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第14章 项目计划管理.ppt

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第十四章 企业绩效评价《管理会计》PPT课件

第十四章 企业绩效评价《管理会计》PPT课件

三 国有企业绩效评价体系
20世纪70年代末，一些国家国有企业效益低、经营水平不高、 经营人才流失等问题较为普遍。对此，法国、韩国、日本、巴 基斯坦、新西兰、中国台湾等国家和地区，先后制定了专门针 对国有企业经营绩效的评价制度，对国有资本经营效绩实施综 合评价，并根据评价结果给予相应的奖励或惩罚。我国是社会 主义国家，国有企业在国民经济的关键领域和重要部门中居于 重要地位，是我国国民经济发展的支柱性力量。我国政府历来 十分重视对国有企业经营绩效的考察以及对国有资本保值增值 效果的考核。
A 根据绩效评价的不同主体，绩效评价可分为外部评价和内部评价。
B 根据绩效评价的不同客体，绩效评价可分为企业绩效评价、部门
绩效评价和个人绩效评价三个层次。
C 根据绩效评价的不同侧重点，绩效评价可分为财务评价和非财务
评价。
D 根据绩效考核的实施时间，绩效评价可分为日常的绩效考核和年
终的绩效考核两类。
一 绩效评价
绩效评价（performance evaluation）又称绩效考核、绩效评估，是指运用一定的
评价方法，选择特定的定性或定量评价指标，对照既定的评价标准，遵循特定的程序， 对组织为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度以及为实现这一目标所安排预算的执 行结果作出客观、公正的综合评判。
一 绩效评价
（二）绩效评价的分类
杜邦分析法是最典型的基于会计利润指标等财务绩效进行评价的方法。它通 过分解权益净利率，对影响企业盈利能力和股东回报水平的各财务指标的构 成与变动进行了深入细致分析，在形象、直观地展现这些指标之间的内在联 系、分析思路的同时，全面评价了经营者在经营获利、资产营运、融资与风 险管理等方面的工作绩效。
当然，杜邦分析法也存在一些不足。首先，此方法只涉及公司短期的、过去 的信息，这既可能助长企业管理层的短期行为，又可能导致企业忽略长期的 价值创造；其次，此方法仅仅关注公司的财务信息，从而可能忽视当今社会 对企业经营绩效影响越来越大的顾客、供应商、雇员、技术创新等非财务因 素的影响，不能综合反映企业的竞争实力；最后，在目前的市场环境中，企 业的无形资产对提高核心竞争力至关重要，但此方法却不能反映无形资产的 估值和评价问题。

ch14 项目沟通协作管理

ch14 项目沟通协作管理

中文版 Project 2007 实用教程
14.1.4 发布项目中的文档
项目中的文档为项目计划提供了更多的信息,例如各项规章制度,质量评 审标准等,为了让工作组成员更加清楚地认识计划目标和相关规章制度等,可 以发布项目文档.项目文档可以随项目计划作为附近发送,也可以保存到 Exchange公用文件夹中,也可以发布到Project Exchange公用文件夹中,也可以发布到Project Web Access. Access.
中文版 Project 2007 实用教程
14.2 查看和响应任务
发布项目计划后,工作组成员不仅可以查看自己的任务,而且还可以对 项目经理分配的任务做出响应.
中文版 Project 2007 实用教程
14.2.1 查看任务
发布项目计划后,工作组成员需要查看自己的任务以及任务时间等.安装 了Project Professional 2007的成员可以直接查看作为附件发送的项目计划, 2007的成员可以直接查看作为附件发送的项目计划, 或保存到公用文件夹中的项目计划.而没有Project 或保存到公用文件夹中的项目计划.而没有Project Professional 2007的成员 2007的成员 则无法直接打开查看,需要通过Project 则无法直接打开查看,需要通过Project Web Access来查看. Access来查看. 工作组成员通过Project 工作组成员通过Project Web Access只能查看自己的任务,不能查看其他成员 Access只能查看自己的任务,不能查看其他成员 的任务.
中文版 Project 2007 实用教程
14.3.1 将任务更新到项目计划
默认状态下,工作组成员对项目任务更新后,不会保存到Project中,需要 默认状态下,工作组成员对项目任务更新后,不会保存到Project中,需要 经过项目经理核实后,批准任务更新才会将这些信息保存到项目中.当然,工 作组成员认为这些信息不需要经过核实,也可以设置为自动更新. 默认状态下,项目经理需要手动更新工作组成员发出的更新任务,拒绝任 务等信息.

