房地产跨部门协同系列——某地产会议管理体系XXXX

运营会议体系“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证;运营会议体系一般包括以下会议;1 、项目负责人双周例会召集人：项目负责人召开时间：每月至少保证两周一次例会,项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次,一般在双周周五召开参会人员：项目负责人、项目各职能经理,其他参会人员由项目负责人确定会议目的：1. 通过上两周工作总结,回顾计划工作完成情况；2. 通过总结提出工作中重难点问题,集中团队资源确定重难点问题的解决方案或资源；3. 通过计划回顾和重难点问题梳理,安排下两周工作计划含与各职能部门配合的工作事项;会议议程:1. 项目营销职能负责人● 销售情况及异常情况分析；2. 项目职能负责人各部门●计划工作完成情况包括但不限于一级计划,未完原因分析、应对措施及重难点问题；3. 项目负责人●对提出的重难点问题进行讨论,确定解决方案或资源明确责任人、参与人和专题研究时间●下两周项目计划包括但不限于一级计划及工作重点含各职能部门配合事项；4. 其他需提请会议决策的议题;输出: 会议纪要2、项目专题研讨会召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人召开时间：适时参会人员：项目负责人,其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定会议目的：1. 通过工作总结含周例会提出梳理的项目重难点问题,组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论,确定项目重难点问题的可行性方案,作为项目推进的工作依据2. 为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议;如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案；会议议程:1. 项目职能负责人●对已经与相关专业人员讨论,拟采用的方案进行介绍；2. 与会人员就提出的方案进行讨论和确定；输出: 会议纪要；项目专题方案3、预案决策会召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人召开时间：完成土地开发预案及分析后参会人员：前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定,会议主持人批准；会议目的：新项目的研讨及决策会议议程:1. 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论,以确定其方案合理性、可行性；2. 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标,讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3. 对项目达成共识,对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；输出:阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案4、项目启动会召集人：项目经理召开时间：取得土地后15日内参会人员：项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定,会议主持人批准会议目的：尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次也是最重要的决策；会议议程:1. 在项目获得后对项目进行审视、推演；2. 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；3. 向项目负责人及项目职能负责人交底；4. 进一步达成共识,对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺,完成资源匹配; 输出: 会议纪要/项目一级计划5 、阶段成果审查会召集人：项目负责人召开时间：项目阶段成果审查参会人员：项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人会议目的：对项目阶段性成果进行审查；会议议程:1. 由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示；2. 与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量,揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；输出:阶段性成果6、关键决策会召集人：项目负责人召开时间：适时参会人员：项目负责人、项目运营总监、专业职能经理;会议目的：项目周例会和项目专题研讨会经过各部门职能负责人协调仍未达成一致或仍未能决策的实施方案；会议议程:1. 由项目负责人介绍问题背景及解决方案,提请项目运营总监决策；2. 与会人员讨论对策；3. 达成共识或由地区公司总经理最后裁定;输出:会议纪要；项目实施方案的决策结果7、项目月度运营总结会召集人：项目运营管理召集人召开时间：次月前三个工作日召开完毕参会人员：项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员；专家委员和其他项目团队人员由召集人确定,会议主持人批准会议目的：1. 通过对项目经济模型的回顾,分析影响项目经济指标变化的原因,提出或探讨项目改进和优化方向的建议,以实现和提高项目收益2. 通过公司一级计划节点完成情况的梳理,对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明,并汇报应对措施；会议议程:1. 项目负责人、计划财务部●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化,提出项目改进和优化的方向性建议；2. 