hr三支柱的工作分工

HＲ职能划分三支柱模型(ＣOＥ/SSC／HＲBP)HR职能划分三支柱模型:COE(Ｃeｎtre of Ｅxcelｌence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)ＳSC(Shaｒed Serｖｉce Centre共享服务中心),HRBP(BusｉnesｓParｔeneｒ人力资源业务合作伙伴)。

Dａve Ulriｃh １９９６年提出此概念,大概01、０2年引入中国。

无论就是HＲ三支柱还就是“跨界”&“混搭”,目得都就是“Ａlignmeｎｔ”＆“Segmenｔatiｏn”。

“Alignmｅnｔ”与公司业务一致;“Segmentatiｏn”精准定位创造价值、转一篇介绍三支柱模型得文章、杰克—韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,９9％得企业都做不到。

原因很简单,人力资源部没创造这么大得价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿、有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”得真就是凤毛麟角。

Aon Hｅwｉtt全球咨询经验与研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键就是HR自身得运作模式要发生变化。

本文从人力资源组织设计入手,提供一种新得视角与思路帮助ＨR更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门:HR成为业务得驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营、如果做到这一点,人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。

然而,目前中国企业得人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)得运作模式阻碍了HＲ得价值创造-—每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。

不管就是在总部、业务线还就是区域,这种组织架构层层复制。

当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广、在这种背景下,总部得业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位得业务领导者觉得人力资源在强制推行政策,缺乏对一线业务得理解与灵活性。

HR三大支柱岗位职责
1. 人力资源规划
- 分析组织目标和战略，制定人力资源规划计划。

- 评估组织现有的人力资源情况，包括员工数量、技能和能力等。

- 预测未来组织的人力资源需求，并提供相应的招聘、培训和
发展计划。

- 监测和评估人力资源规划的执行，并做出必要的调整和改进。

2. 人力资源招聘和选择
- 根据组织的需求和招聘计划，制定有效的招聘策略和渠道。

- 编写招聘广告和职位描述，并发布到适当的招聘平台。

- 筛选和评估求职者的简历和应聘材料，并进行面试和测试。

- 参与制定和提供录用决策，并进行薪资谈判和入职安排。

3. 员工培训和发展
- 识别和评估员工的培训和发展需求。

- 制定并实施培训计划和活动，包括内部培训、外部培训和跨
部门交流。

- 跟踪和评估培训效果，提供反馈和改进建议。

- 管理员工的职业发展，提供晋升和晋级机会，激励员工发挥更大的潜力。

以上是HR三大支柱岗位的主要职责，通过有效的人力资源规划、招聘和选择、员工培训和发展，可以帮助组织更好地管理和发展人力资源，提高组织绩效和员工满意度。

人力资源三支柱共享中心岗位设置方案人力资源三支柱共享中心是一个组织内部的部门，旨在集中管理人力资源三大支柱，招聘、员工关系和培训发展，以实现资源的合理分配和最大化利用。

