“一带一路”背景下国际EPC工程项目管理的案例分析

海外EPC项目联合体经营财务管理实践海外EPC项目联合体经营财务管理实践“一带一路”倡议实施过程中，国际工程企业越来越多地采用联合体执行项目。

本文分析了国际上常见联合体的各类模式，包括松散型、紧密型、外紧内松型等，从工作界面管理、合同管理、进度及里程碑管理、请款及资金管理、税务管理等不同经营角度对比，分析了不同联合体经营管理的思路与实践，强调了联合体财务管理的几大重点方面；从风险防范的角度出发，分析了联合体模式存在的主要风险，并提出了相应的风险防范措施，以确保高质量地执行国际工程联合体项目。

面对纷繁复杂的国际环境，国际工程EPC项目联合体将成为未来合作趋势。

联合体是指为了实现特定目标，两家或多家企业为了中标而联合在一起，组成综合体。

强强联合包括技术+资金、市场+技术或技术互补联合。

承揽国际工程业务，越来越多地要求联合投标，这个转变体现了国际工程发展的复杂性，建设施工周期长、项目分散、范围广、资金需求量大，容易导致企业出现资金链断裂、资金周转困难等问题。

选择与其他承包商组成联合体打入国际市场，可较好地规避风险。

一方面，满足项目所在国法律要求、业主对于承包商资质、业绩及其他要求。

另一方面，多个专业优势不同的承包商携手合作实现技术、资金、资源优势互补；有效分散风险；与当地企业组成联合体，还可利用相关政策性倾斜优惠，大大提高投标竞争力；还可利用其在当地的影响力及社会关系优势，较快地深入当地市场，有助于开拓国际新市场。

不同联合体经营管理的特点与差异（一）不同类型联合体的特点及其优缺点松散型联合体。

松散型联合体在项目运行过程中有明确的工作界面和范围，内部成员有明确的合同额，各成员企业有独立税号，独立与各自的分包商、供应商签订合同履行义务，但是业主计量工程进度时计算项目整体进度，联合体内部再按合同比例分配金额，分别提交发票给业主，分别支付款项。

紧密型联合体。

紧密型联合体为了一定的项目，共同运营、共同承担风险、共同分享收益或亏损，无明确的工作界面和范围，统一计算收入、成本、统一提交发票、统一收款，注册独立的税号，对外是独立纳税主体，按约定比例承担最终盈亏。

国际工程总承包项目案例分析之一某大型国际EPC项目合同案例分析国际工程项目的业主往往高度依赖于项目融资，特别是来自银行业的资金支持。

在全球金融危机的影响下，许多银行由于出现巨额亏损、被接管甚至破产等危局，导致大量国际工程项目面临融资困难甚至失败，进而陷入停工甚至终止的困境。

工程总承包商应及时跟踪项目风险，与业主一起承担合同风险，保证工程总承包合同的顺利或逐步实施。

一、 案例背景2007年，中国某国际工程公司（下文中用“承包商”）与非洲某业集团（下文中用“业主”）订立一系列工业生产线的EPC/交钥匙合同包（包括4份EPC/交钥匙合同），其中交钥匙合同均以FIDIC《设计采购施工（ＥＰＣ）、交钥匙工程合同条件》（银皮书）为基础。

但出于避税方面的考虑，每份合同均由岸上合同（OnshoreContract）\离岸合同（OffshoreContract）以及关联协议（BridgingAgreement）三部分构成。

此外，附件中还有一份需要由项目融资机构代理、业主、承包商三方共同签署的直接协议（DirectAgreement）。

合同适用法律为英格兰和威尔士法律，仲裁地点为伦敦国际仲裁院（TheLondonCourtofInternationalAr-bitration,，LCIA）。

双方约定：预付款为合同总价10%，预付款保函及履约保函总额为合同总价的10%；货物部分的90%合同价款采用L/C支付；现场部分的90%合同价款采用T/T支付；合同价款以美元计价，但锁定美元与人民币汇率。

