国际工程项目风险管理案例

由一则国际工程项目案例探讨保函管理中的风险防范问题保函作为有效保证收益人合法权益的重要手段，现已成为各国工程项目中普遍采用的担保形式。

然而，在项目运作过程中，业主利用保函条款滥用索兑权的情况也时有发生，为项目申请人带来巨大的风险与隐患。

本文通过一则国际工程项目案例，分析了保函管理过程中存在的主要风险，包括不可抗力潜在风险、不合理索赔风险和合同条款争议风险等，进而提出了有效规避保函风险的具体对策。

国际工程项目中的保函是依法设定，对工程项目进行义务保证的担保合同。

其中包括被保证人需履行的承诺、债务、补偿，以及受益人权益规定等，是工程投标和承包合同不可或缺的重要部分。

保函的形式与种类多样，在国际工程项目中，预付款保函、履约保函、投标保函与质量保函等都是较为常见的形式。

并且，其独立于国际工程项目的基础合同，一经开出便不得在有效期内撤销，可以有效保证保函受益人的合法权益，以及基础交易的顺利完成。

本文从一则国际工程相关案例出发，重点介绍了保函管理过程中可能存在的风险，并提出了相应的应对措施，将有助于我国承包商规避国际项目风险。

一、案情简介2013年，作为分包商的甲公司承建了D国乙公司的监狱项目。

以乙公司为受益人，甲公司开立了预付款保函和履约保函。

为索款方便，保函通过中国银行转开至D国的当地银行。

2013年年底，D国劳工部针对非法入境人员，由收容制度更替为遣返制度，因此原定的监狱数量剧减，从而导致该项目被终止。

截止到项目终止，甲公司共收到乙公司约720万美元的工程预付款。

但是，乙公司对甲公司的已完成实施项目认可产值约为280万美元。

所以在工程合同被迫终止时，乙公司要求甲公司立即返还剩余款额，约为440万美元。

否则，乙公司将采取没收预付款保函索兑的行为。

并且乙公司还要求，甲公司需签订书面协议来放弃索赔，包括之前履行其他合同约100万美元的部分索赔，并将此作为退还预付款保函和履约保函的条件。

然而甲公司认为，项目部工作进度缓慢是由于预付款支付滯后而造成，并且在项目终止的时候，乙公司仍然未结清预付款的全部款额。

摘 要随着我国对外开放政策的逐年推进、积极鼓励我国企业进入国际市场，各行各业竞相走出国门开展境外业务，国内承包工程企业也不例外。

然而境外工程项目不同于其他行业，本身具有规模大、工期长、工作范围广、影响重大等特点，且投资巨大，涉及国家相关政策以及融资贷款等方面内容，既与所在国项目周边行业息息相关又与我国输出物资、技术等紧密联系，同时还有可能影响国与国间的关系，因此该类项目在境外的实施面临了更多的风险和挑战。

对外承包工程业务需求的增长，使得我国工程项目管理水平也面临着国际化的考验。

相对于国外工程项目管理的发展状态，我国的项目管理起步稍晚，但境外工程项目在管理方面遇到的困难主要来自各国不同文化、经济、政治背景差异引起的协调、运作障碍。

在不够熟悉的环境下面临这些困难，势必使项目存在诸多风险隐患，因此，项目风险管理便显得尤为重要。

风险指的是无法确定其发生可能性的、对项目参与方或项目本身造成损害的危险。

对项目风险的管理简而言之，就是根据分析已获得的信息，对项目整个过程中的风险及其损害进行识别、评估、应对、全过程监控，最终达到最大程度规避损失、获取利益的过程。

境外承包工程项目中的风险无处不在，根据实际工作中对项目风险管理的接触，笔者按照不同的性质将承包工程项目中存在的风险划分为自然环境风险、物质风险、财政风险、政治环境风险、技术风险以及合同风险六大类，便于识别及管理。

风险管理是一门实用型技术，与项目管理相同，必须存于实践并不断接受实践的验证。

因此要提高项目风险管理水平，必须参与实际项目。

笔者所在的企业——中国天辰工程有限公司（简称TCC），是我国大型国有承包工程企业，是化学工业部第一设计院根据国企改革的进程由单一设计单位转变而来的工程公司，因此本身具有完整的设计班底，相较于其他单纯的工程公司而言具有极强的设计优势。