在这个共享中心中，需要设置一系列岗位来支持这三大支柱的运作，保证各项工作能够顺利进行。

下面将提出一个具体的岗位设置方案，以便实现人力资源三支柱共享中心的有效运转。

1.招聘支柱岗位设置：1.1招聘经理：负责招聘支柱的整体管理工作，制定招聘策略并落实实施，确保招聘工作的顺利进行。

1.2招聘专员：负责执行招聘经理的指示，参与招聘流程的各个环节，包括发布招聘广告、筛选简历、组织面试等工作。

1.3招聘助理：负责招聘相关文件的管理和整理工作，协助招聘专员处理一些简单的招聘事务。

1.4招聘数据分析师：负责对招聘数据进行分析，提供招聘效果的评估报告，并据此优化招聘策略和流程。

2.员工关系支柱岗位设置：2.1员工关系经理：负责员工关系支柱的整体管理工作，包括员工的日常管理、福利待遇的管理、员工活动的组织等。

2.2员工关系专员：负责协助员工关系经理处理员工关系问题，解决员工的困难和矛盾，确保员工之间的良好合作关系。

2.3员工关系助理：负责处理员工关系相关的文书工作，整理员工档案、制定员工合同等。

2.4员工满意度调查师：负责组织员工满意度调查并分析结果，提出改进建议，以改善员工的工作环境和工作满意度。

3.培训发展支柱岗位设置：3.1培训发展经理：负责培训发展支柱的整体规划和管理工作，制定培训计划、评估培训成效，并根据需要进行调整。

3.2培训发展专员：负责执行培训发展经理的指示，组织培训活动，培训课程的设计和开发，以满足员工的培训需求。

3.3培训发展助理：负责协助培训发展专员处理培训相关的文书工作，包括培训资料的整理、培训报名的管理等。

3.4培训需求分析师：负责对员工的培训需求进行调研和分析，提供培训规划的依据，确保培训活动的有效性。

以上是人力资源三支柱共享中心的岗位设置方案，通过合理分工和协作，保证各项工作能够有序开展。

人力资源三支柱工作总结在现代企业管理中，人力资源管理被视为企业发展的重要支柱之一。

人力资源管理的三支柱包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理与激励。

这三个方面的工作对于企业的发展和员工的成长都具有重要意义。

首先，招聘与选拔是人力资源管理的第一支柱。

一个企业的发展离不开优秀的人才。

因此，招聘与选拔工作的重要性不言而喻。

在这一方面，人力资源部门需要根据企业的发展战略，制定招聘计划，通过各种渠道吸引优秀的人才加入企业。

同时，对于候选人的选拔也需要进行严格的评估和筛选，确保企业能够吸引到适合自己的人才。

其次，培训与发展是人力资源管理的第二支柱。

一旦优秀的人才加入企业，如何让他们不断成长和提升自己的能力也是非常重要的。

在这方面，人力资源部门需要制定全面的培训计划，为员工提供各种培训和学习机会，使他们不断提升自己的专业技能和综合素质。

同时，也需要通过各种方式激励员工参与到培训和发展中，使他们愿意不断学习和进步。

最后，绩效管理与激励是人力资源管理的第三支柱。

企业需要通过绩效管理体系来评估员工的工作表现，及时发现并解决问题，同时也需要对员工进行激励，激发他们的工作热情和积极性。

这一方面的工作需要人力资源部门和各部门密切合作，共同制定绩效考核标准，并根据员工的表现给予适当的奖惩和激励措施。

总的来说，人力资源管理的三支柱工作是企业发展的重要保障。

只有通过招聘选拔优秀人才、培训发展员工能力、绩效管理与激励员工，企业才能不断壮大，员工才能不断成长。

希望各企业能够重视人力资源管理的三支柱工作，为企业和员工共同发展创造更好的条件。

HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。

无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。

“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

转一篇介绍三支柱模型的文章。

杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。

原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。

有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。

本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。

如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。

然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。

当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。

在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

什么是HR 三支柱模型HR 三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。

以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。

传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。

HR 三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。

比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。

HR SSC 的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR 流程事务处理中心：支持由COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC 是HR 效率提升的驱动器，其使命是为HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR 共享服务。

为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。

HRBP 既要熟悉HR 各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR 问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。

同时，HRBP 也能利用其自身的HR 专业素养来发现业务单元日常HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