2008年初，承包商与业主签订补充协议，增加预付款比例，同时保函比例相应增加。

2008年4月，承包商向业主提供保函，业主支付相应预付款并申请开立L/C。

截止于2008年6月，承包商已经开展的各项前期工作包括：方案设计；与主要供应商和分包商分别签订各类分供合同，并向其支付分供合同项目下的预付款，按约定开立L、C；前期现场准备工作，包括现场管理人员进驻、临时设施建设、场地平整等。

*国际EPC工程项目管理（案例）2010年3月7日大庆主讲人李森*绪言1 工程建设的内涵EPC工程项目管理――高起点策划――高水平建设――高效能管理*EPC工程项目管理绪言2 EPC工程简述何为EPC工程？EPC设计采购施工TURN KEY交钥匙工程*3 为什么进行EPC工程？业主承包商EPC工程项目管理*――降低项目风险业主：――节约项目投资――减少项目管理成本――缩短项目工期――提高经济效益EPC工程项目管理*――充分发挥工程公司项目管理经验，不断地满足业主的需求，并且针对业主需求进行持续改进，在改进的过程有完整的记录。

承包商：（ISO9000:2008精髓）EPC工程项目管理*――在项目执行过程中，从HSE、质量、进度、费用、合同和风险管理入手，贯穿整个项目的设计、采购和施工整个过程的管理。

――减少管理成本，提高效率。

――容易实现“满足和引导业主需求”的管理理念。

EPC工程项目管理*EPC工程项目管理一范围、适用领域、十大控制及其相关程序二活动和文件EPC工程项目管理三结束语*一范围、适用领域、十大控制及其相关程序1 范围EPC工程范围是为了解释和描述“工程公司项目工程管理”过程中按惯例要求的项目活动和文件，以及定义相关组织和职能的职责.EPC工程项目管理*一范围、适用领域、十大控制及其相关程序2 适用领域适用于EPC工程。

在强制工程管理和市场多样化的环境下，各个项目可根据工程自身特性做适当修改工程模式，避免千篇一律。

EPCEPCMEPEPCPCEPC工程项目管理*一范围、适用领域、十大控制及其相关程序3 十大控制合同管理质量控制进度控制费用控制分包控制文件控制材料控制风险控制人力资源控制合同控制HSE控制EPC工程项目管理*4 相关程序人力资源管理程序HSE手册质量体系手册计划进度控制程序费用控制程序材料控制程序项目文件控制程序分包商控制程序风险控制程序合同评审及管理程序EPC工程项目管理*4 相关程序项目组织机构和操作程序分包商组织机构和操作程序现场组织机构和操作程序项目协调程序项目编码系统EPC工程项目管理*二活动和文件1 总述业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项目经理组建项目部。

科技与应用经济与社会发展研究国际EPC工程总承包项目合同管理分析中交路桥建设有限公司海外分公司 吴乔摘要：“一带一路”背景下，工程承包企业的承包范围已经不再局限于国内工程，而是跟随“一带一路”的步伐步入国际，使我国工程施工技术走出国门，并且与海外国家的工程建设领域的交流日益密切。

我国工程承包企业在与国际工程交流时，积累了大量的宝贵经验，再应用于国内工程建设中，进一步推动我国建设行业的快速发展。

由于国际工程与国内工程具有较大的差异性，在承包国际工程时，需要注重国际EPC工程总承包项目合同的管理工作，因为此合同关系着项目利益与整体质量，企业应注重合同管理的方式，保障合同管理质量。

关键词：国际EPC工程；总承包项目合同管理；管理措施我国工程承包企业在承接国际工程时，需要与对方签署项目合同协议，合同内容包括工程的整体价格、工期、款项结算方式、质量要求等。

由于国际工程环境、要求、其他因素的影响，国际工程与国内工程的合同签订具有较大的差异化，并且国内工程在建设中未全部依照合同规定施工作业，而是根据综合情况依据建设者的建设思路设计施工方案，而国际项目却正好相反，需要在建设之前对每个施工环节制定具体性的施工规定并写入合同中，建设中要严格依照施工规定建设[1]。

如果产生突发问题，需要实施协商工作。

一、国际EPC工程总承包项目合同（一）EPC工程总承包项目合同概述国内的EPC总承包项目实施的合同拟定过程依靠的是建设项目工程总承包合同示范文本为合同模板，而国际EPC总承包项目合同应用的是FIDIC合同模板。