项目负责人●回顾项目一二级计划,对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论,明确原因和改进的方向；4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；5. 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；输出:1. 各项目汇报PP见附件1-2；2. 项目月度/半年运营会会议纪要；8、半年及年度运营总结会召集人：召开时间：在半年或年度结束后15个工作日内召开,可与当月的月度运营会合并召开;参会人员：会议目的：1. 通过对项目经济模型的回顾,分析影响项目经济指标变化的原因,提出或探讨项目改进和优化的方向的建议,以实现和提高项目收益2. 通过公司一二级计划节点完成情况的回顾,对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明,并汇报应对措施；会议议程:1. 项目负责人、计划财务部●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化,提出项目改进和优化的方向性建议；2. 项目负责人●回顾半年或年度内项目一二级计划,对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；3. 与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论,明确原因和改进的方向；4. 相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；5. 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；高效项目运营会议的构建思路——聚焦“开什么会,怎么开会”两大问题房地产企业会议管理不仅仅是安排会议室、发发通知,更多应站在高效、科学的前提下,针对会议所有关联者尤其是企业高层做好时间管理和机制管理,通过会议的合理规划,保证企业高层和关联者在关键会议上的时间及精力,最终解决“开什么会”及“怎么开会”的问题,强化会前充分准备、会中聚焦议题和会后决策意见跟踪兑现的全过程会议管理,率,支撑企业项目运营高效周转;1, 开什么会——抓大放小,合理规划项目会议,解决会议体系问题1项目运营会议两大分类;根据诸多标杆房企的会议实践,我们将项目运营决策会议划分为两类：值链关键环节的里程碑会议,比如预案决策会、项目启动会、阶段性成果会等等,这是项目运营会议最为核心和关键的会议,通过这几个关键决策会议,集团就可以有效的对项目运营的进度、质量和运营目标做到很好的管控和纠偏;另一类是聚焦项目日常运营和职能管理的日常例会, 营总结会、月度运营例会、双周会等等;2 合理规划项目运营会议的三大步骤;通过诸多标杆房企对项目运营会议的规划和实践,议的三大步骤：第一步,认清企业现状和实际管理水平;基于企业现状出发,在目前管理水平基础上可适当前瞻,不可不切实际的进行规划,比如部分企业学习标杆房企的项目启动会做法,即在项目启动会上就完成整个项目的一级、二级计划,或是在项目启动会阶段就确定启动版的目标成本, 足的企业而言,无疑很难执行,所以一定要基于企业管理执行水平的现实情况;第二步,区分项目运营会议和非项目运营会议;房地产企业体现出典型的项目运作制,而在进行项目开发过程中,又不可避免的会涉及到公司事务管理,即我们平常所说的非项目工作;因此,首先要从整体上界定项目运营会议与非项目的运营会议;第三步,聚焦项目运营七大环节;在区分了项目会议与非项目会议后,我们可以将关注重点放在项目会议上;具体从拿地到交房这个房地产开发全生命周期来讲,大致可以分为七个阶段;而项目会议的决策,就应该涵盖房地产项目全生命周期;在七大环节具体设置会议关键节点时,链视角和决定项目利润的关键环节考虑,进而设置相应的会议; 3合理规划项目运营会议的三个要素;根据上述项目运营会议规划的步骤、原则,企业还需要在具体项目运营关键节点进行更精细的设计,理规划;第一,遵照运营关键节点,决策吻合项目节拍;让项目的过程决策吻合项目的节拍,关键节点刚性吻合,决策;很多企业一般会在项目几大关键节点设计对应的会议;比如在方案设计招标前设置最为关键的项目启动会,标之前设立项目的开工会,在项目首批入伙前45天设置项目入伙会等; 第二,界定管理角色;即按照会议关键角色进行分类,确定针对高层总经理、专业委员会副总参加的会议,以及职能线参加的会议; 项目定价会、项目分期总结会,而营销决策委员会则参与开盘前的准备会;第三,界定时间周期;项目运营时间周期内,由企业经营管理者和各条职能线召开的年度、半年总结会、月度运营会和项目周例会;比如项目月度会议主要是每月对项目建设、销售、资金的月度回顾与部署,保障公司和项目整体运营目标的达成,并对项目层面无法解决的问题提供例行的解决机制;另外,从地产企业会议的触发动因来看,有时间触发、事件触发和流程触发三种会议类型; 时间触发的会议：比如项目运营周会、项目运营月度例会,年度和半年运营总结会；事件触发的会议：的一些项目运营难点、风险点的工作专项会议,是为规避可能或已经面临风险和问题而需临时召开的会议;决策会;流程触发的会议：项开始前所触发的会议,比如常见的项目正式启动前的启动会、项目开盘前的项目开盘会等;2,怎么开会——会议决策管理的工具化,提升会议效率怎么开会这里需要强调通过“会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化”的三化策略,实现决策管理的工具化,有效规范会前资料准备、会中聚焦主题、合乎议程,会后聚焦落地跟踪执行,最终解决“会而不议、议而不决、决而不动”的会议顽疾,支撑项目快速决策和高效运营;总结综上,房地产企业的整体会议管理还相对粗放,无论自上而下的纵向分级汇报会议,还是关联部门的横向沟通会议,很多还停留在“为了开会而开会”层面,会议整个过程和产出效率整体不高;为此,为更好支撑项目运营决策,房企需要从“开什么会”和“怎么开会”两大维度快速提升会议决策效率,即通过合理规划项目运营会议体系,从机制上解决“开什么会”的问题,再通过标准化的“会议卡片”这个决策管理工具,实现高效会议的落地;。

