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国内外重大工程项目失败案例及原因
那我就给您说说几个国内外重大工程项目失败的案例和原因：
案例一：悉尼歌剧院。
这悉尼歌剧院啊，那可是相当有名，但它的建造过程可真是一波三折。
原本计划的造价和工期都被大大超出了。
为啥呢？这设计太独特了，那些像贝壳一样的屋顶，施工难度那是相当大。
而且啊，在施工过程中还不断地出现各种问题，一会儿是预算不够了，一会儿是技术难题解决不了。
结果呢，这歌剧院的建造时间比原计划延长了好多，费用也高得吓人。
案例二：美国波士顿大隧道工程。
这个工程啊，本来是想缓解波士顿的交通拥堵问题，结果却成了一个大麻烦。
这预算就严重超支了，原本预计的几十亿美元，最后花了好几百亿。
为啥呢？施工过程中发现了各种意想不到的问题，比如地质条件复杂，地下水位高等等。
而且啊，这工程的工期也一拖再拖，老百姓们那是等得花儿都谢了。
最后好不容易完工了，还出现了一些质量问题，真是让人头疼啊！
案例三：英国千年穹顶。
这个千年穹顶啊，当初建的时候可是雄心勃勃，想成为英国的标志性建筑。
结果呢，游客数量远远低于预期，运营成本又高得离谱，最后只能草草收场。
为啥呢？这地方位置不太好，交通不方便，而且里面的展览和活动也没什么吸引力，大家都不太愿意去。
这就好比开了个店，东西不好卖，还得付高额房租，那可不就得关门大吉了嘛！
这些案例告诉我们，搞工程项目可不能马虎，得充分考虑各种因素，不然就容易出大问题。
您觉得我说得有没有道理呢？。
![国际工程承包案例[优质文档]](https://img.taocdn.com/s1/m/0c3677b9bed5b9f3f90f1ce0.png)
际工程承包案例［优质文档］,,,,,国际工程承包案例《案例1》：某工程采用固定总价合同。
承包商报价时业主仅给了初步设计文件，没有详图。
同时III于做标期较短，承包商没有时间细算。
承包商就按经验匡算了一下，估计为40000m3o合同签订后详细施工图出来，细算后，混凝土量为56000m3o在工程中承包商与业主就设计变更影响产生争执。
最终实际批准的混凝土工作量为66000m3o对此双方没有争执，但承包商坚持原合同工程量为40000m3,则增加了65,,共26000m3;而业主认为原合同丄程量为56000m3,则增加了17. 9%,共10000m3o作为固定总价合同，这个16000m3的差额(即56000—40000)最终就作为承包商的报价失误，山他自己承担。
同样的问题出现在我国的一大型商业网点开发项LI中。
本项LI为中外合资项U,我国一承包商用固定总价合同承包土建工程。
由于工程巨大，设计图纸简单，做标期短，承包商无法精确核算。
对钢筋工程，承包商报出的工作量为1.2万吨，并以此计算总价。
而实际使用量达到2. 5万吨以上。
仅此一项承包商损失超过600 万兀。
，，，，，，，，，，《案例2》某中外合资项目，合同标的为一商住楼的施工工程。
主楼地下一层，地上24层，裙楼4层，总建筑面积36000m2o合同协议书由甲方自己起草。
合同工期为670天。
合同中的价格条款为:，，，，，"本工程合同价格为人民币3500 万元。
此价格固定不变，不受市场上材料、设备、劳动力和运输价格的波动及政策性调整影响而改变。
因设计变更导致价格增减另外讣算。
”，，，，，显然本合同属固定总价合同。
在招标文件中，业主提供的图纸虽号称“施工图”，但实际上很粗略，没有配筋图。