另外，工程承包合同内容中包括双方责任划分、争议解决途径、合同风险分配、工程价款支付等内容。

分析国际EPC总承包项目合同内容可知，上述内容与国内的EPC合同存在着差异性。

（二）拟定项目合同的重要性创建合同的目的是约束双方的行为、明确双方责任与义务、双方分摊风险，双方根据签订的合同内容完成自己具备的责任与义务，从而完成合同规定要求，双方获取各自的利益。

案例分析国际工程EPC水电项目如何进行设计管理项目经理职业发展热线：400-666-0609公众微信号：mypm_net随着我国“一带一路”战略的实施，越来越多的中国企业参与到国际工程承包当中。

2015年度美国《工程新闻记录》(ENR)国际承包商250强榜单有65家中国企业，实现海外市场收入896.8亿美元，较上一年度增长了13.5%。

随着我国企业在国际工程承包市场中占有率不断提高，集设计、采购、施工于一体的EPC(Engineering Procurement Construction)总承包模式，在国际工程领域得到越来越广泛的应用。

设计是EPC项目管理的龙头，研究国际工程EPC水电项目设计管理案例，对于提高我国水电企业在国际工程EPC水电项目中的设计管理水平具有重要意义。

案例分析采用文献研究、工程师访谈和相关资料收集的方法进行国际工程EPC水电项目设计管理案例研究，选取的案例包括位于亚洲、非洲和大洋洲三个地区的四个水电站项目。

通过分析这四个典型的大型国际工程EPC水电项目设计管理实施案例，研究其设计管理中的重点问题和相应的解决策略，进而提出提升国际工程EPC水电项目设计管理能力的途径。

国际工程EPC水电项目设计管理案例1. 巴基斯坦水电站项目A 1.1 设计管理重点问题1)业主提供的地质勘探资料不完善。

业主没有进行详细的地质勘探，导致实际施工方案与投标的设计方案相比变更较大。

2)勘察与设计、施工程序衔接问题。

项目开工后，施工环节需要等待补充勘察与设计，对工期造成巨大压力。

3)与咨询工程师沟通不畅。

咨询工程师不能常驻施工现场，影响项目部对咨询工程师设计图批复意见的理解。

4)设计人员对国外设计标准不熟悉。

国内外设计标准存在差异，设计人员常常难以按照咨询工程师要求及时提供结构分析计算报告，严重影响设计图批复率。

1.2 设计管理策略1)加强初步设计阶段的资料搜集和现场勘察工作。

以规避现场数据不确定性带来的风险，保障设计工作和现场施工顺利开展;2)加强与咨询工程师的沟通。

浅析国际输变电EPC工程项目管理-以马来西亚500kv输电线路工程为例摘要：随着全球经济一体化进程日益加快，“一带一路”战略的提出，越来越多的中国企业走出去承接海外输变电工程EPC项目，本文以马来西亚500kv输电线路工程为例，浅层分析国际输变电EPC工程项目特点，并针对项目特点对项目管理提出具体举措，以便工程顺利履约并达到盈利的目的。

关键词：国际输变电工程 EPC 项目管理1.国际输变电EPC工程特点马来西亚沙捞越州500kv输电线路项目是该州首条500千伏交流输电工程，在设计及施工和施工方面没有成熟的规范及标准，所以设计难度较大。

业主为沙捞越能源公司（SEB），从SIMILAJAU到TONDONG线路全长511公里，分为三个标段（A\B\C标段），设计为同塔双回路四分裂导线架空线路，全线共计铁塔332基。

该州属于热带雨林气候，全年炎热多雨，蚊虫肆虐，雨季持续时间长（4-5个月）。

线路走廊大部分位于热带雨林、山地丘陵或沼泽地带，材料运输极其困难，个别路段甚至不得不通过架设索道的方式运输材料。

其中C标段合同工期26个月，但至今因业主征地未得到解决，项目仍未竣工，工期达10年之久。

跨越施工多，如跨道路、跨河、跨230kv输电线路等，有些地段需带电操作。

通过上述不难看出国际输变电EPC工程与国内存在较大差异，一是语言环境、当地风俗习惯、法律法规等与国内有很大不同；二是设计标准与技术规范同国内存在一定差异，国际项目大多采用欧美标准；三是大多数海外国家土地是私有制，而输变电是线性工程，一旦全线有部分道路甚至只有1基基础的征地没有解决，该工程就难以竣工验收达到通电运行的条件，各种因素影响造成施工难度大、施工周期长；四是国际输变电工程业主大多为国家能源公司或电网，属于政府部门，需与其进行良好的沟通，确保项目可以顺利地完工[1]。