由于其国有背景，TCC境外工程项目的开展在国内承包工程企业中属于起步较早的，于上个世纪八十年代中期接触第一个境外工程项目。

国际工程项目合同管理案例分析某国公司A与外国公司签订了一项国际工程项目合同，该项目涉及金额巨大，工期长，技术要求高。

由于双方对合同条款的理解存在差异，以及文化背景、法律法规等方面的差异，导致项目进展过程中出现了一些纠纷和问题。

为了解决这些问题，双方决定聘请专业的合同管理团队进行调解和协商。

合同管理团队对双方的合同进行了详细的审查和分析。

他们发现，虽然合同中明确规定了各方的权利和义务，但对于一些细节问题，如工程量的计算方法、工程质量的标准等，并没有做出具体的规定。

这导致了双方在实际操作过程中产生了分歧。

因此，合同管理团队建议双方对合同进行修改和完善，明确各项条款的具体含义和操作流程。

合同管理团队还注意到，由于文化背景的差异，双方在沟通和协作方面存在一定的障碍。

例如，A公司在与公司的沟通中，过于强调自己的利益诉求，而忽视了对方的需求和感受；而公司在与A公司的协作中，则过于拘泥于形式和程序，导致工作效率低下。

针对这些问题，合同管理团队提出了一系列解决方案，如加强跨文化培训、建立有效的沟通机制等。

合同管理团队还发现，双方在执行合同过程中存在一定的法律风险。

例如，A公司在支付工程款时，没有严格按照合同约定的时间和方式进行，导致公司的资金链出现问题；而公司在履行合同过程中，也存在一些违规行为，如使用不合格的材料、偷工减料等。

为了防范这些法律风险，合同管理团队建议双方加强对合同执行情况的监督和检查，确保各方都能按照合同约定履行职责。

经过合同管理团队的努力，双方最终达成了一致意见，对合同进行了修改和完善，并建立了更加紧密的合作关系。

项目得以顺利进行，取得了圆满的成功。

总结：。

２００９年１２月第７卷第１２期项目管理技术ＰＲＯＪＥＣＴ　ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ　ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ０　引言我国企业在境外承担国际工程项目的步伐逐渐加快加大，大多数企业主观上非常重视项目风险管理技术在国际工程中的应用，然而有些企业还缺乏建立国际工程项目风险管理机制与知识体系的能力，亟须加强工程项目风险管理实用技术的引进、项目风险管理核心人才的培养与项目经验的总结。

在全球化经济的大环境下，境外国际工程是高风险项目，主要体现在当中国企业文化背景的公司独立或以联合体形式承包大型国际项目时所存在的不确定性和可能带来影响项目盈利目标实现的风险。

目前国际工程的业主、金融投资机构与国际工程公司在招投标时就要求企业必须具有工程项目风险管理的机制、体系、人才团队、风险管理规程与实施执行能力。

驾驭国际工程项目风险的能力正逐渐发展成为我国企业“走出去”的核心竞争力。

本文针对国际工程项目风险管理的特点，论述从两个层面建立风险管理机制，即企业级风险管理（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　Ｒｉｓｋ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＥＲＭ）和项目级风险管理（Ｐｒｏｊｅｃｔ　Ｒｉｓｋ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＰＲＭ）体系与操作流程。

企业级风险管理是指从宏观层面为了保证承担境外大型工程项目的企业将　“走出去”的决策风险与竞争力风险控制在其可以承受的范围之内，即在适当的市场做正确的项目（Ｄｏ　ｔｈｅ　Ｒｉｇｈｔ　Ｐｒｏｊｅｃｔ）。

项目级风险管理则是从微观层面对境外大型工程项目进行风险管理，即对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程。

为了使项目取得良好的经济效益与社会效益，做好健康、安全与环境（Ｈｅａｌｔｈ，Ｓａｆｅｔｙ　ａｎｄ　Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ，ＨＳＥ）风险管理，从实施细节，特别是从施工本质安全风险方面加以保证，并在业主的苛刻条件下和国际工程市场的激烈竞争中做好项目，获取盈利，即正确地做项目（Ｄｏｔｈｅ　Ｐｒｏｊｅｃｔ　Ｒｉｇｈｔ）。

在全面掌握项目资料的基础上总结分析具体实际案例，即专家提供咨询服务，协助我国某石化企业在承包境外大型石油化工国际工程项目中建立全方位风险管理机制，取得全过程参与风险管理实施的经验。

海外（非洲KDA输电线路项目）的风险管理（中国电力工程顾问集团华北电力设计院有限公司，北京100120）项目进行中有效地对各种风险进行管理有利于做出正确的决策、有利于保护资产的安全和完整、有利于实现经营活动目标，对企业来说具有重要的意义。

