项目管理计划概述(ppt 46页)

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项目计划(PPT35页)

项目经理要知道其所负责的项目包括哪些工作任务、各项工作任务间的关系如何、每项工作任务落实到基层单位或个人有多少个层次。据此，项目经理可以着手准备和组织编制一个项目实施计划。
工作分解结构一般包括以下部分：
（1）列出项目的任务清单和有关规定说明；（2）把主要活动分解成各个分项活动；（3）把所有组成部分联系起来，确定它们的
需要
作业改改手工试试手工装训
系Байду номын сангаас 外内操作外内操作完工
购部系统购部系统成人
软程程序软程流程新
件序
件序
软
包
包
件
包
新软件包安装的WBS图
项目（供水管线及其配套措施）
可行性研究及初步设计
编制技术文件
行政管理报告
财务报告
调可初查研步研报设究究计
（2）项目基线
项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标。
项目基线随着项目进展而变化。
4.2项目计划的形式与内容
4.2.1项目计划的形式 4.2.2项目计划内容
4.2.1项目计划的形式
概念性计划自上而下的计划。任务是确定初步的工作分解结构图；该计划的制定规定了项目的战略导向
本期5月计划（2002.1-2002.5）
1月
2月
3月
4月
5月
很细
细
较细较粗
粗
1月实际完成指标计划与实际差异
计划修正因素
差异分析环境变化方针变化
修订计划
本期5月计划（2002.2-2002.6）
2月

工程项目概述(PPT 45张)

（3）项目要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
（二）建设工程项目
概念：为达到预期目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序从而形成固定资产的一次性事业。它是项目管理的重点。
包含以下九个特点： 1.具有特定的对象(预定要求的工程技术系统)；2.具有明确的建设目标；3.作用、影响具有长期性；4. 有时间限制；5.资金限制和经济性要求（三点）； 6.一次性（不稳定）；7.特殊的组织；8.复杂性和系统性；9.任务规模大，耗资巨大。
（二）工程设计
1. 内容：（1）产品生产工艺设计。它决定了项目
的生产技术水平是否先进，生产是否安全可靠，所以是工业项目设计的核心和关键;（2）土木建筑设计，包括平面设计、空间平面设计、结构设计和设备安装设计四部分。也可分为总平面设计和各单项工程的建安工程设计两部分。
2. 三大目标：安全可靠性、适用性和经济性。
1.项目投资者
2.工程项目建设的负责人
3.设计单位 4.工程承包人 5.咨询或监理公司
第二节工程项目管理
一、工程项目管理概述
（一）工程项目管理的概念、职能、目标
概念：为使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、控制与协调、教育与激励等一系列工作的总称。基本目标：专业目标（功能、质量、生产能力等）、工期目标、费用（成本、投资）目标。三大目标相互联系、相互影响。
2.项目建议书的编制及审批项目建议书是拟建项目的承办单位，用文字形式，对投资项目的轮廓进行描述，从宏观上就项目建设的必要性和可能性提出预论证，进而向政府主管部门推荐项目，供主管部门选择项目的法定文件。经批准，成为“立项”。 3.工程项目可行性研究

建设工程项目管理教材(PPT 48页)

咨询的科学性和知识性咨询监理工程师的管理内容视委托合同而定职业的规范性服务的有偿性
建设工程项目管理
1.3.4 设计方的项目管理以设计合同所界定的工作目标及其责任义务作为工
程设计管理的对象、内容和条件，通常简称设计项目管理。 1.3.5 供货方的项目管理
供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，为确保项目管理的目标（包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标）得以顺利实现而进行的一系列管理工作。
➢ 项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测和控制等连续过程的活动，以达到项目目标。（GB/T 19016-2000 idt ISO10006:1997)
工程项目Βιβλιοθήκη 1.1.3工程项目 ➢ 1.定义：
工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。 ➢ 2.特征：（1）不确定因素多。（2）整体性强。（3）建设周期长。（4）不可逆转性。（5）工程的固定性。（6）生产要素的流动性。
工程项目
➢ 4.工程建设项目的组成
(1)综合建设项目。 (2)单项工程。 (3)单位工程。 (4)分部工程。 (5)分项工程。
工程项目
建设工程项目管理
1.1.4 建设工程项目管理 ➢ 概念：建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目
完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 ➢ 三大目标：
建设工程项目
项目的内涵
(2)科研项目：基础科学研究项目、应用科学研究项目、科技攻关项目等。