由于在海外开展输变电EPC工程特点突出，在项目管理过程中所面临的风险较大，且具有很多不确定性因素，如国家政治、经济、宗教信仰等，故 EPC总承包商承担巨大的商业风险。

2021年8期科技创新与应用Technology Innovation and Application设计创新国际工程EPC项目设计优化典型案例分析———巴基斯坦SK水电站项目为例张宏山（中国葛洲坝集团国际工程有限公司，北京100020）1工程概况1.1工程简介SK水电站项目位于巴基斯坦北部开伯尔-普赫图赫瓦省（KPK）的曼瑟拉地区，距离伊斯兰堡约256km，距离N-J水电站项目107km。

SK水电站项目为长隧洞引水式发电站，引水隧洞长为22.62km，最大静水头922.72m，共安装4台单机容量为221MW的冲击式水轮发电机组，总装机容量约为884MW。

工程主要建筑物包括：沥青混凝土心墙堆石坝、溢洪道、取水口、引水隧洞、调压井、压力竖井、地下厂房、主变室、尾水洞、厂房交通洞、开关站、电缆洞、N15改线道路、场内公路和业主永久营地。

项目开工时间为2016年12月31日，完工时间为2022年12月31日。

SK水电站项目是中巴经济走廊第一批清单项目，处于“一带一路”和中巴经济走廊的关键链条上，备受中巴两国政府以及社会各界的高度关注。

1.2项目相关方项目股东单位为中国葛洲坝集团公司（98%）、HK （Haseeb Khan）私营有限公司（2%）。

业主单位为巴基斯坦SK水电（私人）有限公司。

业主工程师为莫特麦克唐纳（英国）有限公司与黄河勘察规划设计有限公司组建的联营体。

EPC总承包执行单位为中国葛洲坝集团国际工程有限公司。

2案例分析2.1坝型比选优化原设计方案：2008年莫特麦克唐纳公司在其完成的设计报告中推荐SK水电站大坝为混凝土重力坝。

2012年法国柯恩贝利尔公司对推荐坝型进行了进一步的勘查，发现河床覆盖层厚度超过90m，为此，招标设计阶段摘要：巴基斯坦SK水电站被誉为一带一路上的“明珠”。

该工程地质条件非常复杂，仅仅已揭露的岩性多达15种以上。

同时，作为内资外投的项目，为确保按时并网，获得最大的收益，工期索赔的空间几乎没有。

海外EPC总承包项目工期影响因素分析与对策建议导读：近几年，国家“一带一路”战略的实施，为进一步推动我国建筑企业走向海外和深化对外经贸合作带来更多的机遇。

然而，面对世界经济总体复苏缓慢、国际工程承包市场竞争更加激烈的形势，我国建筑企业尤其是总承包企业如何实现从做大到做强，从量变到质变，是当前亟需解决的问题。

工期是项目进度控制的核心。

系统分析项目执行过程中的工期影响因素并采取应对措施，是项目进度管理的基础和重要内容。

项目背景01项目合同与工程内容越来沿海三期2 x 622MW燃煤电站项目（简称“DH3项目”）的业主为越来EVN（越南国家电力集团），工程内容为新建2台622MW的亚临界燃煤机组。

项目位于越南南部茶荣省沿海市，处于湄公河入海口三角洲区域，紧靠南中国海。

本项目由中国成达工程有限公司EPC交钥匙总承包，合同内容包括工程设计、采购、施工、调试、开车，以及2年期的保运，EPC合同于2012年11月15日正式生效，合同总价约11亿美元。