本文结合NCPE的非洲KDA输电线路项目，阐述了项目风险管理的相应措施，对海外项目的管理具有指导意义。

标签：风险管理;KDA;海外项目1 概述国际工程承包是一项高风险事业，但国际工程市场极其可观的利润对各国承包商仍然有极大的吸引力，没有不具风险的纯利润，也没有无利润的纯风险[1]。

关键是在于承包商能不能在投标和经营的过程中做好风险管理，风险管理的一般特点：（1）风险管理管贯穿于项目实施的全过程之中。

（2）风险管理的对象是可以求出其概率分布的事件。

（3）与项目有关的各方，其风险管理的内容是不同的。

（4）风险管理的方法是通过风险辨别，风险评估和风险控制三个步骤进行的。

（5）风险管理的目的是避免和减少损失[2]。

2 海外（非洲KDA工程项目）风险管理案例1999年2月15日NCPE签订总承包合同后，项目经理从承包商的合同管理角度出发，编写了《承包商风险管理简介》，指明：一个总承包工程项目风险管理的重点应放在潜在的危害风险的识别、评估和控制上。

2.1 项目风险识别项目部对风险的识别工作贯穿项目启动、策划、实施和监控以及收尾五个阶段的全过程，其要点归纳如下：在项目2000年6月第一次启动阶段，项目部依据主合同参照《承包商风险管理简介》内容，按风险来源分别列出了：政治风险、经济风险、技术风险、管理风险和公共关系方面风险等五大类风险因素“初始清单”。

在项目2001年8月第二次启动阶段，项目部以“风险因素识别法”[3]进行不确定性分析筛选定出可能成为“潜在风险＼严重危害”共计10条风险因素“工作清单”。

（1）项目所在国的政权更迭、政治经济情况恶化，业主方办事效率低下、政府官员腐败导致项目被迫终止、毁约或严重延期;（2）物价上涨、合同价格调整和业主资金不到位、拖延付款，导致项目难以推进;（3）清关手续繁杂、办事效率低下造成工期严重延误;（4）施工分包商严重违约、组织协调工作失误、风险责任不清导致工期延误;（5）酷暑、雨季、植被茂密对勘测、施工的影响导致费用增加，工期延误;（6）技术规范要求苛刻导致执行困难;（7）业主方要求的重大变更导致执行困难;（8）运输分包商选择失误导致材料损伤和工期延误;（9）咨询工程师/业主拖延报审文件时间，导致工期延误;（10）项目部自身管理不善，导致成本增加、工期延误。