《软件工程》课件第14章 软件质量的评价和保证

《软件工程》课件第14章 软件质量的评价和保证

第14章 软件质量的评价和保证
14.2.2 ISO的软件质量评价模型 按照ISO/TC97/SC7/WG3/1985-1-30/N382，软件质
量度量模型由3层组成，如图14.3所示。 高层是软件质量需求评价准则(SQRC)。 中层是软件质量设计评价准则(SQDC)。 低层是软件质量度量评价准则(SQMC)。
第14章 软件质量的评价和保证 2) 面向软件产品修正 面向软件产品修正的定义如下： (1) 可维护性：指找到并改正程序中的一个错误所需代价 的程度。 (2) 可测试性：指测试软件以确保其能够执行预定功能所 需工作量的程度。 (3) 适应性：指修改或改进一个已投入运行的软件所需工 作量的程度。 3) 面向软件产品转移 面向软件产品转移的定义如下： (1) 可移植性：指将一个软件系统从一个计算机系统或环 境移植到另一个计算机系统或环境中运行时所需的工作量。
第14章 软件质量的评价和保证
(2) 可重用性：指一个软件(或软件的部件)能再 次用于其他相关应用的程度。
(3) 可互操作性：指将一个系统耦合到另一个系 统所需的工作量。
通常，对以上各个质量特性直接进行度量是很困 难的，在有些情况下甚至是不可能的。因此，McCall 定义了一些评价准则，这些准则可对反映质量特性的 软件属性分级，并以此来估计软件质量特性的值。软 件属性一般分级范围从0(最低)～10(最高)。主要评价 准则定义如下：
第14章 软件质量的评价和保证
(5) 发挥每个开发者的能力。软件生产是人的智 能生产活动，它依赖于开发组织团队的能力。开发者 必须有学习各专业业务知识、生产技术和管理技术的 能动性。管理者或产品服务者要制定技术培训计划、 技术水平标准，以及适用于将来需要的中长期技术培 训计划。

信息系统项目管理师教程重点笔记【第14章】文档和配置管理

信息系统项目管理师教程重点笔记【第14章】文档和配置管理

14.2配置管理
配置管理越早规划越好! 例子一∶没有配置及变更管理的研发文档会不 一致(大家拿到的文档不一致) 例子二:没有配置及变更管理的代码可能会混乱 不堪（多人维护同一段代码错乱)
★1、配置管理包括6个主要活动：制订配置管 理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、 配置审计、发布管理和交付。（掌握） ★2、典型配置项包括项目计划书、需求文档、 设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、 运行软件所需的各种数据，它们经评审和检查 通过后进入配置管理。（掌握） 注意点：测试报告、会议纪要、工作记录不计 入配置项的内容；因为一经形成就不好修改了！
配置管理员为每个项目成员分配对配置库的操作权 限。一般地，项目成员拥有Add， Checkin/Checkout，Download等权限，但是不能 拥有“删除”权限。配置管理员的权限最高。具体操 作视所采用的配置管理软件而定。
14.2配置管理
★4、配置项的状态可分为“草稿”“正式”和“修 改”三种。
②处于“正式”状态的版本号格式为X.Y，X为主版 本号，取值范围为1～9。Y为次版本号，取值范围 为0～9。配置项第一次成为“正式”文件时，版本
号为1.0。 ③处于“修改”状态的版本号格式为X.YZ。配置项 正在修改时，一般只增大Z值，X.Y值保持不变。当 配置项修改完毕，状态成为“正式”时，将Z值设 置为0，增加X.Y值。
★3、在信息系统的开两类
基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等；
非基线配置项可能包括项目的各类计划和报告等。
所有配置项的操作权限应由CMO（配置管理员）严 格管理，基本原则是：基线配置项向开发人员开放读 取的权限；非基线配置项向PM、CCB及相关人员开 放。（掌握）
7、配置基线（常简称为基线）由一组配置项组成，这些配置项构成一个相对稳定的逻辑实体。基线中的 配置项被“冻结”了，不能再被任何人随意修改。对基线的变更必须遵循正式的变更控制程序。