2024年地产会议管理制度(3篇)目录第1篇置业地产会议管理制度第2篇x房地产会议室管理规定第3篇永安地产会议管理制度置业地产会议管理制度一、会议管理制度1.会议组织第一条公司级会议:公司员工大会、公司技术人员会议以及各代表大会,应报请总经理办公室批准后,由各部门分别负责组织召开。

第二条专业会议:即全公司的技术、业务综合会,由分管副总经理、主管业务部门负责组织。

第三条系统和部门工作会:各部门召开的工作会议,由各部门主管决定召开并负责组织。

第四条班组会:由各班组长决定并主持召开。

第五条上级公司或外单位在我公司召开的会议或业务会,一律由总经理办公室受理安排,有关业务对口部门协助做好会务工作。

2.会议安排第六条为避免会议过多或重复,公司正常性的会议一律纳入例会制,原则上要按例行规定时间、地点、内容组织召开。

第七条凡涉及多个部门主管参加的各种会议,均须于会议召开一周前经分管副总经理批准后,分别报总办汇总,并由总经理办公室统一安排方可召开。

第八条总经理办公室每周五应将公司例会统一平衡编排分发到主要管理人员,如需改动,提前两天报总经理办公室调整。

第九条对于准备不充分,重复性或无多大作用的会议,总办有权拒绝安排,对于参会人员相同,内容相近,时间相近的几个会议,总办有权安排合并召开。

第十条各部门会议的会期,必须服从公司统一安排,各部门会不应与公司例会同期召开,应坚持小会服从大会,局部服从整体的原则。

3. 会议的准备第十一条会议主持人和召集单位与会人员都应分别做好有关准备工作(包括拟好会议议程、提案、汇报总结提纲、发言要点、工作计划草案、决议决定草案,落实会场,安排座位,备好茶具茶水、奖品、纪念品,通知与会者等)。

第十二条参加公司办公例会的人员无特殊原因不能请假,如请假需经主持人批准。

第十三条有以下原因,副总裁以上的高层管理人员可提议临时或提前召开公司办公例会:①有重要事项需提交公司办公例会讨论决定。

②各部门重要业务管理人员的录用及辞退。

《房地产企业跨部门沟通与协作技巧》--总经理头疼的问题，HR们感同身受课程背景沟通与协作能力从来没有像现在这样成为个人成功和企业稳定与发展的必要条件！在不断的管理实践中，我们感到企业在内部沟通上都存在或多或少的问题，因此，如何加强组织协调，突破沟通障碍，扩大整合绩效，全面提高房地产企业综合的工作效率等，成为大家共同关心的重要内容。

