新京港物业管理公司的案例
新京港物业管理公司是一家中外合资企业，其总经理由香港投资方担任。
这位总经理在物业管理这个行业中可说是专家中的专家,他秉持着“用卓越的服务不断提升顾客满意度”，并以此作为公司的企业文化。
经过两年来的运作，他发现部门间在协调、协作上常常产生很多的问题。
由于各部门协作上的不良，因此顾客常常对他表达不满意。
这些顾客都是在世界级的公司服务，他们对于顾客的服务也都以“世界级顾客服务”为方针，所以他们对物业管理的要求也自然用高标准来衡量。
一次，有位客户打报修电话，电力系统工程部接到电话后，派相关人员到达现场，经过检查后，发现问题不是出在他们所负责的弱电部分，这位工程师给强电主管打电话，对方的口气颇不友善，并直接答复说，他已经派人检查过，问题应该由弱电负责，可是这位负责弱电工程师认为应该由强电负责，于是双方就开始理论，引起了争吵。
由于双方之间的冲突，顾客没有得到及时服务，顾客特别向公司高管投诉。
当公司把强、弱电主管分别找去谈话了解实情时，双方都还在互相推诿，认为应该对方负责。
类似这种状况在这家物业管理公司是司空见惯，如果没有上层主管确定谁应负责，事情要推动就格外的不容易。
当物业公司需要住户填写表格时，行政部门就把此项任务交给前台人员协助办理。
而前台人员对此却抱怨连连，由于他们平日工作比较繁琐，工作常需与他人互动，无法专心凝聚思考，对于填写这
种表格的事情他们认为其他部门也可协助完成。
他们婉拒这项任务并设法推给其他部门人员。
前台人员碰到顾客反映某些意见时，他们通常会请顾客打电话直接去找相关人员。
他们在发挥更多的热忱及主动为顾客服务上无法落实公司理念。
此外，前台与保安部门也存在着一些矛盾，他们之间的沟通及协作有时很困难。
又有一次，财务部的人员在大楼走道上，发现清扫过的水迹未擦干，他们应该通知行政部门注意此事，可是财务部觉得这不是他们的事情，没有及时反映，以致造成了顾客在湿滑的大理石地板上摔到，受伤的客户要求物业赔偿，甚至扬言不再交物业费以示抗议。
这也造成客户对公司的声誉无法认同。
还有一次，有客户投诉，工程技术人员在处理客户在办公室内加装空调时，坚持公司原则，态度强硬，没有体谅客户的困难，事后顾客在填写服务反馈表时，表示对服务非常不满意。
工程技术人员竟然将表格退还给客户要求他重新填写，理由是，这种反馈会使他的绩效受到影响。
因此“卓越服务”的理念成为一种形式，成为一种表面假象。
这位来自香港物业公司的总经理感到压力重重。
案例讨论题：
1．分析新京港物业管理公司案例体现管理的实质是什么？管理作用如何体现？
2．用管理的科学性与艺术性说明这个案例。
3．如何解决新京港物业管理公司的管理问题，你有哪些建议？
新京港物业管理公司的案例分析
一个公司在成立之初，通常仅由少数人负责营运业务，随着业务发展及扩大，演变为部门化后，自然会有一群人负责特定部门的任务以达成公司的目标，此时新的挑战自然就会出现。
各部门有其独特文化，久而久之容易造成各行其是，而且部门之间为了争夺资源，冲突也很容易出现，最常见的一种是，部门之间都想证明自己的想法的是正确的。
这种部门之间的争执对公司的营运产生了很大的影响。
当两个部门各执己见时就造成沟通上的障碍，理解对方的立场也变得更加困难。
在上述的物业公司案例中，弱电人员与强电人员各执己见，双方无法互相了解对方的观点。
而事实上，原来的问题可能很单纯。
当有了坦诚的沟通后，强、弱电人员双方就很容易达成共识，问题就能很快解决。
另外，前台接待人员接到填写资料任务时，他们用工作繁琐为由拒绝这项任务，这种本位主义也让许多主管头疼，可是如果仔细分析问题，为何前台接待人员不愿意做这件事情呢？这值得研究推敲。
也许他们对这些需填写的表格不是很了解，也不知道填写表格所带来的意义和价值，他们当然也很担心万一将客户的资料填写错误后可能会导致犯错，于是这件事就增加了工作上的压力。
因此，当布置一项新任务时，能够有效地沟通和说明并让执行者了解如何去做就格外重要。
此外，在执行的过程中我们需给与示范和奖励，借由这种示范和奖励，工作人员对表格上的内容更加了解，他们会有更高的自信去执行这项任务。
由于物业公司的员工在工作时专注于本部门内的问题，
因此对于顾客在其他方面的需求常常以非本部门的责任推委。
可是自顾客的角度来观察，员工都代表着公司，当员工以非自己本部门的职责拒绝顾客后，当然也造成了顾客的不愉快，自然使服务的质量大打折扣。
解决方案
首先，在避免部门冲突、加强部门协作上，最重要的是建立相互的信任，要想建立正向的工作氛围，有三种方法：一、唯一能自部门冲突中获得的最大好处就是避免冲突。
如果部门之间发生冲突，即使在冲突中获得资源的一方，与别的部门在未来合作上也会机会大为减少，甚至其他部门会寻求日后报复的机会。
二、尊重其他部门的想法，不要指责其他部门的想法错误。
因为每一个部门都有其自己的立场和观点，当我们批评其他部门的观点错误时，我们无法从更深刻的角度去了解对方的想法。
三、如果本部门曾经有过错误的想法则应该勇于承认，这种方式能够很快消除其他部门对本部门的成见。
假使只是试着为过错辩解，也会产生更多的争议，将无法得到对方的谅解。
当正向氛围建立以后，要想提升部门间的合作关系，追求更大的效益，在态度上，应该要求各部门在协作时抱持善意的态度。
如果，我们对其他部门保持着怀疑、恶意甚至互相较量的意图时，合作机会自然会降低。
若是在协作上遇到观点不同时，要先从双方共同的地方开始谈论，当人们更能够看出这种共同点时，团队合作才易实现。
另外，鼓励其他部门畅谈己见。
在跨部门协作时，我们可采用下列方法达成共识：确定目标为完成正确的工作，而不是讨论谁的
功劳和贡献最大。
只要愿意与其他部门合作达成任务，当任务完成之后再来讨论功劳也不算晚。
另外，各部门经常去看公司的愿景，同时，在提出本部门观点时需列举各项正当的理由，使得各个部门能够了解并达成共同合作。
如何加强各部门的合作：
评估自己部门对其他部门的态度。
若是怀有负面的观点请向自己提这样的问题：“有足够的证据来支持这种想法吗？”若是协作不好双方都应负责任。
提问自己是否在扩大冲突上“有贡献”？
采取相关的具体的步骤和行动，尽量避免因个人因素导致部门冲突。
用下列问题提醒自己：“我们能做哪些事情来改善部门间的关系？”
请用停、看、听的交通规则。
譬如：通过火车平交道车辆应该停，仔细观看有无火车经过，同样，部门合作中“停止”指停止思考过去不愉快的经验；“看”就是观看合作的可行性以及对公司的贡献；“听”就是聆听其他部门的观念和想法。
为合作做出努力，为部门的合作设出大家都能明了的标准。
观察这种改变是否发生。
若是正向的协作状况已发现，代表你的努力有所贡献。