项目管理ppt

企业管理
战略实施的项目管理
通过项目管理来协调和管理各个项目，实现企业战略目标的整体协调。
资源管理和预算控制
合理配置资源，制定预算方案，确保资源的合理分配和利用，同时控制和调整预算，以确保费用符合预算要求。
项目沟通和管理
建立有效的沟通渠道和管理流程，确保信息传递的及时性和准确性，并对沟通过程进行记录和管理，以便于后续跟踪和管理。
05
总结和展望
项目管理的总结
项目管理的定义和重要性
项目管理是一种使用知识、技能、工具和技巧，以实现项目目标的过程。它涵盖了项目生命周期、项目管理过程组、项目管理和项目工作过程等方面的内容。项目管理对确保项目目标的实现和提高项目的成功率具有重要意义。
项目生命周期和项目管理过程组
项目生命周期包括项目的开始、规划、执行、监控和收尾等阶段。项目管理过程组则包括启动、规划、执行、监控和收尾等过程。
项目管理将更加注重创新和创意驱动作用，激发创新精神和创意思维，提升项目差异化竞争和创新能力。
THANK YOU
示例2
工程项目管理，介绍如何使用PDCA循环进行质量管理。解释了 PDCA循环如何在工程项目中应用，以及其如何提高项目质量。
内容大纲
• 示例3：企业管理，介绍如何使用项目管理进行战略实施。解释了如何将战略规划转化为具体的行动，并通过项目管理来实现。
内容大纲
幻灯片7
内容大纲
总结和展望
总结了项目管理在现代组织中的重要性和应用，并展望了未来项目管理的发展趋势，包括数字化、智能化的应用和创新等。
项目监控过程主要包括定期评估项目状态、及时发现和解决项目中存在的问题和挑战等步骤。在这个过程中，项目经理需要密切关注项目的进展情况，及时发现和解决项目中存在的问题和挑战，确保项目按计划顺利完成。

项目范围计划概述(PPT 38张)

同意并公布范围说明！范围管理计划公布！
18
项目范围定义
范围定义就是把已经在范围说明书中识别的项目应取得的主要成果分解为较小、易于管理的组成部分。输入：
范围说明约束条件假定其它计划输出历史信息
工具和技术：
工作分解结构模板分解
输出：
工作分解结构更新的范围说明
19
WBS的制定：

2
范围的含义
就项目来说，“范围”有两种含义，即项目成果的范围和项目管理的范围。
范围
服务或产品的性能和功能产品范围项目范围
为了完成规定性格和功能的产品而必须做的工作
完成的依据是需求建议书
完成的依据是项目计划
3
项目范围规划
为项目实施提供任务范围的框架项目范围及其构成（WBS及其词典）排除对于与完成项目目标无关的工作
10

项目范围规划过程
依据: 成果说明书项目章程制约因素工具与技术成果分析成本效益分析项目方案识别技术输出: 范围说明书范围管理计划其他资料（详细辅助计划）
假设
专家评价
头脑风暴法横向思维法逆向思维法
1.项目（依据）合理性说明 2.对项目成果的说明 3.应交付成果清单 4.项目目标
如果发起人选择了质量，那你就知道，最主要的约束是质量。时间上可以做出让步。如果你把时间当成了主要制约因素，那你就犯下大错了。
13
技术约束
指示约束
地理气候、自然资源、人文环境、政治体制、法律规定、技术能力、人力资源、时间期限等
练习：
情人节要来临了，你的公司决定生产一种以情人节为主题的新款软糖。下列哪一项是正确的？ A、该项目的产生是由客户要求导致的，最主要的制约因素是时间 B、该项目的产生是由市场要求导致的，最主要的制约因素是时间 C、该项目的产生是由市场要求导致的，最主要的制约因素是质量 D、该项目的产生是由客户要求导致的，最主要的制约因素是质量

某公司项目管理策划方案(PPT 41张)