什么是HR三支柱模型HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。

以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。

传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。

HR三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。

比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。

HR SSC的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。

为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。

HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。

同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

人力资源三支柱职位职责概述本文档旨在为人力资源三支柱的职位提供清晰的职责说明，包括招聘与选聘、培训与发展以及绩效管理。

通过明确各个职位的职责，可以确保人力资源团队的高效运作和有效管理。

招聘与选聘职位职责人力资源招聘专员- 负责制定并执行招聘策略，以满足公司的人力资源需求- 管理招聘流程，包括发布职位广告、筛选简历以及安排面试等工作- 与部门经理合作，了解招聘需求，并确保候选人符合公司要求和职位要求- 维护候选人的招聘数据和记录，建立人才库以供日后使用- 协助进行背景调查和参考核查，确保候选人的可靠性和合法性人力资源选聘经理- 负责制定并执行全面的选聘策略，确保招聘流程的高效性和准确性- 领导招聘团队，指导和协调招聘专员的工作- 与部门经理紧密合作，了解和满足各部门的招聘需求- 设计和参与候选人面试和评估流程，确保选拔出最适合的候选人- 参与薪酬谈判和劳动合同的制定，与候选人进行最终录用沟通培训与发展职位职责培训发展专员- 分析公司和员工的培训需求，制定培训计划和方案- 组织和管理培训活动，包括培训课程、研讨会和讲座等- 搜集和评估培训效果，制定改进措施和培训反馈报告- 协助员工个人发展计划的制定和实施- 维护培训记录和员工的培训档案培训发展经理- 领导培训发展团队，指导和协调培训发展专员的工作- 定期评估和分析公司的培训需求和整体培训策略- 合作与外部培训供应商，进行培训课程的外包和合作- 监督培训项目的执行情况，确保培训的质量和有效性- 研究和应用最新的培训发展理论和方法，提升培训水平和效果绩效管理职位职责绩效管理专员- 设计和实施绩效管理制度和流程，包括设定绩效指标和目标- 协助员工制定个人绩效目标，并提供绩效改进建议和指导- 管理绩效评估过程，包括绩效评估表的填写和面谈的安排- 分析和报告绩效评估结果，为薪酬调整和激励方案提供数据支持- 协助解决员工绩效问题和纠纷，并提供相关绩效支持和培训绩效管理经理- 领导绩效管理团队，指导和协调绩效管理专员的工作- 确定公司整体的绩效管理策略和目标，与高层管理层合作- 监督绩效评估过程和结果，确保公平、准确和可靠- 分析绩效数据和指标，提供绩效反馈和改进建议- 参与薪酬调整和激励方案的制定，与员工进行绩效回馈和沟通以上是人力资源三支柱职位职责的简要说明，每个职位的具体职责根据实际情况可能会有所调整。

人力资源三大支柱的内容
人力资源三大支柱包括：
1. 专家中心（COE）：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。

2. 业务伙伴（BP）：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，
主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者。

3. 共享服务中心（SSC）：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。

在三支柱体系下，人力资源工作流程基于六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）进行操作。

每个模块的工作流程是：制定战略——执行——基础事务。

以上内容仅供参考，如需更多信息，建议查阅人力资源管理方面的书籍或咨询专业人士。

HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP（Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国.无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭"，目的都是“Alignment”＆“Segmentation”。

“Alignment"与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

转一篇介绍三支柱模型的文章.杰克—韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99％的企业都做不到。

原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值--业务增长很快,但HR 总在拖后腿。

有些人说人力资源部是“秘书”,有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴"的真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化.本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力,首先要把“人力资本"当成一项业务来经营。

如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。

然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制.当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。

HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)；SSC(Shared Service Centre共享服务中心)；HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。

无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。

“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。

杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。

原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。

有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。

本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。

如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。

然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。

不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。

当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。

在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

华为人力资源三支柱体系解读内容目录1 2 3华为HR管理三支柱体系概述华为HRCOE定位及发展趋势华为HRSSC 服务及运作模式4华为HRBP角色模型及培养赋能华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。

