下载文档原格式
引言2000年11月2日，XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。
经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。
（一）、课题研究的背景和缘由XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。
（二）、本项报告的主要任务理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。
（三）、本项报告的基本逻辑结构：（四）、课题研究的意义透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。
（五）、数据来源：1. 问卷调查：对XX公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）；2. 深度汇谈：对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈；3. 实地调研：对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司1999年、2000年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；5.职能定位：对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。
（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。
一、前言随着我国经济社会的快速发展，企业组织结构和管理模式不断调整。
为提高企业核心竞争力，加强组织效能，我司于近期开展了组织诊断工作。
本次诊断旨在全面了解企业组织现状，找出存在的问题，并提出改进建议，以推动企业持续健康发展。
二、诊断背景本次组织诊断工作主要针对我司的组织结构、人力资源、管理流程等方面进行。
诊断过程中，我们结合企业实际情况，运用科学的方法和工具，对组织各环节进行了全面、深入的分析。
三、诊断结果1. 组织结构方面（1）部门职责不清，部分岗位重叠，导致工作效率低下。
（2）组织层级过多，信息传递不畅，影响决策效率。
（3）部门间沟通协作不足，存在条块分割现象。
2. 人力资源方面（1）人员结构不合理，专业人才缺乏，制约企业发展。
（2）员工激励机制不完善，员工积极性不高。
（3）培训体系不健全，员工技能提升缓慢。
3. 管理流程方面（1）部分流程环节繁琐，影响工作效率。
（2）审批流程过长，导致决策效率低下。
（3）信息化程度不高，数据共享困难。
四、改进建议1. 优化组织结构（1）明确部门职责，避免岗位重叠。
（2）精简组织层级，提高信息传递效率。
（3）加强部门间沟通协作，打破条块分割。
2. 优化人力资源（1）加强人才引进和培养，优化人员结构。
（2）完善激励机制，提高员工积极性。
（3）建立健全培训体系，提升员工技能。
3. 优化管理流程（1）简化流程环节，提高工作效率。
（2）缩短审批流程，提高决策效率。
（3）加强信息化建设，实现数据共享。
五、总结通过本次组织诊断，我们全面了解了企业组织的现状，找出了存在的问题。
针对这些问题，我们提出了相应的改进建议。
相信在全体员工的共同努力下，我司的组织效能将得到有效提升，为企业持续健康发展奠定坚实基础。
公司状况组织诊断一、公司状况诊断的程序按照合理的诊断程序进行经营组织诊断，有助于提高诊断工作的质量和效率。
（一）了解企业经营组织状况组织经营诊断既然是对整个经营组织进行的，因此首先要对组织概况进行调查。
1、现行组织机构图的调查。
这是对全体构成人员的图表进行调查。
调查对象包括经营者、从业人员的组织机构图。
例如，现行机构图、旧机构图、组织机构图、建立组织的特点等。
在调查过程中，要画出现在的职能组织图，按照组织图通过访问调查法听取对机构的意见。
2、职务状况调查。
调查的对象是对各个经营层、各部门或同级各职务是否都明确地规定了权责范围。
进行调查时，要针对以下项目展开：（1）各职务人员是否能清晰地理解他在整个组织中所起的作用，以及与组织的关系。
（2）是否能准确客观地对各职务人员的能力、业绩进行考评。
（3）是否有考评各职务人员的指标依据。
3、职权操纵调查。
调查的对象是从整个企业动身，对组织中各业务活动方式进行操纵调查。
这种操纵调查要对某些业务活动进行操纵的各单位的职能、职责和关系进行了解。
同时，还要了解各经营层权限的来源和限度，以及在评价其成果时采纳的方法。
4、组织规定及分工规定的调查。
调查对象是对董事会、全面经营层、部门经营层、现场治理层及其他要紧职务所规定的性质的种类。
制定和贯彻这些规定，是为了紧密配合经营负责人的参谋部门的工作。