DH3项目属于典型的大型EPC工业项目。

项目主要工艺系统包括：锅炉、汽机、发电机三大主机，锅炉补给水系统、循环水系统、燃料系统、废水处理系统等公用系统，以及电除尘、脱硫、脱销等环保设施，涉及大小专业十余个。

工程施工包括软基处理、吹砂回填、PHC桩基、土建、安装工程、临设工程等。

工程主要设备、材料从国内采购，少量涉及第三国供货。

02项目工期要求DH3项目1号机组和2号机组的PAC（工程临时接收证书）工期为分别为47个月和51个月，尽管此项目PAC工期较国内类似电站工期长3~4个月，但在越南已建的60万机组电站中，这是一个从未实现过的理想工期。

根据合同，单台机组工期延误罚款标准约33万美元/d，最高限额为合同价的10%，可见项目的工期延误风险是很高的。

03工程技术标准与业主管理DH3项目的技术标准采用了中国、越南、美国等多国标准，部分技术要求高于国内标准，尤其是最终的机组负荷试验和性能考核的主要指远高于国内标准，这为工程的质量标准提出了很高的要求。

教育知识前沿“一带一路”下国际工程项目管理探讨毕鹏辉“一带一路”是我国当前最重要的对外经济政策，其主要是为更好的强化我国的经济结构，通过带动周边经济发展，形成两个经济带。

在“一带一路”的建设下，我国需要承接更多的国际工程，这些工程是“一带一路”政策推行的基础。

但由于各国的情况不同，在国际工程项目管理中，需要采用全新的方法，这样才能符合国际的整体形势。

基于此，笔者认为，应该从“一带一路”概述入手，全面的展开“一带一路”下国际工程项目管理探讨。

1 引言国际工程项目管理是指基于国际工程而言需要展开的项目管理工作，这个工作在本质上和国内的项目管理工作相同，但是由于各个国家的实际情况不同，需要充分考虑到国际化的内容，不能继续沿用传统的工程项目管理理念。

这也就使国际工程项目管理需要增添更多的内容，尤其是要确保投资目标的明确，要对风险进行合理的计算，否则会导致国际工程项目管理的失败。

这是中国面对复杂的国际环境所能够做出的有效改变，其具体如下：2 “一带一路”概述2.1 “一带一路”之中的“一带”概述在“一带一路”之中“一带”主要是指丝绸之路经济带，这是基于我国古代丝绸之路而提出的概念。

在古代，丝绸之路是我国的主要对外经济贸易渠道之一，这个渠道之中，涵盖了大量的周边国家。

这些国家目前大部分与我国是友好关系，但是由于我国建国以来，一直坚持自身发展，所以贸易往来越来越少。

为了恢复以往丝绸之路的繁荣，所以，“一带一路”之中，将丝绸之路经济带作为主要复兴的内容，以此来维护中国周边的贸易往来，促进中国及周边的共同繁荣。

2.2 “一带一路”之中的“一路”概述在“一带一路”之中“一路”主要指海上丝绸之路，海上丝绸之路是陆地丝绸之路的一个海洋版本，主要是也是通过海运来实现对外经济贸易。

在我国古代，海上丝绸之路的贸易主要以朝贡贸易为主，是中国彰显实力的象征。

而在“一带一路”之中，海上丝绸之路的主要作用，则是进一步的开展对外进出口贸易，确保海运的畅通。

“一带一路”背景下国际EPC工程项目管理的方法分析摘要：随着“一带一路”沿线基础设施建设的加快，EPC模式在国际工程轨道交通项目中成为主要承包模式，该模式利于在设计、采购和施工为一体过程中掌控项目关键环节。

相较于DBB模式，总承包商须整合所在国政治、经济、法律以及自然、社会环境等资源，并承担设计、采购、施工及试运营等工作。

与此同时，在国际工程EPC项目中，以中国企业为主组建的联营体管理模式，不仅能够充分利用设计的优势，还能达到资源共享、优势互补、节省投资和降低风险的目标。

通过对巴基斯坦拉合尔轨道交通橙线项目（简称橙线项目）、沙特麦加轻轨铁路项目（简称麦加轻轨项目）等管理经验进行分析和总结，对国际工程EPC项目前期和建设过程中的部分重点、难点以及待完善的要点进行总结和反思，并提出相应对策，有助于提升国际工程项目管理水平。