ppt_第14章 运营管理马风才

ppt_第14章 运营管理马风才

增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合作关系 使供应更加稳定
高质量的产品增强了供应商的竞争力
对采购商
增加对采购业务的控制能力
通过长期的、相互信任的订货合同满足了采购要求
减少和消除了不必要的到货物资的检查活动
运营管理
-21-
供应商管理：双赢关系的有效管理
合理的供应商评价方法 信息的交流与共享 供应商的激励机制
集中策略
优点：容易达到整体库存水平低 缺点：协调控制难度大
运营管理
-29-
第十四章 供应链管理
14.1 概述 14.2 物流管理 14.3 基于供应链的采购管理 14.4 基于供应链的库存控制 14.5 供应链绩效评价
运营管理
-30-
14.5 供应链绩效评价
绩效评价的作用
掌握整个供应链的运行效果 奖优罚劣 促进节点企业之间的合作
企业已有的运营能力 专业技术 产品质量 需求特性 成本 风险
运营管理
-24-
第十四章 供应链管理
14.1 概述 14.2 物流管理 14.3 基于供应链的采购管理 14.4 基于供应链的库存控制 14.5 供应链绩效评价
运营管理
-25-
14.4 基于供应链的库存控制
供应商管理库存（VMI）
（3）安装，保修和现场维修服务。戴尔以预付合同为基础，提 供有限的保修和上门安装以及维修服务。当顾客购买了设备并出货 时就可以得到这些服务。
（4）网上培训服务。戴尔会提供或推荐客户使用网上培训程序。 戴尔的在线说明清晰明了，有例子和常见问答链接。对于主要的企 业和政府客户，还会设计定制化的培训软件来满足特殊客户的需求。
而且竞争多于合作

《审计案例与实务》课件第14、15章扶贫资金审计案例、政府投资项目绩效审计案例

《审计案例与实务》课件第14、15章扶贫资金审计案例、政府投资项目绩效审计案例
审计案例与实务
本章节将介绍扶贫资金审计案例和政府投资项目绩效审计案例。 这些案例可 以帮助大家理解审计实务，并提供实践操作的参考。
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扶贫资金审计案例背景
国家政策
中国政府高度重视扶贫工作，制定了精准扶贫战略，并投入大量资金支持扶贫工作。
资金投入
近年来，政府投入了巨额资金用于扶贫项目，涉及多个行业和领域。
政府投资项目绩效审计案例的 启示
政府投资项目绩效审计案例提供宝贵的经验教训，帮助优化政府投资项目的 管理和决策过程。通过案例分析，可以识别项目实施过程中存在的问题，并 提出改进建议，提升资金使用效益，促进项目目标的实现。
审计案例的启示可以帮助审计人员提高审计技能，增强审计能力。案例分析 可以培养审计人员的专业判断力和风险识别能力，使他们能够更有效地开展 审计工作，发现问题，提出有效的审计建议。
计单位是否存在违规行为。
审计结论和建议的提出
审计结论的形成
审计结论应基于审计发现，并以客观、准 确的方式总结审计结果，并提出明确的意 见。
建议的提出
建议应针对审计发现的问题提出切实可行 的解决方案，并考虑其可操作性和有效性 。
与被审计单位沟通
应与被审计单位进行充分沟通，解释审计 结论和建议，并征求其意见和建议。
案例分析的价值
深化理解
通过案例分析，可以更深入理解审计理论和方法在实践中的应用。
提升技能
案例分析有助于培养审计人员的独立思考、问题分析和解决问题的能力。
促进改进
案例分析可以帮助发现审计工作中的不足，并提出改进措施。
影响审计质量的关键因素
审计人员的专业素养
审计人员的专业技能、独立性、 客观性、职业道德等对审计质量 至关重要。

周三多管理学第三版第十四章_控制与控制过程


13
厂房设备 工艺装备
铸造 发动机
人力
原材料 能 源
锻造
协作件
机加
底盘
汽车
销售
资金
计划文件
技术文件
热处理 车身
产品开发
市场研究
油漆
汽车制造厂耦合系统示意图
14
14.1.3
控制类型
控制类型 现场控制 反馈控制 前馈控制
分类原则 按纠正措施的 作用环节分
按控制对象全面性分
按主管人员改进他们将来 工作方式不同分 按控制来源分 按业务范围分

组织的活动（符合组织计划和预期结果的 要求）
29
2.选择控制重点 （1）获利能力 （2）市场地位 （3）生产率 （4）产品领导地位 （5）人员发展 （6）员工态度 （7）公共责任 （8）短期目标与长期目标的平衡
30
3.制定标准的方法 （1） 统计性标准 （2）根据评估建立定性标准 （3）工程标准（预测标准） 机器的产出标准，工人的操作标准， 劳动时间定额