因此，对制定这些规定的部门进行调查也是特不重要的。
在调查过程中，一定要将调查深入到同一组织过程的最下层。
5、公司业务程序的调查。
调查对象是有关职务分析、治理规定、业务程序规定、董事会制度、常务会制度、预算操纵制度、传阅审批制度、授权手续规定、企业内部规定、内部报告制度、组织监察规定等方面的程序。
6、组织机构的调查。
关于执行业务部门的调查，要调查最高经营治理层的组织，特不是要调查董事会制度的责任和权限。
此外，关于支持业务部门的调查，则以参谋组织、委员会制度为调查对象。
对科室设立方针的调查方法，其对象为各功能组织、各种产品组织、各区域市场组织的种类和设立缘故。
某公司组织诊断报告一、背景及问题描述近期，公司面临一系列经营问题，包括销售额下降、市场份额减少、员工流失率上升等。
为了解决这些问题，该公司决定进行组织诊断，找出问题的原因和解决方法。
二、组织诊断方法为了进行有效的组织诊断，我们采用了以下的方法和工具：1.定性和定量研究：我们通过问卷调查、个别访谈和焦点小组讨论等定量和定性的研究方法，获得员工对公司现状和问题的看法和意见。
2.数据分析：我们收集了公司的财务数据、销售数据和员工数据，并进行了数据分析，以找出问题和趋势。
3.SWOT分析：我们对公司的优势、劣势、机会和威胁进行了分析，以了解公司的竞争力和发展潜力。
4.环境扫描：我们对公司所处的外部环境进行了扫描，了解行业趋势和竞争对手的战略举措。
5.组织结构分析：我们分析了公司的组织结构、岗位设置和权责分配，以了解公司的组织效能和信息流动情况。
三、诊断结果根据我们的研究和分析，我们得出以下结论：1.市场竞争加剧：行业竞争日趋激烈，公司面临来自新进入者和现有竞争对手的压力。
这导致公司销售额下降和市场份额减少。
2.产品竞争力不足：公司产品的质量和创新力不足，无法满足消费者的需求和期望。
这导致了市场份额减少和客户流失。
3.组织结构僵化：公司的组织结构缺乏灵活性，信息流动不畅，导致决策滞后和反应迟钝。
4.员工流失率上升：由于公司的福利待遇和职业发展机会不够吸引人，员工流失率上升，导致公司的人力资源稳定性下降。
四、解决方案基于上述诊断结果，我们提出以下解决方案：1.加强产品研发和创新：为了提高产品竞争力，公司应加大对研发和创新的投入，开发出更具市场竞争力的产品。
2.优化组织结构：公司应重新设计组织结构，增加横向沟通和协作，提高信息流动效率。
同时，应建立灵活的决策机制，以便能够快速响应市场变化。
3.提升员工福利和职业发展机会：公司应提高员工的薪酬和福利待遇，同时提供广阔的职业发展机会，以增加员工的工作满意度和留存率。
引言2XXX年XX月XX日，XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。
经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。
（一）、课题研究的背景和缘由XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。
（二）、本项报告的主要任务理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。
（三）、本项报告的基本逻辑结构：（四）、课题研究的意义透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。
（五）、数据来源：1. 问卷调查：对XX公司近XXX人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）；2. 深度汇谈：对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司XX位中高层主管的非结构化深度访谈；3. 实地调研：对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司XXXX年、2XXX年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；5.职能定位：对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。
（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。
组织能力表现评估报告组织能力是指一个人在规划和安排事务时，有效地利用资源、合理分配时间、并能够有条理地完成工作的能力。
而组织能力的表现则是指个人在实际工作环境中所展示出来的组织能力水平。
本文将对某个员工的组织能力表现进行评估。
该员工在日常工作中展现出较高的组织能力水平。
首先，他能够快速、准确地理解任务要求，并能够将其拆解为具体的工作步骤。