一个有竞争力的房地产企业管理者一定是优秀的沟通协作者。

课程收益理解领导人沟通思维模式学会横向沟通的主要角色与方式掌握跨门沟通解决之道，减少“内耗”增强协作掌握跨部门沟通的技巧，从强化全局视野出发选择适当的解决方案通过跨部门的沟通解决组织中的问题，使组织高速运转，为组织创造价值。

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房地产企业跨部门有效沟通-课程方案课程前言：沟通、对话是解决冲突的最常用的方式之一，亦是身为企业管理者最重要的能力之一。

有数据统计显示：商场上的成功 85% 取决于沟通；美国企业经理 94% 的时间在沟通；美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件；无论是解决部门间的冲突还是协调与上司间的关系，用沟通解决冲突、达成团队协作之能力显已成为现代职业经理人成功不可缺少的必备条件。

从企业经营持续成长的动力源来看，其动力源于努力不懈的改善，改善的根基来自于创建高效团队。

而为提高企业经营绩效，团队运作的过程中必会面临各类问题，解决问题的方式的探讨与对策的执行都必须由「人」协作完成。

因个人认知、理解及成熟度的差异，往往造成沟通的障碍，因沟通所产生的误解与困扰，却阻碍着事情的完成，不但延滞了发展，更影响了团队成员间的关系。

从现实来看，沟通不佳的企业，总是山头林立，部门经理之间面和心不和；两个部门一起做一件事，常常吵架；业绩好、能力强的部门经常会被其他同事排挤；部门与部门之间的交叉地带无人能管，也无人敢管……这些现象无不与企业人用沟通解决冲突的能力，尤其是跨部门沟通与向上沟通之能力密切相关。

不管是横向也好，纵向也罢，企业人运用沟通解决冲突之能力显然决定了其自身是否可以工作起来左右逢源、游韧有余、获得上司更多的支持与赏识！不能横向跨部门沟通，您工作起来定感左碰右撞，绊手绊脚，能力不能很好发挥！不能向上很好沟通，您注定身感疲惫，常有怀才不遇之想！人际间的沟通问题并非无法可解，但需要成员彼此间共同去意识到冲突对完成组织任务所造成的无谓影响与损失，并且愿意学习相互包容与理解，运用有效的沟通技巧与建设性的心态，共同遵守团队沟通的规范，并加强语言表达与修辞的艺术，提高面对冲突的情绪管理能力，一起建立相互尊重与相互理解的高效沟通环境本课程讲师将和我们一起分享如何认识组织冲突，打破部门墙，完善跨部门沟通系统历程中成功的经验与失败的教训，帮助您快速提升跨部门沟通能力，破解管理迷局，锻造卓越团队。

房地产公司部门会议规定
Real estate company department meeting rules
为规范化、制度化和统一化作业行为，使员工的管理工作有章可循，提高工作效率和员工责任感、归属感，特此制定。

房地产集团公司部门会议规定
(一)职权与会议内容部门会议主要用来解决和商议本部门事物和业务有关的各类问题，决定和讨论本部门有关业务事务和事项。

(二)组成人员部门分管总监、经理、部门全体员工或部门负责人指定的列席人员。

(三)召开方式
不定期召开，但每周不得超过三次(含三次)。

(四)议事规则部门会议由部门分管总监或部门经理提议并主持;地点:在公司小会议室;时间:每次不超过半小时;记录:由部门文员或指定人员记录;必要时形成会议纪要由部门总监审阅批准后可下发相关部门。

请输入您的公司名字
Fonshion Design Co., Ltd。

备注：
1）原则上集团各部门/子公司以及事业部/城市公司要严格按照上表时间安排相应会议，控制会议频次提升会议质量和效率。

2）周五全天的项目开发、经营管理类会议由战略运营部统筹安排并由会议发起部门自行组织，无例会周也照常安排；周四各城市公司（事业部）周例会及会后的经营管理类会议由总经办统筹安排，由城市公司各部门自行组织；为保证会议效率，会后的各类专题会议安排要限定会议时间，原则上不得超过1个小时，超过会议时间仍未能达成一致的，应另行安排会议研讨。