PFI方式

实质上是一种政府或公众对公共产品生产者（PFI项目中，一般是个体部门或许多个体部门组成的特殊目的公司）的服务的购买
P FI 项目类型
在经济上自立的项目合资项目向公共部门出售服务的项目
工程项目管理规划

项目管理规划大纲
组织管理层组织委托以项目管理单位编制

项目管理实施规划
报告；设计文件、标准、规范与有关规定；招标文件及有关合同文件；相关市场信息与环境信息。
项目概况；项目范围管理规划；项目管理目标规划；项目管理组织规划；项目成本管理规划；项目进度管理规划；项目质量管理规划；项目职业健康安全与环境管理规划；项目采购与资源管理规划；项目信息管理规划；项目沟通管理规划；项目风险管理规划；项目收尾管理规划。
经典的职能型组织
虚线框表示参与项目活动的职员
项目协调
总经理
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
经典的职能型组织

优点
在人员的使用上有较大灵活性技术专家可以被不同的项目使用
可使项目获得部门内所有的知识和技术支持
对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升途
径层次清晰，每个团队成员有明确的上司；充分利用公司内部资源，避免浪费；有利于提高专业技能；团队在项目结束后的职业生涯有保障。

缺点
设计的可施工性差；监理
咨询工程师
承包方
分包商
业主代表
工程师控制项目目标能力不强；工期太长；不利于工程事故的责任划分；由于图纸问题产生争端。

建设工程项目管理概述(ppt 68页)

•五、施工阶段
•安全控制 •投资控制 •进度控制 •质量控制
•合同管理 •信息管理 •组织协调
• 建设工程项目具备了开工条件并取得施工许可证后才能开工，即进入了施工安装阶段。 • 本阶段主要任务是按设计进行施工安装，建成工程实体
•六、生产准备阶段
• 本阶段，建设单位应适时组成专门班子或机构，做好生产准备工作。一般包括以下内容： • （1）组建管理机构，制定管理制度和有关规定； • （2）招收并培训生产人员，组织生产人员参加设备的安装、调试和工程验收； • （3）签订原料、材料、协作产品、燃料、水、电等供应及运输协议； • （4）进行工具、器具、备品、备件的制造或订货； • （5）做好其他必需的生产准备。
•
合同管理、信息管理；
•
组织协调。
三大目标（五大目标）：
•
进度
•
质量
•
费用
•
健康安全
•
环境保护
•工程项目主要参与方的项目管理 • ★ 业主方的项目管理； • ★ 设计方的项目管理； • ★ 施工方的项目管理； • ★ 建设物资供货方的项目管理； • ★ 建设项目总承包方的项目管理；
•业主方的项目管理
。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以
及满足业主方相应的质量要求。
•业主方项目管理的任务是：
• 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。所进行的工作：
• ★ 安全管理；
★ 信息管理；
• ★ 投资控制；
、降水、模板、钢筋、混凝土、砌体等。
•
《建筑工程施工质量验收规范》有详细划分。
•工程项目的组成

项目管理概述(PPT223页).ppt

项目经理
被委托人或承约商
供应商
分包商等等
四、项目阶段与生命周期 1、不同的项目可按照内容和个数划分为不同的若干阶段。项目的每个阶段都以它的某种可交付成果的完成为标
志： A前阶段工作成果正确、完整，避免返工； B前阶段人员的离去不影响后阶段的工作。 2、项目的生命周期分为：启动、计划、实施、收尾4各阶段
1.3.1 国际项目管理专业资质标准ICB
28个核心要素：项目和项目管理、项目管理的实施、按项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项目结构、范围与内容、时间进度、资源、项目费用与融资、技术状态与变化、项目风险、效果量度、项目控制、信息、文档与报告、项目组织、团队工作、领导、沟通、冲突与危机、采购与合同、项目质量管理
种溢价）
1.3外部环境对项目管理的影响
一、政治与经济环境视频：墨西哥无限期搁置高
铁项目二、文化和意识环境三、国际化四、社会、经济与环境的可
持续性视频：中国极力争取泰国高
铁项目有深意五、规章和标准
1.2.2 PMI
美国项目管理协会PMI (Project ManagementInstitute)
项目干系人的需要和期望
9大知识领域核心功能
范围时间成本质量管理管理管理管理
工具和技术
项目管理整合
人力沟通风险采购整体
资源管理
管理
管理
管理
管理
辅助功能
项目成功
项目管理框架
1.2 项目管理
2、欧洲“国际项目管理协会”的项目管理知识体系是按生命周期划分：