在完成分解之后，他会制定详细的计划，并根据工作的紧急程度和重要性进行优先级排序。
他清楚地知道每个任务应该在何时开始、何时完成，并能够根据实际情况进行灵活调整。
其次，该员工在资源的合理利用方面也表现出色。
他能够有效地安排时间，合理分配工作量，并能够保持高效率的工作状态。
他善于利用各种工具和技术，提高工作效率，确保任务能够按时完成。
他还能够灵活运用团队资源，合理分配工作任务给各个团队成员，并能够与团队成员进行良好的协作、沟通，确保工作的协同进行。
此外，该员工在工作过程中具有较强的组织和计划能力。
他能够在开始一项任务之前充分考虑各种可能的风险和难题，并提前制定相应的解决方案。
在工作中遇到困难时，他能够迅速分析问题的根本原因，并提出切实可行的解决方案。
他还能够合理评估自身和团队的能力，根据实际情况进行资源调整，以提高工作效率和质量。
尽管该员工在组织能力方面表现出色，但仍存在一些需要改进的地方。
首先，他需要更加注重细节。
在工作中，有时会出现疏忽或遗漏细节的情况，这可能会对工作进度和质量产生一定的影响。
其次，他需要进一步加强自己的领导能力。
在团队协作中，他有时会过于依赖和倚赖团队成员，缺乏主动承担责任的能力。
他需要学会更好地与他人进行合作，充分发挥自己的领导潜力。
综上所述，该员工在组织能力方面表现出色，能够快速、有条理地完成工作，并能够有效地利用资源、合理分配时间。
然而，他仍需要注意细节，并进一步加强自己的领导能力。
通过不断地学习和实践，相信他的组织能力会越来越出色。
组织诊断报告目录组织诊断报告 (1)引言 (1)背景介绍 (1)目的和意义 (2)组织诊断的概念和方法 (3)组织诊断的定义 (3)组织诊断的目标 (4)组织诊断的方法和工具 (5)组织诊断的过程 (6)数据收集 (6)数据分析 (7)问题识别和优先级排序 (8)制定改进计划 (9)组织诊断的结果和建议 (11)问题分析和诊断结果 (11)建议和改进方案 (12)实施计划和时间表 (13)总结和展望 (14)总结诊断过程和结果 (14)展望未来的改进效果 (15)结束语 (15)引言背景介绍组织诊断报告是对一个组织进行全面分析和评估的重要工具。
通过对组织的背景介绍，可以为读者提供一个全面的了解，包括组织的历史、目标、结构、文化和环境等方面的信息。
本文将对某个组织的背景进行介绍，以便为后续的组织诊断提供必要的背景知识。
一、组织的历史该组织成立于XX年，起初是一个小型企业，专注于XX领域的业务。
经过多年的发展，该组织逐渐壮大，并扩展了业务范围。
如今，它已经成为该行业的领军企业之一，拥有广泛的客户群体和良好的声誉。
二、组织的目标该组织的目标是成为行业内的领先者，提供高质量的产品和服务，满足客户的需求，并为股东创造可持续的经济回报。
为了实现这些目标，该组织制定了一系列的战略计划，并不断进行业务创新和改进。
三、组织的结构该组织采用XX结构，分为多个部门和团队，每个部门负责不同的职能和任务。
高层管理团队负责制定组织的战略和决策，中层管理人员负责协调各个部门的工作，基层员工负责具体的业务操作。
组织结构清晰，职责明确，形成了一个高效的工作体系。
四、组织的文化该组织注重员工的发展和培训，鼓励员工创新和团队合作。
组织文化强调开放、透明和互信的价值观，鼓励员工积极参与决策和问题解决过程。
此外，该组织还注重员工的工作生活平衡，提供良好的福利和员工关怀措施。
五、组织的环境该组织所处的行业环境竞争激烈，市场需求不断变化。
同时，政府法规和政策也对该组织的运营产生一定的影响。
***公司组织诊断报告一、诊断项目整体进程回顾二、公司发展及所处阶段回顾三、诊断结果详述四、目前核心问题及解决思路正文内容一、诊断项目整体进程回顾二、公司发展及管理所处阶段回顾1.公司发展回顾2.公司成功基因分析（1）战略（2）团队（3）文化……3.公司管理所处阶段分析4.目前公司发展与管理的主要矛盾点分析三、诊断结果详述1.Box1使命目标（战略规划能力）（1）基于使命愿景的战略目标、里程碑节点是否清晰？（2）大家是否认同、兴奋？（3）实现战略落地的核心抓手是什么？（关键成功要素）（4）核心KPI是否清晰可衡量，是否有效分解到部门？2.Box2结构组织（组织规划能力）（1）组织架构的现状是什么？（2）架构中哪些部门是支撑主营业务的？哪些部门是支撑辅助业务的？横向和纵向是否责权清晰、汇报关系明确？（3）架构中哪些是关键岗位？现在的关键岗位是否真的是架构中的核心点？核心岗位现有人员的匹配状况如何？（关键人才到岗及时率及匹配度、人员盘点、胜任力模型）（4）基于未来组织还需要搭建哪些能力？（架构调整、人员配置、后备人才梯队建设）3.Box3流程关系（1）核心职能有哪些？（2）核心流程有哪些？运行的现状如何？（3）正式组织内不同层级的关系如何？（4）非正式的小团体有哪些？4.Box4奖励激励（1）对什么行为和结果给予奖励？（价值观）（2）多长时间给予一次奖励？