在承包商报价时，国家对建材市场实行控制，有钢材最高市场限价，约1800元/t。
承包商则按此限价投标报价。
工程开始后一切顺利，但基础完成后，国家取消钢材限价，实行开放的市场价格，市场钢材价格在很短的时间内上涨至3500元/t以上。
国际工程总承包项目案例分析之一某大型国际EPC项目合同案例分析国际工程项目的业主往往高度依赖于项目融资，特别是来自银行业的资金支持。
在全球金融危机的影响下，许多银行由于出现巨额亏损、被接管甚至破产等危局，导致大量国际工程项目面临融资困难甚至失败，进而陷入停工甚至终止的困境。
工程总承包商应及时跟踪项目风险，与业主一起承担合同风险，保证工程总承包合同的顺利或逐步实施。
一、 案例背景2007年，中国某国际工程公司（下文中用“承包商”）与非洲某业集团（下文中用“业主”）订立一系列工业生产线的EPC/交钥匙合同包（包括4份EPC/交钥匙合同），其中交钥匙合同均以FIDIC《设计采购施工（ＥＰＣ）、交钥匙工程合同条件》（银皮书）为基础。
但出于避税方面的考虑，每份合同均由岸上合同（OnshoreContract）\离岸合同（OffshoreContract）以及关联协议（BridgingAgreement）三部分构成。
此外，附件中还有一份需要由项目融资机构代理、业主、承包商三方共同签署的直接协议（DirectAgreement）。
合同适用法律为英格兰和威尔士法律，仲裁地点为伦敦国际仲裁院（TheLondonCourtofInternationalAr-bitration,，LCIA）。
双方约定：预付款为合同总价10%，预付款保函及履约保函总额为合同总价的10%；货物部分的90%合同价款采用L/C支付；现场部分的90%合同价款采用T/T支付；合同价款以美元计价，但锁定美元与人民币汇率。
2008年初，承包商与业主签订补充协议，增加预付款比例，同时保函比例相应增加。
2008年4月，承包商向业主提供保函，业主支付相应预付款并申请开立L/C。
截止于2008年6月，承包商已经开展的各项前期工作包括：方案设计；与主要供应商和分包商分别签订各类分供合同，并向其支付分供合同项目下的预付款，按约定开立L、C；前期现场准备工作，包括现场管理人员进驻、临时设施建设、场地平整等。
一、项目背景某国际工程项目位于非洲某国，由中国某建筑企业承建。
项目总投资约10亿元人民币，建设周期为3年。
该项目主要包括办公楼、住宅区、商业设施等。
然而，在项目实施过程中，由于多种原因导致施工失败，给企业带来了巨大的经济损失。
二、失败原因分析1. 设计不合理（1）设计方案未充分考虑当地气候、地质等自然条件，导致施工过程中出现地基沉降、裂缝等问题。
（2）设计方案未能与当地法规、标准相符合，导致施工过程中多次修改，延误工期。
2. 施工管理不善（1）施工队伍素质参差不齐，导致施工质量难以保证。
（2）施工进度安排不合理，未能按时完成施工任务。
（3）施工现场安全管理不到位，导致安全事故频发。
3. 合同管理失误（1）合同条款不明确，导致双方在施工过程中产生争议。
（2）合同执行过程中，未能严格按照合同约定进行，导致工程变更频繁。
4. 外部因素影响（1）当地政治、经济环境不稳定，导致工程款支付困难。
（2）自然灾害（如地震、洪水等）对施工进度产生严重影响。
三、案例分析1. 设计不合理是导致施工失败的主要原因。
在设计阶段，未能充分考虑当地实际情况，导致施工过程中出现诸多问题。
企业应加强设计审查，确保设计方案合理、可行。
2. 施工管理不善是导致施工失败的重要因素。