项目管理 PPT课件

线路
1．概念：
指网络图中从起点节点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点的通路。
2．线路时间：它是指线路所包含的各项工作持续时间的总和。
A
2
D
4
H
1
9
3
G 6
C 3
1
6
B
3
2
F 1
3．线路种类：
5
I 7
⑴关键线路：在网络图中线路持续时间最长的线路。
⑵非关键线路：
4．线路性质：
项目管理
一、项目与项目管理二、网络计划绘制及时间参数计算三、网络计划的优化
1
项目管理概述
项目：在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。规模大、耗资多、参加的单位多，没有或很少有经验可借鉴，管理十分复杂。
特点：
1）项目是一个单一的、可辨认的任务;
2）项目由多个部分组成，跨越多个组织，需要多方合作;
1.确定各项活动的作业时间； 2.计算各结点的最早开始与最迟结束时间；结点本身不占用时间，它只表示某项活动应在某一
时刻开始或结束。 3.计算各项活动的工作时间，即最早开始时间与最早结束时间、最迟开始与最迟结束时间。 4.计算时差与确定关键路线。
1、作业时间的确定
指完成一项工作/活动所需要的时间。
作和关键线路，便于管理者抓住主要矛盾，集中精力确保工期，避免盲目施工；
4．能够从许多可行方案中，选出最优方案；
5．保证自始至终对计划进行有效的控制与监督； 6．利用网络计划中反映出的各项工作的时间储备，可以更好的调
配人力、物力，以达到降低成本的目的；
7．可以利用计算机进行计算、优化、调整和管理。缺点：在计算劳动力、资源消耗量时，与横道图相比较为困难。