基于此，本篇文章对“一带一路背景下国际EPC工程项目管理的方法分析，以供相关从业人员参考。

关键词：国际EPC工程；项目管理；方法；分析引言国际工程项目不同于海外工程项目。

国际工程项目的高标准、严要求、工期紧、总价不高这些制约因素，对EPC总包商的项目管理水平要求很高。

其中，供应链管理在EPC （Engineering设计、Procurement采购和Construction施工）项目中起到承上启下的作用：向上，紧盯设计；向下，做好供应商管理，将材料、设备、服务及时交付到工程现场供施工使用。

即在采购订单的执行过程中，对供应商进行必要的管理和帮助——通过主文件清单（MDL）追踪设计进度，按时冻结设计。

1EPC工程总承包概念国际范围较广泛采用的EPC合同主要是按照国际咨询工程师联合会（FIDIC）发布的《设计采购施工EPC/交钥匙工程合同条件》。

EPC项目承包商需要进行设计、采购、施工、安装等全部工作，最终将工程成品整体直接交付业主。

与传统单价合同相比，采用EPC合同进行管理，业主只需对项目提出目标需求，确定功能指标，明确项目总承包合同价格和交付时间要求；而承包商需要承担更多设计、采购工作和风险，责任也更重。

国际工程epc项目采购管理案例研究案例研究：国际工程EPC项目采购管理背景：国际工程EPC（Engineering, Procurement, and Construction）项目是一种综合性的工程项目，通常由工程设计、设备采购和施工组成。

在这类项目中，采购管理是至关重要的，因为它涉及到从供应商那里购买所需的设备和材料，以确保项目按计划进行。

案例描述：某公司参与了一项国际工程EPC项目，在项目执行过程中遇到了一些采购管理问题。

该项目涉及一座新建的发电厂，需要采购大量的设备和材料，以完成施工工作和项目交付。

问题一：供应商选择该公司面临一个核心问题，即如何选择合适的供应商来满足项目的需求。

他们需要寻找可靠的供应商，能够提供高质量的产品，并且能够按时交付。

为了解决这个问题，该公司采取了以下措施：1.调研现有市场：公司的采购团队进行了市场调研，了解了相关设备和材料的供应商情况。

2.评估供应商能力：公司进行了供应商评估，考察了供应商的资质、技术实力、生产能力、产品质量等方面的信息。

3.招标和谈判：公司通过招标和谈判的方式与多家供应商进行沟通和协商，最终选择了几家合适的供应商。

问题二：供应链管理在国际工程EPC项目中，供应链管理是一个关键问题。

该公司需要确保所有的设备和材料能够按计划交付，并且能够在施工过程中及时补充。

为了解决这个问题，该公司采取了以下措施：1.合理计划：公司制定了详细的采购计划，并与供应商保持密切的沟通和协调，以确保供应链的有效运作。

2.库存管理：公司建立了合理的库存管理系统，及时跟踪设备和材料的库存情况，以避免物料短缺和延误项目进度。

3.风险管理：公司识别和评估了供应链的潜在风险，并制定了相应的应对措施，以减少风险对项目的影响。

问题三：合同管理在国际工程EPC项目中，合同管理非常重要。

该公司需要确保与供应商之间的合同条款得到履行，并且能够及时解决可能出现的合同纠纷。

为了解决这个问题，该公司采取了以下措施：1.合同审查：公司的法务团队对与供应商签订的合同进行仔细审查，确保合同条款的准确性和合法性。

国际工程EPC项目的管理要点分析1 前言在“一带一路”倡议不断深化，国际产业链融合不断加深的大背景下，我国工程建设企业承接国际工程项目的规模不断扩大。

EPC总承包模式作为一种重要的投资建设项目管理模式，是我国资源开采、钢铁冶金等诸多行业承接国际项目的主要模式。

项目管理理论认为，工程项目管理的目标是在一定时间周期内，在一定的预算成本内，在适当的性能和规格下，得到客户的认可。

施工环节作为EPC 总承包项目实施的最后环节，具有生产流动性大、外部制约性强、生产周期长、涉及相关方多、协调关系复杂等特点，对项目管理目标的实现至关重要。

对于国际工程来说，设计和采购主要在总承包单位所在母国进行，但是施工管理必然在项目所在国进行。

根据《风险管理原则与实施指南》( GB / T24353 －2009) 对风险管理的定义，风险管理过程包括明确环境信息、风险评估、风险应对、监督和检查。

国际EPC 工程的施工管理面对的是完全不同的外部市场环境，项目所在国的社会风俗习惯、内外部政治环境、当地经济环境、适用法律、工艺标准和习惯做法，地理气候，思维模式都与国内有所区别。