企业应加强施工队伍管理，提高施工质量；优化施工进度安排，确保工程按时完成；加强施工现场安全管理，降低安全事故发生率。
3. 合同管理失误是导致施工失败的关键因素。
企业应完善合同条款，明确双方权利义务；加强合同执行过程中的监督，确保合同约定得到落实。
4. 外部因素影响也是导致施工失败的原因之一。
企业应密切关注当地政治、经济环境，做好风险评估；加强自然灾害防范，降低自然灾害对施工进度的影响。
四、启示1. 企业在承接国际工程项目时，应充分了解当地自然、人文环境，做好前期调研。
2. 加强设计、施工、合同等环节的管理，确保项目顺利进行。
3. 提高企业应对外部风险的能力，降低自然灾害、政治经济等因素对项目的影响。
班主任先进个人事迹材料一、材料一：学生维稳工作我校的班主任王老师在学生维稳工作中做出了突出贡献。
作为一名班主任，王老师一直把学生的维稳工作放在首要位置，积极引导学生正确处理内外矛盾，帮助他们顺利度过青春期的挑战。
首先，王老师重视学生的心理健康教育。
他关心学生的内心世界，经常组织心理健康教育讲座，帮助学生认识和处理自己的情绪，提高应对压力的能力。
他还积极引导学生拓展兴趣爱好，增加他们的生活乐趣，减轻学业压力。
通过这些措施，不仅使学生的心理健康得到了有效维护，还培养了学生积极向上的心态。
其次，王老师注重培养学生的法制观念。
他定期组织学生开展法制教育活动，引导学生正确了解和遵守法律法规，增强法制意识。
他还特别注重教育学生要懂得维护自己的权益，不让自己受欺负。
在学校发生许多欺凌事件时，他积极与学生家长合作，制定出有效的防范欺凌措施，并积极介入调解，维护受欺凌学生的合法权益。
这些举措大大降低了校园欺凌事件的产生率，维护了学生的正当权益。
最后，王老师始终坚持以身作则，用自己的行为影响和引导学生。
他从小事做起，注重自己的言行举止。
他讲究团队精神，时常组织班级集体活动，促进学生之间的交流和合作，增强班级凝聚力。
他还鼓励学生积极参加社会实践活动，锻炼自己的能力，培养自信心。
他的身教和榜样作用，无形中推动了学生的健康成长。
二、材料二：学生发展引导王老师作为一名优秀的班主任，不仅注重学生的学业发展，还积极引导学生全面发展。
他深知多元发展对于学生的未来至关重要，因此，他尽力为学生提供各种发展机会，帮助他们实现自我价值。
首先，王老师注重学生的思维能力培养。
他在日常教学中注重培养学生的创新思维和解决问题的能力，鼓励学生提出自己的独立见解，并从实际问题中挑战学生的思维方式。
他还经常组织学术竞赛，让学生在比赛中学习交流，培养竞争意识和合作精神。
通过这些活动，许多学生的思维能力得到了有效提升。
其次，王老师积极引导学生参与社团和志愿服务活动。
国际工程承包案例《案例1》某中外合资项目，合同标的为一商住楼的施工工程。
主楼地下一层，地上24层，裙楼4层，总建筑面积36000m2。
合同协议书由甲方自己起草。
合同工期为670天。
合同中的价格条款为：“本工程合同价格为人民币3500万元。
此价格固定不变，不受市场上材料、设备、劳动力和运输价格的波动及政策性调整影响而改变。
因设计变更导致价格增减另外计算。
”显然本合同属固定总价合同。
在招标文件中，业主提供的图纸虽号称“施工图”，但实际上很粗略，没有配筋图。
在承包商报价时，国家对建材市场实行控制，有钢材最高市场限价，约1800元/t。
承包商则按此限价投标报价。
工程开始后一切顺利，但基础完成后，国家取消钢材限价，实行开放的市场价格，市场钢材价格在很短的时间内上涨至3500元/t以上。