3）周一、周二、周三安排项目级运营周例会/项目级项目开发会议，在周四、周五集团或城市公司级项目开发类会议无法安排满的情况下，可安排项目开发类会议；各项目周例会具体时间由城市公司（事业部）根据会议人员、开会地点等自行合理安排。

4）考虑到周五集团总部会议室资源有限，集团各部门例会应避免安排在周五进行。

5）每月在双周例会后安排一次管理团队办公会，参会人员可视情况扩大到部门负责人。

6) 针对佛山公司、珠海公司等异地参会人员可采取多样化的会议形式，如视频会议等。

房地产公司会议管理制度房地产公司会议管理制度现如今，各种制度频频出现，制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。

制度到底怎么拟定才合适呢？以下是小编精心整理的房地产公司会议管理制度，仅供参考，大家一起来看看吧。

房地产公司会议管理制度1一、会议管理为建立高效、务实的公司运作机制和决策反馈机制,规范公司会议运作,提高会议质量和效率,结合公司实际情况,特制定本制度。

本制度适用于公司举行的董事会会议、经营会议(一般以公司办公会议方式召开)及专题会议。

董事会会议是指董事会在职责范围内研究决策公司重大事项和紧急事项而召开的会议,由董事长主持召开,根据议题可请有关部门及相关人员列席。

办公会议是指各部门副经理以上人员参加的会议,一般由总经理主持,主要是在职责范围内讨论、汇报和布置日常工作,根据需要可安排催办员列席。

专题会议是指由公司领导成员召集的会议,研讨专项工作,解决疑难问题。

主持人或召集人不在岗时可委托相应的其他领导主持。

二、会议服务程序会前准备工作1、按规定提前发出会议通知(根据会议内容采用口头或书面);2、安排会议室及布置会场;3、发放会议材料;4、根据需要安排记录员,记录会议内容。

会间纪律1、关闭一切通讯设备2、积极配合主持人完成会议的各项议程,发言踊跃、凝练、高效3、不得交头接耳,影响与会者发言4、认真做好会议记录,领会会议精神,抓好落实。

会后清理工作会议结束后,将会议纪要交办公室存档。

其他会议上的资料也由办公室保管。

办公室严守保密原则,会议议事过程及决议,要及时督促相应部门付诸执行,有知悉范围和时间控制的会议内容不得向外泄露。

违者将按有关规定处理。

房地产公司会议管理制度2一、目的为及时研讨处理公司经营管理中存在的问题,明确工作方向和提高工作效率,协调工作和统一行动,保证公司决策贯彻到位,特制定本制度。

二、会议分类及组织(一)成都xx集团股东会1.股东会会议分为定期会议和临时会议。

股东会的首次会议由出资最多的股东召集和主持。

万科房地产的会议管理系统(2011-08-24 21:30:51)会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进展讨论、交流的活动。

会议根据不同的容与用途可以分为很多种类。

在此我们着重研究的是房地产企业部会议。

企业部会议主要表达经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。

因此企业部会议的质量直接反映企业管理水平的上下。

历经了快速扩的房地产企业，部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。

企业的会议管理包含两个层次的容：一是会议过程管理，二是企业会议管理体系。

会议过程管理会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。

•· P〔Plan〕计划，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员；•· D〔Do〕执行，打印会议提纲，按会议议程进展执行会议过程，会议完毕形成会议纪要；•· C〔Check〕检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况；•· A〔Action〕行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重现。

会议体系管理把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。

美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。

一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么〞。

众所周知，万科的效率和效益在国都属于行业领先。

但他们和东京的同行东京建屋做了比拟，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。

东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司比照当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。

后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛〞。