房地产企业绩效管理现状及对策探析

房地产企业如何制定或优化绩效考评方案刘洪重庆大学贸易与行政学院F公司是一家成立于20世纪90年代、总注册资本1.3亿元、现有员工近200人，已实现累计开发面积超过150万平方米，总计投资超30亿元且拥有一级开发资质的中型房地产开发企业。

2008年该公司实施全面绩效管理，并制定了严格的绩效考评指标体系。

该绩效考评指标体系在平衡计分卡（BSC）的思想理念指引下对“公司整体经营计划”的目标进行分解（MBO），同时结合项目开发全过程的关键节点计划完成情况，对高层和中层管理人员进行关键绩效指标（KPI）考核，对普通员工进行工作计划考核。

其中，高层管理人员按年度进行考核，中层管理人员按季度进行考核，普通员工实行月计分、季考核。

该绩效考评工作由人力资源部牵头，经营管理部负责绩效目标制定及考核，人力资源部负责考核数据的搜集汇总及绩效薪酬核算。

F公司引入全面绩效管理后，在一定程度上提高了员工的工作积极性和公司业绩，但随着公司的不断发展和业务渠道的拓宽，该绩效考评指标体系的弊端也逐渐暴露出来，如经常出现部门目标超额完成，但公司整体业绩却未见实质性提高，项目进度慢，部门间协作不良等问题。

为此，公司决定引入管理咨询公司M，对公司的绩效管理进行彻底的诊断，并提出改善措施。

M管理咨询公司通过问卷调查、访谈、座谈等方式，对公司绩效考评制度进行了详细的分析诊断，找出了该公司绩效考评体系目前面临的主要问题及原因，如下：第一，绩效目标纵向支撑弱。

首先，月度计划占考核指标体系的75%，但月度计划采取从下往上逐级汇总的方式制定，因此，不能有效地支撑公司年度经营目标的落实；其次，缺乏对公司战略目标的有效分解，公司年度目标制定与战略目标脱节。

第二，职能部门与项目间横向拉动乏力。

首先，节点奖励力度弱，且未以项目整体开发结果为导向，以项目结果为导向的横向拉动及部门间协同力度弱；其次，项目一、二级节点控制偏少，部门月度计划节点安排有较大的自由裁定空间，月度计划考核对横向目标一致性、耦合性的驱动力度弱；再次，职能部门与项目部考评指标缺乏直接联系，双方协同性较差，且互相推诿责任，项目进度常不能达到预期目标。

房地产开发经营中的销售业绩与绩效管理在房地产开发经营中，销售业绩与绩效管理是关乎企业发展的重要问题。

本文将从销售业绩的定义和重要性、绩效管理的基本原则和方法、销售团队激励措施以及绩效评估与考核等方面进行探讨。

销售业绩是指企业在销售过程中所取得的成绩和成果，主要表现为销售额和销售利润。

销售业绩直接关系到企业的收入和利润，对于房地产企业而言，销售业绩更是衡量企业发展和竞争力的重要指标。

优秀的销售业绩可以带来企业的持续增长和市场份额的扩大，而低下的销售业绩则会对企业的发展造成严重影响。

绩效管理是指通过制定明确的目标和标准，对销售人员的绩效进行管理和评估的过程。

绩效管理的基本原则是公平、公正、可衡量和可激励。

首先，公平性是指绩效评估过程中要公平对待每个销售人员，不偏袒和歧视任何一个人；其次，公正性是指绩效评估过程中要根据事实和数据进行评估，而不受主观因素的影响；再次，可衡量性是指绩效评估过程中要明确目标和标准，使得绩效可以被准确测量；最后，可激励性是指通过激励机制，激发销售人员的积极性和主动性。

为了提高销售团队的业绩和绩效，房地产企业可以采取一系列的激励措施。

首先，建立完善的薪酬体系，将销售人员的个人业绩与薪酬挂钩，激发他们的工作热情和积极性；其次，设立奖励计划，对取得突出业绩和成绩的销售人员给予奖励，如提供额外的奖金、晋升机会或其他福利；再次，提供良好的工作环境和发展机会，使销售人员感受到企业的关心和支持，增强他们的归属感和忠诚度；最后，加强培训和学习，提升销售人员的专业素养和销售技巧，帮助他们更好地完成销售任务。