另外由于设计图纸过粗，后来设计虽未变更，但却增加了许多承包商未考虑到的工作量和新的分项工程。
其中最大的是钢筋。
承包商报价时没有配筋图，仅按通常商住楼的每平米建筑面积钢筋用量估算，而最后实际使用量与报价所用的钢筋工程量相差500t以上。
按照合同条款，这些都应由承包商承担。
开工后约5个月，承包商再作核算，预计到工程结束承包商至少亏本2000万元。
承包商与业主商议，希望业主照顾到市场情况和承包商的实际困难，给予承包商以实际价差补偿，因为这个风险已大大超过承包商的承受能力。
承包商已不期望从本工程获得任何利润，只要求保本。
但业主予以否决，要求承包商按原价格全面履行合同责任。
承包商无奈，放弃了前期工程及基础工程的投入，撕毁合同，从工程中撤出人马，蒙受了很大的损失。
而业主不得不请另外一个承包商进场继续施工，结果也蒙受很大损失：不仅工期延长，而且最后花费也很大。
因为另一个承包商进场完成一个半拉子工程，只能采用议标的形式，价格也比较高。
在这个工程中，几个重大风险因素集中都一起：工程量大、工期长、设计文件不详细、市场价格波动大、做标期短、采用固定总价合同。
国际工程总承包项目失败案例分析［摘要］近年来，中国建筑企业在国际市场中取得了一定成就，但是与国外优秀建筑企业相比, 中国建筑企业在工程总承包方面的实力还有较大差距，所以在国际工程承包中遭遇了一些挫折。
文章以波兰A2高速公路为例，从投标的前期工作、合同管理、风险管理等方面分析了项目失败的原因，并就该项目带来的启示进行了探讨，以期为中国建筑企业开展国际工程总承包提供借鉴。
近年来，在“走出去”战略的影响下，越来越多的中国建筑企业涌向国际建筑市场，积极拓展国际工程承包业务。
但是，中国建筑企业在由施工总承包模式向工程总承包模式（EPC）转变的过程中，与国外优秀建筑企业相比较而言，在管理水平上还有较大差距，并因此遭受了不少惨痛的失败和挫折。
本文以波兰A2高速公路项目为例，分析中国建筑企业失败的原因，以及从中得到的启示，希望能为中国建筑企业更有效地管理国际工程总承包项目提供借鉴。
一、项目概况波兰A2高速公路工程位于罗兹地区和华沙地区之间，共分5个标段，A标段、C标段是两个最长的标段，设计时速120公里，为波兰最高等级（A级）公路项目。
该工程是波兰政府公开招标项目，中海外联合体于2009年9月中标。
中海外联合体由中国海外工程有限责任公司、中铁隧道集团有限公司、上海建工集团及波兰贝科玛有限公司组成。
该工程是EPC 总承包项目，工期自2009年10月5日至2012年6月4日（含设计期），投标报价为4.47 亿美元（约合30.49亿元人民币）。
这是中国公司在欧盟地区承建的第一个基础设施项目，对进一步开拓欧盟市场具有重要意义。
但是，中海外不及波兰政府预算一半的报价一度引来低价倾销的指责。
针对外界对低价投标的质疑，中海外当时曾对外解释称，公司将“依靠特殊的管理方式压缩成本，并非亏本经营二然而，不久中海外就发现低估了困难。
2011年5月，因为没有按时向波兰分包商支付货款，后者拒绝继续向工地运送建筑材料，并最终造成工程从5月18日起停工。
第1篇一、项目背景近年来，随着我国经济的快速发展，越来越多的中国企业走出国门，参与海外工程项目。
然而，在海外施工过程中，由于种种原因，部分项目出现了施工失败的情况。
本文将以某海外工程项目为例，分析其施工失败的原因及教训。
二、项目概况该项目位于非洲某国，由中国某建筑公司承建。
项目总投资约10亿元人民币，建设工期为3年。