奖励的方式有哪些（绩效、薪酬、福利）？（3）奖励是否公平、有效（是否支持业务的发展）？5.Box5支持工具（1）可以使用的内外资源有哪些（硬件、软件）？（2）是否有彼此都认可的解决问题的工具及方法？6.Box6管理领导力（1）目前的管理者是否能指明方向，使众人行？（2）目前的管理者是否能排兵布阵，知人善用？（3）目前的管理者是否能建机制，造土壤？（4）目前的管理者是否能驱动梦想，奖罚分明？（5）目前的管理者是否能协调资源，扩大影响力？四、目前核心问题及解决思路1.使命愿景与战略意图方面（组织动力）2.价值观与企业文化方面（组织合力）3.战略规划能力方面（1）业务规划能力（2）组织规划能力4.组织执行能力方面（1）目标问责能力（2）人才选育能力（3）组织变革能力5.专业能力方面（1）人力资源（2）财务（3）研发（4）产品设计（5）供应链（6）渠道（7）销售（8）营销（9）品牌…………。
组织诊断报告范文一、背景介绍本诊断报告旨在通过对组织进行全面的分析和评估，揭示组织内部的问题和潜在挑战，并提出相应的解决方案，以实现组织的持续发展。
本次组织诊断的对象为XXXX公司，该公司成立于XXXX年，是一家专注于XXXX领域的企业，目前已经发展壮大为XXXX规模。
二、诊断方法在本次诊断中，我们采用了多种方法进行数据收集和分析。
包括但不限于：面谈与座谈会、员工问卷调查、文件和数据资料的收集、绩效评估和观察等。
通过综合利用这些方法，我们得以对组织内部的各个方面进行深入的了解和评估。
三、组织分析1.组织结构与管理通过对组织结构的分析，我们发现XXXX公司的组织结构相对扁平，决策权下放到具体部门和岗位层面。
然而，这种结构也存在一些问题，比如组织内部沟通不畅、责任不明确等。
此外，对于跨部门协作和团队合作的机制还不够完善，需要加强与不同部门之间的沟通与协作，提高工作效率和协同能力。
2.人力资源管理在人力资源管理方面，XXXX公司存在一些问题，如员工流失率较高、员工满意度不高等。
我们发现原因主要有：薪酬福利待遇不够吸引人、晋升通道不明确、员工发展机会有限等。
建议公司加强员工福利待遇的考核和改善，搭建员工晋升通道，提供更多的员工发展机会，以提高员工满意度和减少员工流失。
3.组织文化XXXX公司的组织文化表现出积极向上、以客户为中心的特点，员工对公司的认同感较高。
然而，仍然存在一些不足之处，比如沟通不畅、创新氛围不浓等。
建议公司加强沟通和协作培训，鼓励员工提出新思路和创新点子，为企业发展注入更多活力。
四、问题与挑战在分析和评估过程中，我们发现了一些问题和潜在挑战，主要包括但不限于：1.组织内沟通不畅，导致信息传递不及时、工作效率低下等问题。
2.员工流失率较高，员工满意度不高，需要关注员工的福利待遇和发展机会。
3.跨部门协作和团队合作机制不够完善，需要强化与不同部门之间的沟通与协作。
4.创新氛围不浓，需要鼓励员工提出新思路和创新点子。
2018组织能力诊断报告通用报告在当今竞争激烈的商业环境中，组织能力已成为企业取得成功的关键因素之一。
为了深入了解组织的运行状况，发现潜在问题，并为未来的发展提供有力的支持，我们对 2018 年的组织能力进行了全面的诊断。
一、诊断背景与目的随着市场的快速变化和竞争的加剧，企业需要不断提升自身的组织能力以适应新的挑战。
本次诊断旨在全面评估组织在战略执行、人才管理、组织架构、流程优化等方面的能力，找出优势和不足，为制定针对性的改进措施提供依据。
二、诊断方法本次诊断采用了多种方法，包括问卷调查、员工访谈、绩效数据分析以及标杆对比等。
通过广泛收集不同层面员工的意见和反馈，以及对客观数据的深入分析，确保诊断结果的全面性和准确性。
三、组织能力现状评估1、战略执行能力目标清晰度：组织的战略目标在高层层面较为明确，但在向下传递过程中存在一定程度的模糊和误解，导致部分部门和员工对工作重点的把握不够准确。
资源配置：资源分配与战略重点的匹配度有待提高，部分关键业务领域资源投入不足，影响了战略的推进速度。
监控与调整：战略执行的监控机制不够完善，难以及时发现偏差并进行有效的调整。
2、人才管理能力人才吸引与保留：在招聘方面，对高端人才的吸引力不足，同时存在一定的人才流失现象，特别是关键岗位的骨干员工。
培训与发展：培训体系不够完善，缺乏个性化的培训计划，员工的职业发展路径不够清晰，影响了员工的积极性和忠诚度。
绩效管理：绩效评估指标不够科学合理，过于注重短期业绩，忽视了对员工能力和潜力的评估，导致绩效激励效果不佳。
3、组织架构部门协同：部门之间的沟通协作存在障碍，职责划分不够清晰，导致工作推诿、效率低下的情况时有发生。
决策效率：决策流程冗长，信息传递不畅，影响了决策的及时性和准确性。
灵活性：组织架构的调整不够灵活，难以快速响应市场变化和业务发展的需求。
4、流程优化业务流程：部分业务流程繁琐复杂，存在重复劳动和不必要的环节，降低了工作效率和客户满意度。