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19 19 6
18
3、事件的时差S（i） S（i）=LT（i）-ET（i）
4、确定关键活动和关键线路活动是关键活动，须同时满足以下三个条件： LT（i）=ET（i） LT（j）=ET（j） ET（j）-ET（i）=LT（j）-LT（i）=T（i，j）由关键活动连接起来的线路成为关键线路。
19
三、作业（活动）时间叁数计算
前者称为肯定型网络计划技术，后者称为非肯定型网络计划技术。
5
网络图的种类分为：
B
A C
单代号网络图
4
1
2
D
E
5E 6
3 双代号网络图
6
网络图的优点： 1、能明确反映项目中各项工作的进度安排，先后顺序和先后关系。
2、通过网络计划和网络分析，找出计划中的关键工序和关键路线。便于进行重点管理。
3、通过网络计划的优化，求得资源的合理利用。
7
拆
2
12
10
7 3
5
装配 2
调试 62 7
4
8
Hale Waihona Puke 二、应用网络计划方法的步骤
1、项目分解可采用WBS方法，再一个项目分解前，必须确定
分解的详细程度。 2、确定各种活动之间的先后顺序，绘制网络图。 3、估算活动所需要的时间。 4、计算网络参数，确定关键线路。 5、优化。 6、监控。 7、调整。
9
三、网络图的绘制
…………
…………
1.0 建办公楼 1.1 基础
1.1.1 挖沟 ………..
1.1.2 .1 混凝土
……… 1.2 墙
1.2.2 装窗 ………….
1.3 屋顶
………… …………
4
第二节网络计划方法
一、概述
网络计划技术是一项用于一次性项目的计划和控制的管理技术。
起源与关键线路法CPM（Critical Path Method）和计划评审术PERT（Program evaluation and review ）
1、箭线型网络图的构成
箭线作业
虚箭线
始
时间终
事项或结点
指一项工作的开始或完成
线路
从网络起点事项开始，顺箭线方向连续不断到达终点的一条线路。
10
2、网络图的绘制规则 1)、网络图中不允许出现循环。
2)、两个相邻的结点间只允许有一条箭线。若多于一条，要加结点将其分开。
11
3、箭线的首尾都必须有结点，结点编号不能重复使用。
68 17 19
21
6、活动时差总时差——指在不影响整个项目完工时间条件下，
某项活动最迟开工时间与最早开工时间的差。它表明该项活动允许推迟的最大限度。计算公式为： ST（i，j）=LS（i，j）-ES（i，j）
=LF（i，j）-FE（i，j） =LT（j）-ET（i）-t（i，j）例如：C作业的活动总时差为： ST（2，4）=4-3=6-5=1
20
03
03 00
A
1
3
66
4 35 46
C2 33
2
6 13 6 13
活动最早可能开始的时间
活动最迟必须开始的时间
活动最早可能完成的时间
活动最迟必须完成的时间
36 B
69
3 6 3 10 13
3 66
6 11 14 19
F 13 13 5 13 19 19 19
5 H 13 19 6 6
一、作业时间的确定
作业所需的时间是指在一定的技术组织条件下，为完成一项任务或一道工序所需要的时间。
确定型网络采用单一时间估计法，即：各种活动的时间仅确定一个时间值。用这种方法作出的网络图称为确定型网络图。
14
二、事件（节点）时间参数计算
1、事件最早可能开始的时间[ ET（j ）] 一般假定起始节点最早开始时间为零，其余节点最
E作业的活动总时差为： ST（4，5）=6-6=13-13=0
22
关键线路——总时差为零的活动，为关键活动，由关键活动连接起来的线路叫关键线路。单时差——指在不影响下一个活动的最早开工时间的前
提下，该活动的完工期可能有的机动时间。 S=ES（j，k）-EF（i，j） =ES（j，k）-ES（i，j）-t（i，j） =ET（j）-ET（i）-t（i，j）
LT（i）=min{LT（j）-t（i，j）}
16
例如：某工程项目明细表如下，求关键活动和线路。
作业
A B C D E F G H
紧前作业 ——
A A B CB CB B ED
时间
3 3 2 3 7 5 2 6
17
事件最早可能事件最迟必须
开始时间
结束时间
66
4
C
00
33
A
1
3
2
D
3 66
F
13 13 H 56 G 2
迁入/开张
46
8 10 12 14 16 18 20
某银行迁址用的甘特图
3
二、工作结构分解图
定义了项目任务的层次结构，从上到下依次
分为总工作、分工作、主任务和子任务。如下表：
WBS的结构形式
例如：
1.0 总工作 1.1 分工作A 1.1.1 主任务 1.1.2.1 子任务a 1.1.1.1 子任务a 1.1.1.2 子任务b 1.1.2 主任务 …………….. 1.2 分工作B 1.2.1 主任务 1.2.1.1 子任务
早可能开始的时间按下式计算： ET（j）={ET（i ） +t（i,,j ）}
ET（j）=max{ET（i ） +t（i,j ）}
15
2、事件（节点）最迟必须结束的时间[LT（i）] 网络终止节点的最迟必须结束时间可以等于它
的最早开始时间。其余节点最迟必须结束时间可按下式计算：
LT（i）={LT（j）-t（i，j）}
第四章项目管理计划
第一节项目计划概述第二节网络计划技术第三节关键线路的确定第四节网络优化方法
1
第一节项目计划
一、常用的制定进度计划的方法 1、关键日期表 2、甘特图 3、关键线路法4、计划评审技术
2
活动
开始 2
确定新店址
面试应聘者
雇佣和培训员工
订购办公家具
改建与安装电话
家具接受并装配
1、活动最早可能开始的时间ES（i，j） ES（i，j）=ET（i）
2、活动最早可能完成的时间EF（i，j） EF（i，j）=ES（i，j）+t（i，j）
3、活动最迟必须完成的时间LF（i，j） LF（i，j）=LT（j）
4、活动最迟必须开始的时间LS（i，j） LS（i，j）=LT（j）-t（i，j）
箭头结点编号必须大于箭尾结点编号。
i
j
j ＞i
4、网络图中只能有一个始点事项和一个终点事项。
12
2、网络图的绘制
某作业明细表
作业
AB C D E F G H I J K L
紧前作业 -- -- -- AB B B FC B EH EH DJFC K
D 3
7 J
6
1
B
E 2H
5
I
8
9 G
4
13
第四节网络时间参数计算