项目主要包括道路、桥梁、排水等基础设施工程。
三、施工失败原因分析1. 设计不合理（1）地质勘察不准确。
在项目前期，地质勘察工作未能准确掌握施工区域的地质情况，导致设计图纸与实际地质条件不符。
（2）设计标准偏低。
在项目设计过程中，设计人员未能充分考虑当地气候、地形等自然条件，导致设计标准偏低，施工过程中问题频发。
2. 施工管理不善（1）施工进度控制不力。
在施工过程中，由于工期紧张，施工单位为了抢进度，忽视了工程质量，导致工程质量问题频发。
（2）施工队伍素质参差不齐。
由于海外施工环境较为艰苦，施工单位未能对施工人员进行严格的选拔和培训，导致施工队伍素质参差不齐，施工质量难以保证。
（3）材料管理混乱。
在材料采购、储存、使用过程中，施工单位未能建立健全的材料管理制度，导致材料浪费、损坏严重。
3. 外部环境因素（1）政策风险。
项目所在国政策多变，导致施工过程中多次出现政策调整，影响施工进度。
（2）自然灾害。
项目所在地区自然灾害频发，如洪水、地震等，对施工进度造成严重影响。
（3）社会治安问题。
项目所在地区社会治安状况较差，施工过程中多次发生盗窃、抢劫等事件，影响施工进度。
四、教训与启示1. 严格设计审查。
在项目前期，要对地质勘察、设计标准进行严格审查，确保设计图纸与实际地质条件相符。
2. 加强施工管理。
建立健全施工管理制度，严格控制施工进度，提高施工质量。
3. 优化施工队伍。
对施工人员进行严格的选拔和培训，提高施工队伍素质。
4. 建立健全材料管理制度。
加强材料采购、储存、使用过程中的管理，降低材料浪费。
国际工程实践案例07工管4班陈龙 20070707342 进入21世纪以来，随着全球经济的复苏，全球建筑工程市场的投资出现快速增长的特点。
据2007年数据统计，我国工程承包企业在非洲投标的项目已占对外投标项目总数的56%，非洲成为我国对外承包工程项目最多的地区。
非洲地区的部分国家，由于石油等资源价格持续高涨，为其大力发展基础设施提供了有利条件。
阿尔及利亚、尼日利亚、赤道几内亚、安哥拉等市场的承包工程项目在快速增加，主要集中在道路、房建、水利、电力等领域。
2007年中非合作得到进一步加强，包括中非合作论坛、政府间框架合作协议，以及我国政府承诺在3年内向发展中国家提供100亿美元优惠贷款及优惠出口买方信贷等一系列举措，对我国对外承包工程发展的促进作用开始显现。
有关数据表明，到2015 年前非洲每年需要200亿美元用于基础设施及其维护工程，如阿尔及利亚政府宣称今后5年将投资7000亿第纳尔（合97亿美元）用于其落后的交通行业建设；而在石油化工等资源领域的投入更大，仅尼日利亚的油气领域投入就达到200亿美元。
可喜的是，我国一些国际承包龙头企业已逐步开始在发展中国家的特大型工程项目竞标中取得较好成绩，如2005年中国土木工程集团和中国机械设备进出口公司等组成的联合体中标“安卡拉－伊斯坦布尔高速铁路二期”两个标段工程项目，总金额累计12.7亿美元；2006年5月中国中信-中铁建联合体中标阿尔及利亚东西高速公路中、西两个标段工程，框架合同总金额约62.5亿美元；10月中国铁道建筑总公司和中国土木工程集团中标尼日利亚的拉各斯至卡诺新建铁路现代化工程项目，总投资83亿美元。
典型成功案例之一：迪拜双塔江苏南通六建承建“迪拜双塔”工程获境外工程鲁班奖中国首次进行的境外工程鲁班奖评选正式揭晓，江苏南通六建建设集团有限公司承建施工的“迪拜双塔”工程在众多工程中脱颖而出，获此殊荣。
迪拜双塔工程是南通六建于2005年年初取得阿联酋无限级经营资格后首个签约总承包的工程项目。
中国某央企集团公司在某中亚国家以交钥匙总承包方式承建的地铁机电系统项目一、项目概况1、项目背景该项目位于某东亚国家最大山脉南麓的首都，又临浩瀚的沙漠，整座城市的空气难以外流，加之在大约 600平方公罩的范围内居住着 1000多万人口，拥有近 300 万辆汽车，城市交通十分拥挤，大量的破旧汽车，廉价的石油制品，造成了城市上空严重污染现象，目前已成为世界上污染最严重的城市之一。
修建地下铁路，缓解交通堵塞和空气污染，已成为一项刻不容缓、也是为该市人民造福的重大工程。
该地铁项目早在 20 年前就已成为项目所在国的国家级重点工程，当时该国政府选派了最优秀的技术人员，采用法国人的技术，进行了大量的土建工程建设。
随着后来与邻国战争的爆发，经济不断衰退，此工程不得不暂且搁浅， 1991 年11月，我国前国家主席对该图进行友好访问，该国前总统表示了希望中国参加该地铁项目建设投标的愿望。
在双方国家领导人的亲切关怀下，我国某央企集团公司与项目所在市城乡铁路公司于 1995年3月正式签署技术合同，于 1996 年 11月合同生效时牙始实施该地铁项目。
该地铁机电系统交钥匙工程是我国建国至今最大的综合性民用机电出口项目之一。
地铁 1、2号线全长49公里，共 43个车站，其中地下线34公罩，地上线15公里，分三期建设。
E卜M2段为一期工程，全长9.154公黾：R卜A卜8段为二期工程，全长29 . 445公里；M1〜X2为三期工程，全长 10 ． 47 公单。
该地铁的全部士建工作包括地下段隧道、车站及铺轨等工作由对方完成。
中方提供线路设计、咨询和铺轨指导。
中方总承包的地铁机电系统合同包括：1、2号线牵引及动力照明输配电网、五座高压变电站、通信信号及控制系统、车站及隧道通风系统和大修厂五个子系统。
合同总金额 2．93 亿美元，中方负责项目85 ％的融资，国内14家主要商业银行及一家保险公司为该项目提供了买方信贷，另外一家国有企业代理某市客车厂提供地铁车辆。
参加该地铁项目的中方分包单位包括多家有实力的承包商， 200 余家主要供货商， 85 ％的产品为中国厂家制造，另有少量部件采购于法国、英国、德国、瑞士、瑞典、西班牙等国家。
地铁一期工程（E2-M2 段）于1999 年12月开始进入系统联合调试，高压送电、牵引网受电、车辆冷滑、热滑等均一次成功，经过阶段性运行，证明系统性能可靠，设备质量良好。
2、项目特点和难点（1）项目所在国方面由于中方只是机电系统的总承包商，，而土建部分则是由对方完成，中方只提供线路设计、咨询和铺轨指导。
这一项目特征决定了中方的进度完全由对方的进度决定，中方在承包的工程中对于项目的实施是相对被动的，特别是设计方面，由对方提供基础资料，中方进行设计，设计完成后，再交由对方审批，过程相对烦琐。
该国政府机关及相关人员的办事效率决定了设计工作的进程。
在建设过程中，对方配套资会不足，造成其所负责的土建和铺轨进度缓慢，影响中方的安装进度，同时也造成不能及时支付该国港口、海关费用，造成设备到港后不能及时清关等，这些因素都严重影响了项目的实施进度，直接导致了项目的拖期。
同时，该国国内政策的变化也在一定程度上影响了项目的进度，例如，该国政府大幅度提高外国人在当地的个人所得税，不但加大了中方承包商的成本，而且给当地中国人出境造成了很大的困难；另外，该国货币对美元汇率的调整，也增大了该市城乡铁路公司对政府的还贷负担，影响了其对项目执行的规划。