（数据来源于《华为投资控股有限公司2019年年度报告》股东会监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值CEO人力资源财经企业发展战略Marketing网络安全与用户隐私保护质量与流程IT总干部部公共及政府事务法务内部审计道德遵从产品与解决方案运营商BG企业BGCloud BG消费者BG2012实验室供应链、采购、制造华为大学华为内部服务集团职能平台董事会（常务委员会）华为人力资源发展战略阶段阶段一：活下去基本的人事管理有效的招聘管理阶段二：增长、规范流程化组织建设人员的快速增长《华为基本法》建立HR 专业模块阶段二：全球化、超越公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR 管理阶段四：领先，自我升华人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理新体系1987-19941995-20042005-20132004至今华为2008年正式提出HRBP 运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。

HR总裁全球HR运营管理负责人全球COE全球SSC全球HRBP组织管理人才有效性整体薪酬招聘配置员工沟通与关系管理HR运营全球SSC1全球SSC2全球SSCN总职能部门HRBP产品与解决方案HRBP事业群/子事业群HRBP Ø领导力与关键人才发展Ø继任计划Ø管理者选拔与任命Ø个人绩效管理方案Ø个人绩效管理工具Ø能力和任职资格管理Ø全球学习平台Ø知识管理Ø组织设计Ø职位管理Ø组织变革管理Ø组织绩效管理Ø岗位编制管理Ø高管薪酬、员工薪酬Ø福利和其他薪酬Ø外派人员福利Ø人才搜寻Ø校园/社会招聘配置Ø文化和价值观管理Ø雇主品牌、社会责任Ø总部的PMOØHR战略流程支持Ø政策框架和标准Ø政策流程管控和合规性管理ØHR GPO管理Ø为业务提供整合解决方案Ø推行岗位编制管理Ø推行组织有效性和组织设计Ø推行和支持绩效与薪酬管理Ø推行继任管理和领导力发展Ø推行和支持人才管理Ø推行和支持变革管理Ø建立牢固的员工关系并提升敬业度ØHR PMOØHR 流程ØHR ITØHR 报告华为HR三支柱架构华为为什么要推行HR三支柱公司高层1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP 资源，面对高层统沟通界面；2、具备领域专长的COE 及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR 队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。

hr三支柱工作流程HR三支柱工作流程。

HR三支柱模型包括人力资源共享服务中心（HRSSC）、人力资源业务伙伴（HRBP）和人力资源专家中心（HRCOE），它们各自有着独特的工作流程呢。

一、人力资源共享服务中心（HRSSC）HRSSC就像是HR的大管家，做着很多基础又重要的事情。

它的工作从员工入职就开始啦。

要给新员工办理各种入职手续，比如准备合同、收集资料、录入信息等。

这个过程可不能马虎，要是合同上的信息填错了，那可就麻烦啦。

就像给新员工的欢迎礼物包，要是包破了个洞，多影响心情呀。

日常工作中，HRSSC还负责处理员工的考勤。

它得盯着打卡系统，看看谁迟到了，谁早退了。

不过有时候员工可能是因为特殊情况，像路上突然堵车堵得死死的，这时候HRSSC就要人性化一点，听员工解释，不能一竿子打死就记旷工。

它还得管理员工的薪酬福利发放呢。

计算工资、奖金、社保、公积金这些，每一项都关系到员工的切身利益。

要是工资算错了，员工肯定会不开心的，就像本来期待着一大份蛋糕，结果拿到手只有一小口，多失望呀。

HRSSC也要处理员工的离职手续。

当员工要离开公司的时候，要把各种手续办得妥妥当当的，确保公司和员工之间没有遗留的问题。

这就像送别一位朋友，要把最后的事情都安排好。

二、人力资源业务伙伴（HRBP）HRBP就像是深入到各个业务部门的小天使。

HRBP要非常了解自己所负责的业务部门。

比如说销售部门，HRBP得知道销售的旺季、淡季，销售的目标是怎么定的，销售团队的人员构成特点。

因为只有这样，才能在人力资源方面给他们提供合适的支持。

如果销售部门要拓展新市场，HRBP就要提前考虑到是不是需要招聘新的销售人员，是从内部培养还是从外部引进。

这就像是给要出远门的小伙伴准备行李，得根据目的地的情况来准备合适的东西。

HRBP还要在业务部门和HR其他部门之间搭建桥梁。

当业务部门有特殊的人力资源需求的时候，比如想要开展一个新的培训项目，HRBP就要把这个需求准确地传达给HRCOE，然后再把HRCOE给出的方案用业务部门能听懂的话解释给他们听。