国际工程风险管理案例分析引言：国际工程项目的风险管理是确保项目能够按时、按质、按预算完成的重要环节。

由于国际工程项目的复杂性和不可预测性，风险管理对于提高项目成功率和减少损失非常重要。

本文将分析一个国际工程项目的风险管理案例，以探讨风险管理在国际工程项目中的应用和效果。

案例：中国企业参与巴西一座大型高速公路项目的风险管理背景：该中国企业作为总承包商参与了巴西一座大型高速公路项目的建设。

该项目的预算巨大，并且由于地理环境和文化差异等因素，有许多潜在的风险需要管理。

为了确保项目的顺利进行，该企业采取了一系列的风险管理措施。

风险识别：该企业与项目团队一起进行了全面的风险识别工作。

他们分析了项目的整体情况，包括地理环境、政治因素、文化差异等，并与巴西政府和当地专家进行了沟通。

通过这些工作，他们识别出了可能对项目造成影响的潜在风险，如政策变动、物资供应链问题等。

风险评估和优先级排序：识别出潜在风险后，该企业对每个风险进行了评估，并根据其对项目的可能影响和发生的概率进行排序。

他们使用风险矩阵和概率-影响图等工具来对风险进行量化和分析，以便能够更好地控制风险。

风险应对策略：该企业制定了一系列的风险应对策略，以应对不同的风险。

例如，针对政策变动的风险，他们与巴西政府建立了良好的合作关系，以及提前准备了应对不同政策变化的方案。

针对物资供应链问题的风险，他们与当地供应商建立了合作关系，并实施了备用供应链策略。

此外，他们还制定了应急预案，以应对意外风险，如自然灾害等。

风险控制和监测：该企业采取了一系列的措施来控制和监测风险的发生和发展。

他们建立了风险监测和报告机制，确保能够及时了解项目中的各种风险情况。

此外，他们还制定了风险控制措施，如加强项目的管理和监督，提高质量管理水平等。

风险应对和纠正：在项目进行过程中，该企业及时应对和纠正了一些发生的风险。

例如，在政策变动的情况下，他们与巴西政府进行了积极的沟通和协商，以解决与项目相关的问题。

国际工程风险管理案例分析在国际工程项目中，风险管理是至关重要的。

本文通过一个实际案例，对国际工程风险管理进行分析。

该项目是一家国际化工公司在非洲某国进行的一项新建厂房工程。

该工程的目标是建设一座年产能为100万吨的化学品厂。

在工程开始之前，项目团队对风险进行了全面的评估，并制定了相应的风险管理计划。

首先，项目团队识别了可能的风险因素，包括政治不稳定、土地纠纷、施工材料供应问题等。

然后，团队就每个风险因素进行了定性和定量的分析，评估了其发生概率和影响程度。

根据评估结果，团队确定了重要的风险事件，并制定了相应的应对措施。

在施工阶段，项目团队遇到了一项名为“土地纠纷”的风险事件。

在开工前夕，当地居民声称该土地是他们的祖传土地，并要求停工。

这一事件严重威胁到了项目的进展和安全。

项目团队立即采取了措施，与当地政府和居民代表进行了沟通和协商。

他们组织了一次公开听证会，听取了各方的意见，并说明了项目对当地经济发展的重要性。

最终，通过合理的补偿和安排，项目团队解决了土地纠纷并继续施工。

另一个重要的风险事件是政治不稳定。

在工程进行的过程中，当地政府发生了变更，新政府对外资项目持更加审慎的态度。

这给项目的运营和管理带来了不确定性。

项目团队意识到这一风险，并与新政府进行了密切的沟通和合作。

他们积极寻找合作机会，与政府就环保、社会责任等问题进行了长期的讨论，以便在政策变更时能够及早作出调整。

通过对这些风险事件的应对，项目团队成功地实施了该工程，并在预定时间内完成了所有工作。

该工程对当地经济的发展和国际工程领域的技术进步产生了积极的影响。

综上所述，该案例展示了国际工程风险管理的重要性。

通过制定风险管理计划、识别重要的风险事件并采取相应的应对措施，项目团队能够应对各种风险并确保项目的成功实施。

然而，风险管理是一个持续的过程，项目团队需要保持警惕并及时作出调整，以适应各种变化和不确定性。

安徽建筑中图分类号：TU723文献标识码：A文章编号：1007-7359（2023）4-0186-02DOI:10.16330/ki.1007-7359.2023.4.0700引言国际工程与普通的内地工程不同，东道国的地理环境、宗教信仰、民俗文化等因素都会对国际工程施工进度产生影响，而中资企业承包国际工程项目时如何在遭遇不可抗力事件的同时，仍能按照合同和业主方的要求做好项目履约工作、达到项目预期经营目标成为了中资企业面临的最大问题。

1阿尔及利亚国防部基础设施管理局项目（以下简称A 项目）概述1.1项目简介该项目位于阿尔及利亚地区，是由阿尔及利亚国防部基础设施管理局发包，安徽建工集团承包的ACEG-JHC 联合体工程。