（2）中国方面合同金额的 85 ％是中国的银行和金融机构提供的出口信贷，由于工期的严重拖延，导致贷款协议的不断修改，并需重新安排贷款，商务风险不断加大。
地铁I、2号线项目是中方在该国工程承包市场的第一个项目，也是中国企业第一次涉足世界轨道交通市场。
中方央企集团公司抢滩该国轨道交通市场的战略和总承包的胆识令人称道，但还是担负着相当大的风险，同时作为总承包商，需要合理协调诸多分包商，这对于中方公司的能力和水平都是个巨大的考验。
地铁项目中85％左右的设备来自国内，这对于中国机电产品的质量和科技含量也是一个考验。
二、项目管理1、项目组织机构该项目业主是该市城乡地铁公司，中方某央企集团公司是总承包商。
我国有关部门和企业成立了地铁项目协调领导小组；中方公司授权旗下一全资子公司全面负责该项目，并成立了项目指挥部具体实施此项目的领导、指挥和协调；各分承包商及设计、施工单位分别成立项目部，负责项目的实施。
2、项目设计管理项目设计是由对方提供设计基础资料，中方进行设计，设计完成之后交由对方进行审批。
总体设计由北京某设计院完成，其中各个分部由不同的设计单位完成：配电标、通风标和大修厂标由北京某设计院完成，高压标和通信信号标分别由另外两家设计院完成。
其中最重要的是配电、通风和大修厂三个标的设计任务。
3、资金管理和采购管理借款行是该国贸易银行，由中国银团提供买方信贷 2．69亿美元，包括 A 段银团贷款2. 09亿美元和B段银团贷款6000万美元，涉及中国14家主要的商业银行。
高压标、配电标、通信信号标、通风标和大修厂标的设备分别由国内不同的企业供货。
在供货的过程中，由于工期拖延，导致大量的设备到港后不能及时清关。
按照合同规定，设备、材料的质保期是工程预验收后一年，设备的质保期将随项目的拖期而延长。
而且气候和仓储条件恶劣对设备的质量威胁很大，尤其是对于一些用于信号、通信、控制的精密设备，质保期增加所带来的隐患更为突出。
另一方面，中方项下机电产品的国产化率达到 76％，主要供货厂家涉及到我国电力、铁路、机械、电子等行业的大型国有企业 50多家。
这组数字清楚的表明，该地铁项目在给国家带来 2. 93亿美元合同额的同时，也给国内企业（尤其是国有大中型企业）提供了新的经济增长点。
4、合同和索赔管理由于中方承担的是地铁机电系统的总承包合同，而具体的土建工作由对方完成，这就导致了中方的进度由对方进度决定。
在项目实施过程中，合同一改再改，工期先是由 36个月压为 33个月，但是三年下来只完成了合同工程总量的四分之一。
合同从1996年11月20日开始生效，一期工程于 2002年2月21日开通， 1号线在2003年4月17日才正式全部贯通。
合同的拖延给中方承包商带来了难以估量的困难、风险和损失，其中最主要的包括：信用证和贷款协议延期、项目成本增加、质保期风险增加、利差补偿增加和项目组织上的问题。
中方就合同拖期向项目业主提出索赔，但是由于种种原因，业主难以对中方进行直接补偿。
在几次谈判中，业主都明确表示欢迎中方公司以总承包的模式参与：①从地铁1号线向南延伸25公里，连接地铁和新机场的地面电气化铁路项目；②从地铁I号线RI站向北延伸7公里的地铁延长线项目。
在我国原外经贸部的直接协调下，中方公司已经与另一国内企业就 4号线项目签署了合作协议，同时也签署了合同金额为 2． 73亿美元的 1 号线北延伸线工程。
中方只有积极开展工作，力图通过赢得新项且束尽力挽回原项目拖期所带来的损失。