有效控制


一、适时控制 二、适度控制 三、客观控制 四、弹性控制
33
有效控制原则





1、控制应该同计划与组织相适应 控制应能反映不同计划类型、不同组织结构的类型和特征 2、应突出重点，强调例外 例外不能仅仅依据偏差数值的大小来确定，而要考虑客观实际； 例外原则必须与控制关键问题相结合，并注意关键问题上的例外。 3、应具灵活性、及时性和经济性 控制工作本身是变化的，其依据的标准、衡量方法都可能变化； 信息的收集和传递必须及时； 控制工作应适度，以提高经济性。 4、控制过程应避免出现目标扭曲问题 注意低层级控制标准的从属性和服务性地位； 5、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力 员工进行自我控制是提高有效性的根本途径； 员工工作目标必须服从于组织整体目标。

14-第十四章-网络计划技术共67页


模1
1
2
模3
筋3
6
长的那条线路被称为关键线路。在网络计划中关键线路 至少有一条。
3) 关键工作—位于关键线路上的工作为关键工作。 关键线路上无任何机动时间 (时差)，它决定了网
络计划的工期。
9/26/2019
土木工程系. 施工教研室
第15页
从节点①到节点⑥有几条线路？2Leabharlann 53 23
2
1
3
6
5
1
6
4
3
2
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发展: 1962年美国国防部规定：以后承包有关工程的单位都应 采用网络计划技术来安排计划 。65年应用，采用40%；70年应用， 采用80%；74年应用，采用100%。78年实行了计算机电算化。
9/26/2019
土木工程系. 施工教研室
第9页
日本：61年从美国引进，63年确认有适实用价值，68年广 泛应用。
水运工程施工技术与组织
9/26/2019
土木工程系. 施工教研室
第1页
第14章 网络计划技术
9/26/2019
土木工程系. 施工教研室
第2页
14.1 网络计划的基本概念
14.1.1 网络计划的含义 用网络图表示各项工作开展方向和开、竣工
时间的进度计划。
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土木工程系. 施工教研室
第3页
①由小到大顺箭线方向编排，中间可跳跃。 ②箭尾节点编号＜箭头节点编号 ③不得出现相同节点编号
9/26/2019
土木工程系. 施工教研室
第14页
⑶ 线路 1) 线路： 从网络图的起始节点到终止节点沿箭线方
向由一系列箭线和节点组成的通路。 2) 关键线路和关键工作 关键线路—在网络图的所有线路中，总持续时间最

第14章 结束项目或阶段

到一半时改变项目的总体目标。有时，组织需要项目采用阶段-关卡式的生命 周期，却又希望项目可以像敏捷项目那样快速应对变化。有时，项目经理根 本不收集任何测量数据，所以项目团队也根本不知道自己现在的工作状况。 项目“失败”有很多原因，却很少是因为技术人员能力不足，无法完成技术 工作。
26
软件项目管理与实践 清华大学出版社
2
软件项目管理与实践 清华大学出版社
第14章 结束项目或阶段
图14-1 结束项目或阶段的数据流向图
3
软件项目管理与实践 清华大学出版社
第14章 结束项目或阶段
在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保项目目标已
经实现，所有项目工作都已完成。由于项目范围是依据项目管理计划来考核
的，项目经理需要审查范围基准，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结 束。 如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调 查和记录提前终止的原因。为此，项目经理应该邀请所有合适的干系人参与 本过程。 结束项目或阶段是一个最终的活动，贯穿全部项目管理过程组以完成项目和 阶段。
11
软件项目管理与实践 清华大学出版社
14.1.3 过程输出
在项目收尾期间，应该审查以往的阶段文件、范围核实过程所产生的验收文件以 及合同，以确保达到全部项目要求。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式 的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，来把该项目的已完成和未 完成的可交付成果移交他人。 历史信息。把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段 使用。可包括问题与风险的信息，以及适用于未来项目的有效技术的信息。
必需的活动；
为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息 （供组织未来使用）所必需的活动。