绩效评估与考核是绩效管理的重要环节，也是激励措施的依据。

绩效评估应当综合考虑销售人员的销售业绩、客户满意度、团队协作等方面的因素，客观、全面地对销售人员的绩效进行评估。

在绩效考核过程中，房地产企业可以制定明确的考核指标和标准，如销售额完成率、签约率、回款率等，及时反馈考核结果，向销售人员传达管理决策和激励措施，激励他们不断提升自身的绩效。

房地产企业全面预算管理存在的问题及对策一、存在的问题：1. 预算制定缺乏统一规范标准房地产企业预算制定缺乏统一的规范标准，导致各部门制定预算时存在水平不齐的情况，往往以部门利益最大化为目标，缺乏整体利益考量。

2. 预算执行不到位预算执行是预算管理的重要环节，然而在实际操作中，房地产企业存在着预算执行不到位的问题，即使制定了预算，也难以得到有效的执行。

3. 预算控制不够精细在房地产企业的日常经营管理中，往往缺乏对预算的精细控制，导致预算执行超支现象较为普遍，从而影响企业的盈利状况。

4. 预算反馈不及时房地产企业的预算管理往往存在着反馈不及时的问题，即使在实际经营中出现偏差，也很难及时发现和调整，导致问题的进一步扩大。

二、对策：1. 建立统一的预算制定标准房地产企业应当建立统一的预算制定标准，明确预算编制的程序和规定，推行集体讨论、专家评审、领导审定的方式，确保预算制定的科学性和合理性。

2. 完善绩效管理机制房地产企业应当完善绩效管理机制，将预算执行情况纳入绩效考核范畴，并与薪酬挂钩，激励员工积极执行预算，确保预算执行到位。

3. 强化预算控制房地产企业应当加强对预算的精细控制，建立预算执行的监控体系，实行预算支出的预警机制，及时发现和解决预算超支的问题，确保企业经营活动不偏离预期。

4. 加强预算反馈机制房地产企业应当加强预算反馈机制，建立健全的预算执行监督和评估制度，定期进行预算执行情况的检查和总结，对偏差较大的问题及时进行纠正。

三、结语：房地产企业全面预算管理是一个综合性的系统工程，不仅需要各部门之间密切协作，更需要企业管理者的科学决策和有效落实。

只有通过建立统一的预算制定标准、完善绩效管理机制、强化预算控制和加强预算反馈机制等一系列措施，才能够有效地解决预算管理存在的问题，确保企业的健康发展和长期利润的稳定增长。

希望各房地产企业能够引起足够的重视，努力完善预算管理工作，为企业的可持续发展创造良好的经营环境。

基于战略导向的房地产公司绩效管理体系研究摘要：随着市场对住房的需求不断地加大，这就需要房地产公司通过实施一些内部管理措施来确保企业能够顺利占领市场并形成核心竞争力。

在此，笔者就房地产公司怎样在战略导向下进行绩效管理体系的建设和完善来做具体分析。

关键词：房地产公司；战略导向；绩效管理体系中图分类号：f293.33 文献标识码：a 文章编号：1001-828x （2013）08-00-02绩效管理体系是企业为实现自己的运营目标而建立的一整套用于绩效管理和评估的流程与系统，房地产公司由于其生产运营特点，需要有专业的管理体系来激励内部员工从而确保企业在激烈的市场竞争中处于优势地位。

一、我国的房地产市场概况随着我国经济的不断发展和城镇化的趋势，国民对住房的需求量逐渐加大，我国的房地产发展前景广阔。

同时，我国的房地产市场竞争压力巨大，一方面，各种房地产公司数量众多，另一方面房地产行业的高回报让更多的企业想要进入这一领域，但纵观我国的房地产市场经过近三十年的发展，行业分化也在不断加剧，大型房企在资源整合能力、经营管理等方面的优势继续扩大。

这些大型房能够在竞争中占得优势，如我国发展规模较大的万科、保利地产、绿地集团等三家房企，2012年全年销售额都在千亿元以上，销售额突破百亿有53家，而其它大部分的企业都属于中小企业，竞争优势不明显，销售额在几十亿，甚至不足亿元。