5、项目过程管理和进度计划管理项目部最初的工期规划是内部掌握为 30个月，对外考核为 33个月，其中一期工程，内部掌握为 23 个月，外部考核为 24 个月；二期工程，内部掌握为 26 个月，外部考核为 30个月：三期工程，内部掌握为 30 个月，外部考核为 33个月。
合同从1 996年1 1月20日丌始生效，而实际上一期工程到 2002年2月21 日才开通，工期严重拖延。
2000年9月，双方共同签署确认了“地铁二期工程（R1 — AI-2段）总体施工及总体进度计划”，标志着二期工程的开始。
二期工程长 21 ．5公里，贯穿该市南北，设 20站19区阁。
根据该国社会和政治需要，中方同意二期工程分两段建设的方案，即2001年7月开通E 卜 KI段（长5.26公里，7站6个区间），2002 年2月全线建成R 卜A卜2段；地铁三期工程（M2 一X2段）长10，5公里，共10站9 个区间，由于三期各方面条件更差，双方都难以对三期工程的工期进行准确预测，估计至少还需要三年时问。
项目实施过程中对方的拖延，给中方的项目过程管理和进度计划管理带来了相当大的困难。
为此中方公司对各合作单位作了大量的说法动员工作，联合协调小组也给予大力支持，中方以国家信誉为重，克服困难，全力以赴，保质保量按期实现了合同目标。
6、分包商管理和控制参加该地铁项目的中方单位主要有三个设备单位、三个设计单位、三个旌工单位。
对于分包商的管理和控制，主要是通过中方央企集团公司地铁项目指挥部具体迸行，对于一些棘手的难题，则通过原外经贸部地铁项目联合协调小组协调处理。
7．项目质量管理项目部对于质量的控制主要从两个方面：一是对设计质量、设备制造质量的严格把关，二是对安装调试质量的控制。
首先，该地铁项目对于双方都是至关重要的项目，其成败不仅关系到中方各承包单位在该国的信誉，也关系到中国机电产品和中国公司在中亚地区的信誉。
项目部对于采购的设备，从设计、订货、设备生产、监督及质量控制到发货工作等方面都是严格把关，从大局着眼，从细处入手，本着为业主服务、树立国内厂家信誉的意识，严格控制每一环节，为业主提供优质产品。
其次，确保线路的安全稳定运行、作好建成线路的预验收和最终验收。
地铁 1、2号线成十字型贯穿市内南：IL年I东西，地铁沿线正是人口最稠密的地区，也是经济和商业活动最频繁的地区，同时也是该市南部农业卫星城居民进出市区和西部工业卫星城产业人员上下班的必经之路，目前这两段地铁已成为市民的重要交通工具，每天客流量已达 30多万人次。
因此确保地铁的安全稳定运行是中方公司义不容辞的责任。
另一方面，作好已完工程的预验收和最终验收，主要是各施工单位对照尾工尾项，对不完善问题清单进行一次彻底的排查清除，对剩余的工作进行彻底的收尾完成。
8、组织管理地铁建设是涉及多工种、多专业、要求协同作业的系统工程，必须杜绝一盘散沙、各自为政的现象。
中方参与该项目的单位除了三个设备单位、三个设计单位、三个施工单位，还有其他 200 余家供货和合作单位，技术和施工交叉问题突出。
为此，中方公司从一开始就成立了项目总指挥部，全权负责项目的实施和内部协调，各设备、设计、施工单位相继成立了地铁指挥部或项目部，形成了该项目一套统一的指挥、协调系统。
一期工程实施阶段前，中方指挥部及各单位指挥部、办事处很快又形成了北京“大本营”和该国“前线指挥部”的指挥协调格局。
此外，除了日常的指挥协调，还召开了 7次指挥部扩大会议及 20 余次工作会议，及时通报项目执行中的新情况、新问题，认真研究对策，并做出相应的部署。
三、项目评价项目结束后，对项目进行评价分析能够总结经验、吸取教训、改进工作，从而不断提高项目的管理水平和效益水平。