HR职能划分三支柱模型COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)；SSC（Shared Service Centre共享服务中心）；HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）.Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。

无论是HR三支柱还是“跨界"＆“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。

“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

杰克—韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物"，但在中国，99%的企业都做不到。

原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值-—业务增长很快，但HR总在拖后腿.有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。

本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长.一、重新定位人力资源部门:HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营.如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。

然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。

不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。

当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。

在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

人力规划三支柱岗位职责
人力需求规划岗位职责
- 负责与各部门合作，了解企业的人力需求和人才发展战略。

- 分析和预测企业的人力需求，根据业务发展规划和人才市场情况，制定人力需求计划。

- 根据人力需求计划，招聘和选拔合适的员工，包括制定招聘策略、发布招聘信息、筛选简历、参与面试等。

- 监测和评估人力需求计划的实施效果，提出改进建议并跟进执行。

员工绩效管理岗位职责
- 设计和实施绩效管理体系，包括制定评估标准和方法、设置目标和指标、制定绩效评估流程等。

- 跟进和管理员工绩效评估过程，包括收集和整理绩效数据、组织评估评议会议、提供绩效反馈等。

- 分析和解读绩效数据，为企业提供员工绩效分析报告，帮助提高员工绩效和发现人才潜力。

- 提供培训和辅导支持，帮助员工理解和提高自身绩效，推动员工的职业发展。

员工福利管理岗位职责
- 负责制定和管理员工福利政策，包括薪酬制度、健康保险、带薪休假等福利方面。

- 协调和沟通与员工福利相关的事宜，包括员工福利申请、处理员工福利问题等。

- 监测和评估员工福利计划的实施情况，提出改进建议以提高员工福利满意度。

- 建立和维护与供应商的良好合作关系，确保员工福利的顺利供应。

以上就是人力规划三支柱岗位的职责介绍，通过招聘和选拔合适的人才、评估和提高员工绩效、提供良好的员工福利，能够帮助企业实现人力资源的有效配置和管理。

人力规划三支柱岗位职责
1. 人力需求规划岗位职责
- 分析公司战略和业务目标，预测未来人力需求。

- 调研市场和行业人才动态，了解竞争对手的人力资源状况。

- 协调各部门的人力需求，制定人力规划策略。

- 制定人力需求计划和招聘计划，确保企业持续发展所需人才的供给。

- 监测和分析人力资源数据，评估人力需求与资源供给的匹配程度。

- 提出人力资源发展建议，优化人力资源配置。

2. 组织架构规划岗位职责
- 分析公司战略和业务目标，设计组织架构方案。

- 梳理和优化组织结构，提升企业运营效率。

- 制定组织架构变革计划，协调各部门的变革需求。

- 分析岗位职责和权责关系，确保组织结构与战略目标一致。

- 协助制定人力资源规章制度，规范组织运作和岗位职责。

3. 人力资源绩效管理岗位职责
- 建立绩效管理体系和流程，确保绩效管理的科学性和公正性。

- 制定绩效考核指标和标准，与公司战略和业务目标相匹配。

- 提供绩效考核培训和辅导，确保员工理解和接受绩效管理要求。

- 监督和评估绩效考核结果，提出改进建议和措施。

- 分析绩效数据，为公司决策提供人力资源优化方案。

以上是人力规划三支柱岗位职责的简要描述。

每个岗位职责都
是为了支持人力规划的不同方面，确保公司的人力资源能够满足战
略和业务目标的需求。