二、房地产公司经营特点房地产公司是以经营不动产即土地、建筑物及其附带的各种权益来进行盈利的公司。

我国的房地产公司根据用户对住房的不同需求划分为三种，其一是以土地资源开发、建筑物项目开发为主的房地产开发公司，其二是向市场提供房屋销售消息并进行一系列的咨询代理活动的房地产中介公司，最后一种是为住宅小区提供服务的物业公司，这三种房地产公司在目前的市场竞争中都各有优势。

笔者将以房地产开发公司为重点，详细的分析其经营特点。

第一，房地产开发公司的资金需求量巨大。

房地产开发公司在进行一系列的土地开发、项目建设、销售等过程中，都需要巨额的资金投入，同时在对要开发项目进行可行性评估、建筑设计、工程管理、营销等具体环节中，需要专业人才到位和稳定，因此，资金便成了公司能否正常运营的关键。

房地产行业绩效管理在当今竞争激烈的市场环境中，房地产行业的绩效管理显得尤为重要。

随着市场需求的不断变化和消费者对质量和服务的要求不断提高，房地产企业必须采取有效的绩效管理措施，以保持竞争优势并实现可持续发展。

本文将探讨房地产行业绩效管理的重要性、目标及实施方法，并结合实际案例进行分析。

一、房地产行业绩效管理的重要性绩效管理在房地产行业中具有重要的意义。

首先，绩效管理可以提高企业的运营效率和生产力。

通过建立有效的绩效指标体系并对各项指标进行量化衡量，企业能够更好地了解自身的运营情况，发现问题并及时采取措施进行改进。

其次，绩效管理可以帮助企业实现目标管理。

通过明确和分解目标，将其转化为具体的绩效指标并与员工的工作任务相结合，可以激励员工的积极性，提高员工的工作动力和效能。

此外，绩效管理还可以促进知识共享和员工学习，通过与员工的沟通和反馈，帮助他们不断提升专业能力，从而推动企业的创新和发展。

二、房地产行业绩效管理的目标在房地产行业中，绩效管理的目标主要包括以下几个方面：首先，确保销售目标的实现。

房地产企业通常设定销售目标，包括销售额、销售面积等，绩效管理应重点关注这些目标的实现情况，并通过对销售过程、销售策略等进行分析和评估，找出问题并制定改进措施。

其次，提高项目开发管理的效率和质量。

投资房地产项目需要综合考虑市场需求、土地获取、规划设计、建设施工等多个方面的因素，绩效管理应关注项目开发的整体过程，并通过对项目管理流程、项目成本和时间控制等方面的监控，确保项目的顺利完成。

此外，绩效管理还应关注客户服务满意度和企业形象的提升，通过建立客户反馈机制，及时解决客户问题，提供优质的售后服务，增加客户的满意度，从而树立良好的企业形象。

三、房地产行业绩效管理的实施方法房地产企业在实施绩效管理时可以采取以下方法：首先，确定关键绩效指标。

根据企业自身的发展战略和目标，确定关键的绩效指标，如销售额、资产回报率、客户满意度等。

国有房地产企业绩效考核及成本管控绩效考核是国有房地产企业管理工作的重要环节之一，通过绩效考核可以评估企业的经营状况、管理水平和效益情况，同时也是激励和约束企业员工的一种手段。

国有房地产企业的绩效考核主要包括以下几个方面：1. 资金使用效益考核：针对国有房地产企业的资金使用情况进行评估，包括资金的使用效果、资金的利用率、资金的流动性等方面的考核。

2. 项目运营考核：针对国有房地产企业的各个项目进行评估，包括项目的开发运营状况、项目的销售状况、项目的投资回报率等方面的考核。

3. 客户满意度考核：针对国有房地产企业的客户进行评估，包括客户对企业产品的满意度、客户对企业服务的满意度、客户对企业信誉的认可程度等方面的考核。

4. 员工个人绩效考核：针对国有房地产企业的员工进行评估，包括员工的工作业绩、员工的岗位能力、员工的职业素养等方面的考核。

通过绩效考核，国有房地产企业可以全面了解自身的经营状况，并根据不同方面的考核结果对企业进行调整和改进，提高企业的经营效益和管理水平。

成本管控是国有房地产企业管理的重点工作之一，对于企业的盈利能力和竞争力具有重要影响。

国有房地产企业的成本管控主要包括以下几个方面：1. 项目成本管控：针对国有房地产企业的各个项目进行成本控制，通过合理的预算和执行，确保项目的成本控制在可控范围内。

2. 劳动力成本管控：针对国有房地产企业的劳动力成本进行控制，包括员工薪资、员工福利、员工培训等方面的成本控制。

3. 材料采购成本管控：针对国有房地产企业的材料采购成本进行控制，通过优化采购渠道、降低采购成本、提高供应链管理水平等方式，实现材料采购成本的控制。

通过成本管控，国有房地产企业可以降低生产经营成本，提高企业盈利能力和竞争力，同时也可以提高企业的经营效率和管理水平。

房地产企业员工绩效管理（摘要）第一节各部门职能分解一、职能分解的基本要求职能分解是指在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。

进行职能分解时，必须符合如表8-1所示的基本要求。

表8-1 职能分解的基本要求基本要求具体说明业务活动的独立性即某一项职能分解出来的各项业务活动应该是性质单一、独立的，不可将性质不同的业务活动混合在一起业务活动的可操作性即由某一项职能分解出来的业务活动应该是可操作的具体活动避免重复和脱节即经过职能分解，各个职能部门的分工应当明确，既要注意避免同一管理业务在各项职能中重复列入，又要注意避免出现某一工作无人负责的现象二、职能分解的原则在对房地产企业的部门进行职能分解时，应遵循表8-2中所列的四项原则。

表8-2 职能分解的基本原则基本原则具体说明标准化原则即在进行职能分解时，应尽量将各工作事项标准化，明确地表达出各个部门应有的职能，不可使用一些模棱两可的语言进行描述业务流程中心原则房地产企业在进行职能分解时，应以企业主导业务流程为中心，合理地划分各部门的职能流程衔接原则即职能分解完成后，房地产企业还要制定各项业务和管理流程，确定各项工作的先后顺序和各部门的职能分工，明确各项业务和管理流程之间的“接口”三、某房地产企业各部门职能分解（二）市场部职能分解市场调研分析与广告公关策划销售市场调研1．按照公司项目开发的相关要求，组织编写销售市场调研计划2．根据调研计划组织实施销售市场调查工作3．对销售市场调查的数据进行整理、分析、分类和归档4．编写销售市场调研报告，并提交公司领导作为决策参考企业公关活动的策划与实施1．围绕公司项目开发进行整体公关活动计划的编制2．协助相关职能部门进行公关活动的组织安排和各项前期准备工作3．编写与公司公关活动有关的宣传资料组织实施公关活动广告制作与媒体宣传1．根据公司项目规划的相关要求，编制广告实施计划2．与媒体和广告公司进行日常联系与沟通，作好广告宣传的准备工作3．按计划实施相应的广告宣传和媒体投放等工作4．对广告制作与媒体宣传费用的使用进行统一控制（十三）行政部职能分解行政与办公事务管理制定行政管理制度制定公司有关行政管理的规章制度，报领导审批后实施财产物资管理1．制定公司低值易耗品和行政性固定资产管理办法2．依据公司各部门财产物资的需求，统一协调、购买3．对公司行政性财产物资进行登记、造册、盘点4．公司行政性财产物资的维修和保养车辆管理1．企业行政车辆的管理与调度2．建立企业行政车辆与驾驶员档案3．本企业驾驶员的日常管理4．本企业行政车辆的日常维护与保养5．负责车辆证照的办理及年检等事务后勤管理1．根据公司日常工作的需要，提供必要的后勤保障服务2．负责公司的安全管理行政费用管理1．根据各部门、各事业部的年度行政费用预算，制订企业的行政费用计划，报总裁审批2．按照企业年度费用预算，严格控制各项费用支出3．确定费用分摊范围，按月分摊各项行政费用第二节各职位目标分解目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体的个人，形成目标体系的过程。

房地产企业的薪酬与绩效管理体系之我见摘要：家庭是社会的最基础单位，家庭幸福才能使得社会稳定。

现在是经济社会，干什么都讲究分配，讲究利润平衡。

看似是简单的企业现象、社会现象，其实源于家庭，自有家庭开始就存在着普遍的绩效管理和薪酬奖励现象。

绩效管理体与薪酬体系的建立和完善在人力资源管理中是一个复杂的、动态的过程。

关键词：薪酬体系，绩效管理体系，均衡点，和谐社会中图分类号： f293.3 文献标识码： a 文章编号：一、绪论（一）引言曾记得，老师讲起：家庭是社会的最基础单位，家庭幸福才能使得社会稳定。

现在看来，社会的和谐、经济的发展都离不开家庭，很多社会现象都是源于家庭，也正是由于这些现象在家庭中的普遍存在，才引发了整个社会的关注，更使之然成为了影响社会的现象。

（二）家庭中的薪酬与绩效管理现象现在是经济社会，干什么都讲究分配，讲究利润平衡。

看似简单的企业现象、社会现象，其实源于家庭，自有家庭开始就存在着普遍的绩效管理和薪酬奖励现象。

要保证家庭所需要的生活质量目标实现，必须通过合理绩效指标分解体系，才能有效的从家庭的长辈层逐层分解到子孙层的每个家庭成员，每一个成员的目标都将成为支撑家庭生活质量目标实现的基础。

绩效管理为家庭驾驭人力资源提供了有效的平台，结合合理的激励措施，引导每一名成员完成自身的目标，最终达到家庭要求的生活质量。

在这个逐层分解和分化完成的过程中，薪酬奖励也起着重要作用，它是家庭为成员给家庭所做的贡献，所付给的相应的回报和答谢（包括生活质量上的和精神上的）。

这种答谢有可能仅是一句鼓励的话语或是生活中的一块凉馍，关键在于它的激励作用使绩效管理体系的分解得到了最佳的体现。

最初，家庭中存在的绩效管理和薪酬现象日益显现，才使企业和社会都开始关注绩效管理和薪酬的组合，企业界和社会各界的积极关注更加完善、发展了绩效管理和薪酬体系的组合建设。

近年来，在战略人力资源管理阶段，人们已认识到人力资源是创造企业价值的主导因素,是企业持续发展的不竭源泉。

浅谈房地产行业的绩效管理中图分类号：f239.3 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）02-000-02摘要如今的房地产行业已成为国民经济的支柱产业，对拉动诸多相关产业、推动我国国民经济的发展起着举足轻重的作用。

房地产业具有专业性强、风险性大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。

经过近十年的发展，房地产行业已经度过了纯粹的利润需求阶段，企业的管理必须要讲原则、讲绩效。

房地产行业长期发展必须要走规范化、合理化、科学化发展的道路，其中，绩效管理是有效提升房地产企业管理经营效率的有效手段之一。

本文就是笔者针对房地产行业的绩效管理的探讨，以供同行参考。

关键词房地产行业绩效管理一、房地产行业绩效管理体系的现状与若干问题房地产开发经营从本质上看，其实就是合理整合运用各种资源，充分发挥计划、组织、控制和协调的管理职能，逐步实现土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑施工、销售以及物业管理等活动的过程。

从行业的特点看，房地产业具有投资额大、开发周期长、发展不平稳、易受政策影响、风险回报率高等特点，有不同于其他行业的高度复杂性和风险性；另外，现在的房地产业还承担了更多的社会责任，受环境因素的影响也越来越大，而且现如今的开发商更习惯以项目部制作为营运模式，使得目前许多项目都面临着涉及专业广泛、项目节点多、预决算效率不高、工程周期长、变更洽商复杂、人工材料成本变化大等困难，使得企业难以维持稳定上升的经营业绩。

经过这么多年的发展，房地产行业的经营模式已经由最初的“买地→建房→卖房”模式，发展成为“开发+经营+管理”模式，开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，长期持续、健康发展，通过自我评价，不断改进、提高竞争能力已经成为了如今绩优房地产企业追求的目标。

因此，建立起一套能够反映房地产企业自身特点，兼顾企业可持续发展的绩效评价体系，不仅让企业对自身长期经营活动进行不定期的绩效评价，更能让企业随时了解自身的经营状况，并根据评价结果合理调整发展战略，进而了解目前本企业绩效管理的现状和经营上存在的问题，并进行改进优化，使自身的经营效率、业绩指标得以有效的提升。

房地产企业的绩效管理培训目的学习绩效管理有关的知识熟悉公司绩效体系了解房地产标杆企业绩效管理体系，明确公司未来绩效体系优化的方向组织期望的结果组织期望的结果员工对组织的承诺员工对组织的承诺员工工作成果所代表的价值员工工作成果所代表的价值绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈绩效管理与绩效考核有何不同？绩效管理的意义一、对企业的意义–企业战略落地的载体–构建和强化企业文化的工具–企业价值分配的基础–提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平暴露企业存在的问题二、对员工的意义（上、下级）–明确企业对自身的期望–清楚地了解如何提高实现目标所需的能力–获得绩效辅导与反馈的机会–取得合理回报和发展提高的机会绩效管理深度的四类十大问题1)绩效管理导向性与支持体系-绩效导向文化的没有建立-绩效管理与战略没有关联,公司指标/部门指标/员工指标没有关联性-绩效管理缺少其它管理体系的支持2)绩效管理的目的问题-绩效管理就是为了发奖金-绩效管理就是管理层的大棒3)绩效管理定位的问题-绩效管理职能地位是HR部门-压力传递-绩效管理主要是管理层的事情-绩效管理等同于绩效考核4)绩效管理沟通和改进的问题-只关注结果,不关注原因和过程-只关注目标修订,不关注改善方法案例为什么房地产绩效考核满意率低?-平均50%以下管理上:-管理水平普遍比较低-职责不清晰-没有建立流程管理体系或流程规范性差-缺少操作指引或评价标准-没有评价数据或数据不准确-缺少过程沟通(双方目标的确定/评价后沟通)业务特点:-既有串行又有并行运作,活动绩效相互影响,难于明确判定责任-相关方(第三方)多,影响绩效,比较难于控制绩效达成-产品开发周期长,过程性定性指标多,难于衡量绩效管理有效实施的很重要的条件是系统化精细化的流程管理我们如何考核设计部门的质量?我们如何考核设计部门的成本指标结果?绩效管理是使战略成为行动的工具企业愿景 公司发展战略• 财务/客户/营运/ 服务企业使命确定经营方向设定绩效目标•短期目标 •长期目标奖励与指导•员工评估 •激励制度将经营方向转换为业绩目标 通过绩效管理影响员工行为 如何实现？确认绩效驱动因素•运营层面 •客户层面 •人员发展层面根据绩效标准监控监控与评估•行动计划 •意外报告制定绩效指标提高绩效的行动• 财务指标/客户指 标/运营指标/员工 发展指标32导向性原则:战略目标导向确定体系的方向如:组织目标强调顾 客满意,相关的顾客 满意指标需要在各 相关部门体系从权 重上体现其重要性 销售 工程 设计客户满意物业范例33导向性原则:基于战略导向 区位布局扩张战略：巩固战略布局：深耕现有区域、发展潜力区域、关注机会区域 创新土地获取模式聚焦客户价值战略聚焦客户共性价值需求，提升产品品质，为客户创造价值 基于客户价值导向的品类选择、产品策划、客户关系管理提升运营效率战略基于组织变革、战略合作、资源整合的运营效率提升34导向性原则:战略目标导向确定绩效管理方向规模扩张、持续增长财务层面提升市场占有率聚焦客户价值客户层面产品品质地产服务品牌提升运营效率精细运营 卓越绩效模式 风险防范体系 工程质量保证产品竞争 客户导向品类选择 全面家居 工业化整合运作 项目运营策划 战略合作资源整合 产品线整合、专业报建内部流程组织准备度 决策体系 两个平台 基于战略合作的架构调整知识准备度 知识管理体系建设 经验教训转化 产品库、标准化 标杆学习人员准备度 员工资质模型的建立 外部猎人 系统化的培训体系 35学习与成长层 面各职能单元在战略实现过程中的定位规模赢利效率价值发现•企划(定位) -寻找最佳客户、产品组合 -以客户需求为导向 •设计 -适度创新 -复制创新 -以客户、效率、盈利为导向 •成本 -以客户需求为导向 -标杆竞争对手，优化成本 •投资价值投资•项目价值实现•财务价值保障-寻找最佳客户组合的 土地资源 -寻找最佳投资回报 -寻找最佳资金成本与 风险的组合 -寻找快速的扩张模式-全面负责项目的速度、 -全面保持健康的财务状况、业 务发展 盈利、质量与效率 •总办 •工程 -保证重要信息反馈渠道通畅 -保证工程进度与质量 -提升公司整体品牌、政府关系 采购 -优化公司的工作流程、效率 -成本合同化 •人力资源 -持续优化成本 -提高组织能力 •营销 -提高人力资本投入的效率 -把握速度、 -推动组织变革 -敢于追求溢价 -推动企业文化建设36系统化原则系统化是保证组织绩效目标实现的手段K.P.I设计 流程采购 流程工程管 理流程营销 流程横向覆盖 纵向递延 内部关联 结果表现岗位2 岗位3 岗位4 岗位1组织绩效结果37系统化原则系统化是保证组织绩效目标实现的手段K.P.I设计影响采购影响工程影响 营销影响横向覆盖 纵向递延 内部关联 结果表现岗位2 岗位3 岗位4 岗位1目标成本达成率38聚焦原则关注重点根据20/80原则对组织的关注重点进行驱动 数据易获取 评估方法简单实用 什么是关注重点?如何识别? 有针对性的设计 缺什么考什么?绩效管理流程 可操作性方便获得数据重点性项目权重高于5% 项目少于10个易衡量性能够准确进行检查和 评价39平衡性原则K.P.I过程性指标与结果性指标(不同的 岗位关注点不同) 业绩指标与行为/能力指标 部门指标以结果性指标为主最高层结果指标/业绩指标高层中层关注 平衡主管层绩效管理流程一般管理层操作层事务层过程指标/行为指标40总结：绩效管理体系的重点强调计划胜于评估着重于过程而非评价 寻求对问题的解决而非寻找错处 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序41绩效管理根本目的在于绩效的改进。

房地产企业员工绩效考核问题研究王雅珰湘潭大学商学院【摘要】绩效考核是绩效管理的一个核心内容，是一切管理者都应该具备的一项重要的管理技能，也是企业人事决策的基本依据，是支撑企业人力资源管理的有力工具。

随着这几十年我国经济的发展，政府对房地产市场的支持与整顿，我国房地产行业得到了很快的发展，但因大部分企业管理基础薄弱和行业本身的特点，房地产企业人力资源管理尤其是绩效考核还存在很多问题。

本文主要从企业员工的绩效考核出发，对我国房地产企业的绩效考核进行简要探讨。

【关键词】人力资源管理绩效考核绩效考核体系一、引言绩效考核作为人力资源管理重要的一部分，能为企业进行岗位分析、员工招聘、企业制定薪酬方案、制定员工培训方案、制定员工职业生涯规划以及企业人事决策和调整方面提供依据。

房地产行业在我国社会经济生活中有着非常重要的地位，我国房地产业发展到今天，经历了一个较为曲折的发展历程，由最初的粗放型发展方式逐步走向合理和成熟，处在一个重要的转折时期。

经过十几年的发展，行业正处于向规模化、品牌化、规范化运作的精细化转型时期，房地产业的增长方式也在由偏重速度和规模向注重效益和市场细分转变，从主要靠政府政策调控向依靠市场和企业自身调节的方式转变。

“精细化是房地产企业未来十年的必经之路。

”王石如是说。

然而，在传统的管理模式下，行业内大部分企业的企业文化不清晰，绩效考核因与企业文化相冲突并没有起到应起的作用。

由于房地产业还属于一个比较年轻的行业，管理方面尤其是人力资源管理的各个方面还不够成熟，大部分房地产企业员工的绩效考核实践中也存在着各式各样的问题，这些问题严重的妨碍了绩效考核应起的作用。

在我国房地产行业由粗放式管理向精细化管理转变和人力资源管理的精细化转变过程中，企业员工绩效考核的改善是一个值得探讨和研究的问题，因此研究企业员工，尤其是房地产企业员工绩效考核颇有意义。

本文主要从企业员工的绩效考核出发。

对房地产企业员工的绩效考核问题进行简要探讨。

全面预算管理在房地产企业的现状分析及对策研究摘要：随着我国房地产企业的快速发展，国家宏观调控政策的不断出台，企业间的竞争越来越激烈。

因此，房地产企业必须加强自身建设，根据国家政策导向和市场行情变化，不断改善企业经营状况，合理防范市场风险。

实施全面预算管理，对实现房地产企业目标管理、绩效管理、风险控制管理、资金管理等都具有十分重要的意义，本文从全面预算管理的概念着手，重点阐述了我国房地产企业全面预算管理的现状、存在的问题，并提出相应的对策。

关键词：全面预算管理房地产企业现状对策一、全面预算管理的概念全面预算管理是企业在考虑可持续发展的基础上，以目标利润为导向，进行预算、控制、协调和业绩评价，建立一套科学完整的数据处理系统，对未来经营活动和相应财务成果进行充分、全面的预测和筹划，对企业的全员、全业务、全过程实施预算控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价，以实现企业既定战略目标。

随着社会经济的发展，房地产企业对全面预算管理方法的运用越来越重视，全面预算管理已成为现代房地产企业管理制度中重要的组成部分。

二、房地产企业推行全面预算管理的积极意义（一）推行全面预算管理可以提高房地产企业控制水平，帮助企业实现既定战略目标。

企业推行全面预算管理的最终目的是实现企业制定的计划或目标，使企业长期目标与短期目标相结合，通过预算执行过程的监控和反馈，帮助管理者更加有效地管理企业，最大程度地实现战略目标。

（二）推行全面预算管理可以提升房地产企业整体绩效和综合管理水平。

全面预算管理贯穿于企业经营管理活动的各个环节，考核的部门和内容比较全面，推行全面预算管理能够帮助房地产企业建立一整套高效的绩效管理和绩效考核机制，实现人员管理的科学化、制度化和规范化，提升企业的综合管理水平，推动企业战略目标的实现。

（三）推行全面预算管理可以增强房地产企业抵御风险能力。

房地产企业通过全面预算管理，对企业资金、土地、人员等资源进行准确的盘点和预测，制定科学合理的分配计划，提前做好风险评估和准备，做好风险防范管理，从而提高企业应对风险的能力，这对我国房地产企业的健康发展来说具有十分重要的意义。

A房地产公司的激励问题分析与对策【摘要】激励管理是房地产企业人力资源管理的核心内容，合理有效的激励制度不但能有效激发员工的积极性与主动性，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。

对于需要大量人才的房地产企业来说，合理的激励管理可以有效的为其留住人才。

【关键词】激励管理；人力资源；知识经济；企业竞争力；薪酬设计1 激励管理对于房地产行业的重要性房地产是我国的支柱产业之一，房地产业在经济发展中占据着越来越重要的地位，涉及到国民经济的各个行业，对于经济发展和国家稳定起着重要的作用。

在新经济环境中，企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争。

企业要生存和发展，就必须要重视探索人力资源管理。

薪酬管理是企业人力资源管理中的非常重要的一种激励方式，科学合理有效的薪酬管理可以有效地激发员工的积极性与创造性，促进企业综合效益的提升。

当前，国家对房地产业进行宏观调控的背景下，积极打压房价，房地产企业面临着新的机遇和风险。

所以就更应该重视薪酬管理，这样才能为企业更好地留住人才，稳定员工队伍，使企业在激烈的竞争中赢得一席之地。

2 A房地产公司激励现状2.1 薪酬激励缺乏竞争性和激励性薪酬持续且具有保障的特性，使得其成为企业员工激励管理中的基础。

缺乏具有竞争力的薪酬，其他激励都是空中楼阁。

个人薪酬的高低，以及在公司内所处的层次和在行业内所处的水平，是员工对自己价值评判的重要标准。

A房地产公司现有的薪酬激励体制中主要存在以下不足：（1）职能部门与项目部门岗位工资执行同一体系A房地产公司薪酬体系中，职能部门与项目部门人员执行同一岗位工资体系，如销售经理与人事经理工资一致，普通销售人员与人事助理工资一致等，导致员工之间工资总额差距比较小，欠缺公平性。

（2）绩效工资比例过小，实行平均主义A房地产公司，一般绩效奖励除销售人员外，每个月通过对部门进行考核，总成绩在90分以上的，部门员工都是在原有基本工资基础上增加3%，统一发放，且数额很少，一个部门主任最高只能得到几佰元钱的奖励，员工最多几十元奖励，而且各个层次员工的绩效工资差距也很小，基本现象就是人人有份，平均主义非常严重，失去了薪酬鼓励先进、惩罚落后的作用。