阐述项目管理之工作分解结构WBS.ppt

1.1.1.1.1 部件
系统
WBS的实例
子系统A
子系统 B
子系统 C
子系统 D
子系统的集合
（系统部件）
产品分解结构
系统
说明系统的部件
系统部件 子系统
A
子系统 B
子系统 C
子系统 D
工作分解结构 (WBS)
完成整个系统 所需的所有 工作单元
系统
开发 子系统
A
开发 子系统
B
开发 子系统
C
开发 子系统
D
产品导向型WBS
100 房屋
110 结构
120 地面
111 基础
112 框架
113 供水电
121 占地
122 地形
产品导向型WBS特点
优点
注意最终产品，便于检查衡量； 有助于采购于分包； 重视生产什么，而不是如何生产； 提供有关整个产品较好的观察；
缺点
在处理WBS的较低层次，不易理解； 是静态的
12.2.1 …… 13.0.0 联系出版商
13.1.0 明确可能的出版商 13.1.1 查阅”作者指南”以了解出版商
的 出版要求
13.1.2 与有出版经验的作者交谈以了解 如何与出版商打交道
13.1.3 联系四家可能的出版商并与编辑 进行初步接触
13.2.0 送三章样稿给预期的出版商 13.2.1 选择适当的章节选择适当的章节 13.2.2 送样稿给所选择的出版商 13.2.3 与出版商保持联系
活动排序：确定各活动之间在时间上的依赖关 系
活动的依赖关系
强制依赖关系 自由依赖关系 外部依赖关系
活动的排序
输入
活动清单 产品描述 依赖关系 约束条件
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

网络时间参数的计算方法
• 图算法 • 表算法 • 电算法
第四节 网络计划优化
• 时间优化 • 时间—费用优化
– 直接费用 – 间接费用
• 优化原则
– 必须对关键线路进行赶工 – 选择直接费用变化率最小的活动赶工 – 在可赶工的时间范围内赶工
• 时间—资源优化
–时间有限, 工期最短问题 • 保证关键线路准时进行 • 保证时差最小的活动优先进行 –工期固定, 资源均匀问题
• 项目管理的内容 – 立项阶段 – 建设阶段 – 运行阶段 • 项目成功的关键因素 – 正确选择项目 – 合适的项目经理 – 项目承担机构 – 项目规划 – 项目的组织管理 – 指挥 – 组织和管理方式
第二节 网络计划方法
• 网络计划方法的产生
–1957年，杜邦公司，CPM (critical path method)法 –1958年，美国海军，PERT (program evaluation and review technique)
• 网络计划方法的优点
–甘特图现网络图 –网络图的优点
网络图的优点
• • • • • 各个部分一目了然 足够准确估计时间，确定按期完成的项目 人员明了自己在工作中的地位和作用 便于跟踪项目，抓住关键环节 简化管理，使领导者集中精力
应用网络计划方法步骤
• 项目分解
– 项目，构成要素，支持活动，具体活动 – 分解的角度 • 按项目结构层次 • 按项目承担部门 • 按工程发展阶段 • 按专业或工程
生产与运作管理
Production and Operations Management
李蔚田 博士
中原工学院信息商务学院经管系
第14章 项目计划管理
• 第一节 • 第二节 • 第三节 • 第四节 项目管理概述 网络计划方法 网络时间参数计算 网络计划优化
第一节 项目管理概述
• 项目 • 项目管理目标 – 质量 – 费用 – 进度 – 效益
第三节 网络时间参数计算
• 事件时间参数计算
–最早可能发生时间( ET(j)) –最迟必须发生时间(LT(i)) –事件时差S(i)= LT(i)- ET(i) –关键线路CP
• • • •
活动最早可能开始时间 活动最早可能完成时间 活动最迟必须完成时间 活动最迟必须开始时间
• 活动时差
–总时差ST (i, j)=LS (i, j)-ES (i, j) –单时差S (i, j)=ES (j, k)-ES (i, j) –自由时差FF (i, j)=LS (i, j)-LT (i) –专用时差SF (i, j)=max(0,ET (j)-LT (i)- t (i, j)
• 绘制网络图 • 估计活动所需时间
– 单一时间估计法 – 三点估计法
• 最乐观时间，最悲观时间，最可能时间
• • • •
计算网络参数，确定关键线路 优化 监控 调整
箭线型网络图的绘制
• 绘制箭型网络图的规则
– – – – 不允许出现循环 两节点间只允许一条箭线相连 箭头事件的编号必须大于箭尾事件编号 只有一个起始节点和终止节点
• 关键线路
随机型网络图的关键路线
• 关键路线是在规定期限内, 按期完工概率最小的 路线. • 概率计算步骤 –计算所有活动时间和的期望值 TK t (ij) –计算活动的时间标准差 K i2 –求 T TK Z K –查表求概率保证度
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ• 随机网络的时间之和均值最大的线路不一 定是关键线路