同时，施工管理实施地远离工程公司总部，沟通相对困难，管理难度大，人力派遣困难，成本高，对项目进展的动态响应慢。

另一方面，因为国际工程施工管理在项目所在地实施，和客户的直接联系更为紧密，项目管理水平能够直接地被客户观察到，更容易影响客户对工程公司的评价。

所以，国际工程的施工管理对整个EPC 项目管理的重要性高，多属性不确定因素多，不能依靠确定型模型进行管理，否则，项目管理目标无法实现。

不确定因素往往来源于不同的施工标准，来源于实施工作的具体人员，也来源于项目的外部环境，特别是项目所在国的特有环境。

重视和研究国际EPC 工程的施工管理，分析不确定性因素并采取措施降低其不确定性，有利于提升工程公司的整体项目管理水平，获得更好的经济效益和市场地位。

本文结合在非洲某国EPC 项目中施工管理的一些实例，介绍笔者对国际EPC 工程总承包项目施工管理的一些认识。

国际工程EPC项目合同管理分析摘要：国际工程EPC项目在运行过程中，项目总承包商会面临国际政治环境、经济运行体制、生态环境、法律法规等各种风险，而且整个项目的设计、施工、材料采购等环节都存在一定风险。

与传统国际工程项目运行相比较，EPC 项目在运行过程中合同管理的难度更高。

本文主要对国际工程EPC项目合同管理进行了深入分析。

关键词：国际工程；EPC项目；合同管理；承包商随着我国“一带一路”发展战略的实施不断推进，我国工程类企业在国际工程的建设过程中竞争力在逐步上升，国际工程建设项目的参与度也越来越高，海外营业额上升趋势比较明显。

在国际工程建设过程中EPC承包模式逐渐成为了一种主流。

EPC承包模式给企业带来巨大经济效益的同时，也埋下了一定的风险。

一、国际工程EPC项目合同管理研究的重要性国际工程项目建设通常情况下都是多维度的、复杂的建设过程，在整个过程中会涉及到非常复杂的经济关系以及很多利益相关者。

由于不同国际工程项目所面临的政治环境、经济环境、文化环境、法律环境等都存在较大的差异，因此国际工程EPC项目承包商在进行合同管理的过程中会面临巨大的挑战。

通常情况下，国际工程项目总承包商都是通过与业主签订EPC总价合同，在整个项目的运行过程中，承包商要想针对合同进行变更或者进行合同索赔，具体实施的难度都非常大，而且在这个过程中会面临巨大的风险。

当前，我国在针对国际工程EPC项目合同管理进行研究的过程中主要将研究的重点放在了合同条款、变更、索赔等几个方面，而且多数的研究都是从理论角度来进行，并不能有效解决国际工程项目合同管理中出现的一些问题。

鉴于此，本文主要针对我国国际工程EPC 项目承包商的实际合同管理过程进行了深入研究，针对线下国际工程EPC项目合同管理现状提出了相应的管理意见[1]。

二、国际工程EPC项目合同管理现状分析1.合同条款了解不全面，法律知识欠缺。

我国很多企业在针对国际工程EPC项目进行合同管理的过程中普遍存在对具体合同条款不能全面了解，相关的法律知识也比较欠缺。

ACCOUNTING LEARNING225通过项目资金预算筹划管理防范境外EPC 项目风险——以境外水电站EPC 项目为例李东奇 中国水利水电第十工程局有限公司机电安装分局摘要：国家大力推动的“一带一路”发展战略，给国内建筑业带来了难得的历史性国际发展机遇。