原合同金额为34851.92万元，合同工期17个月，因疫情原因导致实际工期43个月，严重影响工程进度。

1.2工程主要任务进度计划表图1项目各阶段进度明细表-甘特图由图1可知，项目原定开工时间为2019年1月25日，竣工时间为2020年6月29日。

因疫情影响，进度大大受阻，直到2022年8月31日才完全竣工。

2疫情期间A 项目进度风险识别通过对A 项目整体情况进行综合分析，影响该项目进度实施的疫情风险可以划分为两大类：项目外部风险以及项目自身风险。

项目外部风险包括经济、社会、自然环境等方面的风险，项目自身风险包括资金风险、技术风险、管理、新冠疫情人员健康风险。

2.1外部风险2.1.1经济风险①利率风险。

由于疫情原因以及阿尔及利亚自身国内的诸多因素导致阿尔及利亚第纳尔自2019年起持续贬值。

②税率风险。

阿尔及利亚政府正在进行税制改革，因疫情原因阿国颁布了税收减免政策，但国际公司无法享受该政策，疫情使项目进度大大减缓，变相地加大了国际公司的经营压力。

③经济低迷。

受疫情影响，当地经济持续低迷，短时间内无法恢复。

政府为缓解财政压力以及外汇压力，投资项目减少，大部分项目采取国内招标。

因不具备当地资质，近两年当地市场几乎无新增项目，阿尔及利亚市场经营环境持续恶化。

第1篇一、案例背景某工程项目位于非洲某国，由中国某建筑企业（以下简称“中方企业”）承建。

该项目总投资额为2亿美元，合同工期为3年。

由于该地区法律环境复杂，中方企业在项目实施过程中遭遇了诸多法律风险。

二、案例经过1. 项目投标阶段在项目投标阶段，中方企业对非洲某国的法律环境了解不足，未能充分考虑当地法律法规对工程项目的影响。

在投标文件中，中方企业未对合同条款进行详细审查，导致在签订合同时出现法律风险。

2. 项目合同签订阶段在合同签订阶段，由于中方企业对当地法律法规缺乏了解，未能充分掌握合同条款中的风险点。

合同中存在以下风险：（1）合同工期延误风险：合同中规定，如因不可抗力导致工期延误，工期相应顺延。

然而，合同中对不可抗力的定义模糊，导致在发生不可抗力事件时，双方对工期延误的认定存在争议。

（2）合同变更风险：合同中规定，如因项目变更导致合同价格调整，双方应协商解决。

但在实际操作中，由于当地政府政策调整等原因，项目频繁变更，导致合同价格调整争议。

（3）合同违约责任风险：合同中规定，如一方违约，应承担违约责任。

然而，合同中对违约责任的认定标准模糊，导致在发生违约行为时，双方对违约责任的承担存在争议。

3. 项目实施阶段在项目实施阶段，由于当地法律法规复杂，中方企业遭遇以下法律风险：（1）劳动法风险：非洲某国劳动法规定，企业必须为员工缴纳社会保险、公积金等费用。

由于中方企业对当地劳动法了解不足，未能及时缴纳相关费用，导致与当地员工发生劳动纠纷。

（2）环境保护风险：非洲某国对环境保护要求严格。

在项目实施过程中，中方企业因未遵守当地环境保护法规，导致被当地政府处罚。

（3）税收风险：非洲某国税收政策复杂。

在项目实施过程中，中方企业因未按规定缴纳相关税费，导致被当地税务机关处罚。

三、案例分析1. 项目投标阶段的法律风险在项目投标阶段，中方企业应充分了解非洲某国的法律法规，特别是与工程项目相关的法律法规。

在投标文件中，应对合同条款进行详细审查，确保合同条款符合当地法律法规的要求。

国际EPC工程项目通常为大型工程，资金量大，时间跨度长，需要采办的物资多，业主对技术水平要求参差不齐。

EPC建设模式通常采用总价合同，不允许索赔，承包商负责核实项目信息，承担风险较大。

我国国企组织结构体系尚未完全适应国际EPC总承包模式的客观要求，尽管大型国企规模很大，装备齐全，但实际执行中内部单位利益关系难以平衡，国际项目经验积累不足，对EPC项目适用的FIDIC合同条款认识不到位，项目管理水平较低，对项目中的风险识别和预控应对不力，造成在一些EPC项目上出现巨额亏损或遇到巨大的风险。

较典型的案例是2010年中国铁建承包的“沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目”，采用EPC+O&M总承包模式，由于签约时仅有概念设计，许多细节尚不明确，实施过程中，实际工程量比签约时预测工程量大幅增加，再加上业主方面的一些原因导致项目工作量和成本投入大幅增加，工期出现阶段性延误。

为确保工期进度，降低不良社会影响，铁建公司投入了大量人力、物力和财力加班加点工作，确保项目主体工程按期完工，但导致成本大幅增加，截至2010年9月30日预计亏损高达41.53亿元，向业主申请变更索赔也遇到重重困难。

另一个著名的案例是波兰A2公路项目，2009年9月，中国中铁旗下的两家全资子公司中国海外工程有限责任公司、中铁隧道集团有限公司联合上海建工集团及波兰德科玛设计公司组成联营体，以低于业主一半预算的低价中标，合同签约总价4.5亿美元。

这是迄今为止我国中铁系统在欧盟国家第一个大型基础设施项目，但项目的失败造成非常严重的不良影响。

合同中不利条款有以下几个要点：无预付款，总价锁死、排除一切变更，违约金无上限，赔偿金覆盖直接和间接损失，在波兰法院诉讼..2010年6月正式开工，因大面积拖欠分包商款项，工程被迫停工，预测按期完成工程则将亏损3.95亿美元，承包商中海外联营体权衡之后只能毁约退场。

波兰业主则开出了2.71亿美元的罚单，外加三年内禁止在波兰市场参与招标。