如何更好的筹划、执行、管控项目资金，更好的使项目资金有效，高效的运转，进而防范项目风险，降本增效。

本文结合水电站EPC 工程项目实际管理经验，探讨如何做好境外水电站EPC 项目资金筹划预算管理。

关键词：EPC 项目；资金筹划；预算管理；境外一、资金管理的目标与主要特点境外EPC 工程项目一般都具有项目资金流量大，资金流向复杂、流金回流周期长、资金占用周期较短、资金币种较多等主要特点。

面对复杂的EPC 项目资金管理，全面的执行筹划预算管理，对项目资金管理风险的规避和资金成本控制起着至关重要作用，全面执行项目筹划预算管理，是一个系统性的工程，需要项目执行层各流程部门的相互通力配合和有力执行。

二、目前水电站EPC 项目资金管理存在的问题与现状分析(一)资金管理筹划管理较为粗放，过程控制责任不清目前大部分的境外水电站EPC 工程项目对资金管的筹划使用较为粗矿，筹划执行及筹划预算的方法有待进一步提升。

资金预算筹划没有形成完整的核算体系和部门责任划分，项目资金的回流和支出不平衡，大部分项目存在大量的前期垫资。

尤其是实际利润较低的项目由于现金流缺少，需要进行融资，进而承担更多的资金占用费，从而陷入恶性循环。

反之，利润较好的项目则出大量资金停滞，没有考虑项目资金的流动性，造成项目资金资源浪费，低效运转，不利于企业对项目资金的再利用。

(二)主合同资金收支对等条件转嫁不足根据合同条款和施工进度计划，结合项目合同付款约定，可以较为准确的预测项目的资金回流量以及时点，利用有限的资金回流量和时间节点。

在供给过剩的市场中，没有将主合同对风险进行对等转移，造成资金使用成本增加。

“一带一路”视角下国际工程项目的风险管理问题摘要：我国在2013年提出“一带一路”合作倡议。

该倡议为促进我国企业展开国际交流、实现国际合作提供了新契机，同时为树立国家形象、传播中国智慧创造了新舞台。

但是面对机会的同时，也存在同等系数的风险挑战，本文以塞尔维亚泽蒙-博尔察大桥工程项目为例，简单介绍工程建设的背景和特点，分析项目建设过程中遇到的风险管理问题，同时提出针对性的防范措施。

期望本文可以为后续研究国际工程项目风险管理问题提供参考价值。

关键词：一带一路；国际工程；风险管理问题；应对举措前言：在“一带一路”倡议下，多国开展合作交流，共同建设国际工程项目，为沿路国家经济发展作出卓越贡献。

国际工程指的是综合性质的国际合作，包括技术合作、经济合作、劳务合作。

主要特点有合同主体多国参与、支付方式多种货币流通、政治经济影响要素权重大、工程标准较大差异性。

这些特点必然为国际工程项目的建设带来风险与挑战，因此，以泽蒙-博尔察大桥为例，了解工程项目施工特点、分析风险管理问题、总结防范措施显得尤为重要。

一、“一带一路”视角下泽蒙-博尔察大桥工程简介泽蒙-博尔察大桥是中国基建企业在塞尔维亚的标志性建筑，奠定了中国与塞尔维亚的友谊。

大桥投资总额在1.7亿欧元左右，桥长1500米，跨度172米，在世界同类桥梁中排名第九。

工程施工特点主要有以下几方面：第一，项目建设过程中，业主要求采用欧洲标准，但是塞尔维亚施工规范系统不完善，混合使用多种标准，导致中国路桥设计和施工落实方面存在压力；第二，项目位于多瑙河保护区，所以施工环保标准需要提高规格；第三，业主包括3个政府部门，沟通协调难度大；第四，项目受到塞尔维亚以及一带一路其他国家的关注，多家媒体对项目进程“品头论足”。

在此背景下，泽蒙-博尔察大桥于2014年顺利竣工，为国际工程项目建设积累宝贵的实践经验[1]。

二、“一带一路”视角下泽蒙-博尔察大桥建设过程中的风险管理问题（一）技术风险泽蒙-博尔察大桥工程项目在技术实施方面，受到多方阻碍。