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提升领导力的关键因素领导力是一个广泛讨论的话题，无论是在组织中还是个人生活中，领导力都扮演着重要的角色。
然而，要提升领导力并不是一件容易的事情。
在这篇文章中，我们将探讨提升领导力的关键因素，并探索如何在不同的层面上发展这些因素。
1. 自我意识和自我反思自我意识是提升领导力的重要基石。
了解自己的价值观、优势和弱点，以及如何影响他人，对于成为一个有效的领导者至关重要。
自我反思是培养自我意识的关键工具。
通过反思自己的行动和决策，我们可以更好地了解自己的行为模式，并找到改进的空间。
2. 情绪智力情绪智力是指管理和表达自己的情绪，并理解和应对他人情绪的能力。
情绪智力对于领导者来说至关重要，因为他们需要与不同的人合作，并在团队中建立积极的关系。
通过培养情绪智力，领导者可以更好地理解和回应他人的需求，从而增强团队的凝聚力和效率。
3. 沟通技巧沟通是领导力的核心要素之一。
一个优秀的领导者必须能够清晰地表达自己的想法和意图，并能够倾听和理解他人。
通过提升沟通技巧，领导者可以更好地与团队成员合作，解决问题和取得共识。
有效的沟通还可以建立信任和增强团队的凝聚力。
4. 团队合作领导力不仅仅是关于个人的能力，也与团队合作密切相关。
领导者需要激发团队成员的潜力，并带领他们共同实现组织的目标。
通过培养团队合作的技能，领导者可以建立一个积极的工作环境，鼓励团队成员之间的相互支持和合作。
5. 创新思维在快速变化的世界中，领导者需要具备创新思维的能力。
他们需要能够看到问题的不同角度，并提出新的解决方案和策略。
通过培养创新思维，领导者可以推动组织的发展，适应变化，并在竞争激烈的市场中保持竞争力。
6. 持续学习持续学习是提升领导力的关键因素之一。
领导者需要不断更新自己的知识和技能，以适应不断变化的环境。
通过阅读、参加培训和与其他领导者的交流，领导者可以不断提升自己的能力，并为团队和组织带来更大的价值。
7. 坚定的目标和价值观一个优秀的领导者需要有坚定的目标和价值观。
领导力是可以被开发的证据有以下几点：一、一个人天生就要成为领导者领导者的角色有一个很重要的特质就是需要“做决定”。
人时刻都在面临着抉择，有的决定是有意识的，有的是无意识的。
一个人就算终身没有领导过别人，但他一定领导过自己，为自己做过决定。
所以产生了诸如“优柔寡断”、“果断”、“武断”一类的词语，回想一下，是不是常常用在评价一个领导者的时候？二、一个人的领导力不是天生就完备的在智力处于同一个范围内的情况下，韩信可以决定背水一战；吴三桂可以决定冲冠一怒为红颜；邓小平可以决定改革开放，而身为大多数的“我们”，只有触发被动技能。
“你天生就是做……的料子”，这话听听就好，背后确实藏着他走过的路。
这里有一个可能，运动员在跨栏的时候，不是跑道不同，不是栏杆不同，就连他们的起点都是相同的。
最有可能带来不同的就是他们过往的训练。
而很多人可能不明白，那背后的辛苦训练才是拉开距离的重要因素。
所以有人说，他天生就是做管理的料子；我天生就不适合。
这种话我是不认可的。
说这话的人只是把别人的表现误认为是“起点”，而看不见背后的努力才是真的buff。
三、如果领导力不可开发、不可培养，那培训公司就是在耍流氓市场上关于领导力培养和开发的培训项目不计其数，甚至不少培训供应商将此作为自己的核心课程体系。
很多公司自己也在做领导力培训，请公司一把手或者高管给低阶管理者讲课，还有的公司会做“组织经验萃取”。
这些都相当于是知识植入，或者间接经验学习。
如果根本是不可获得、不可吸收的营养，那就是伪营养，是耍流氓。
四、我们需要相信：领导力是可以通过学习和培养而获得跟提高的判死刑是一件很残忍的事情。
医生告诉病人，癌症是要死人的，做什么都没用。
病人心理素质稍微不好一点，可能分分钟就撒手人寰了。
可医生要是始终告诉你：你要坚信，我们在尽全力想办法，一切都有发生奇迹的可能，奇迹是什么？是我们谁都意想不到的一种发生！不要怀疑“相信”的力量，更不要怀疑“奇迹”的力量。
领导力发展的关键因素有哪些在当今竞争激烈的商业世界和复杂多变的社会环境中，领导力的重要性日益凸显。
无论是企业的高层管理者，还是非营利组织的负责人，亦或是政府部门的领导者，具备卓越的领导力都是实现组织目标、推动变革和引领发展的关键。
那么，领导力发展的关键因素究竟有哪些呢？首先，自我认知是领导力发展的基石。
一个领导者若不了解自己的优点和不足，就无法有效地发挥优势和改进劣势。
自我认知包括对自己的性格、价值观、情绪管理能力、决策风格等方面的清晰理解。
通过自我反思、接受他人的反馈以及参加专业的测评工具，领导者可以更深入地认识自己，从而更好地调整自己的行为和决策方式。
例如，一位性格急躁的领导者在认识到这一特点后，可以有意识地在做决策时放慢节奏，倾听更多的意见，避免因冲动而做出错误的决策。
又比如，一位价值观注重创新的领导者，在领导团队时会更倾向于鼓励成员提出新的想法和尝试新的方法。
其次，目标明确是领导力发展的重要指引。
领导者需要为自己和团队设定清晰、具体、可衡量且具有挑战性的目标。
这些目标不仅能够为团队指明方向，还能激发成员的积极性和创造力。
一个好的目标应该与组织的战略规划相契合，同时也要考虑到团队的实际能力和资源。
比如，一家科技公司的领导者设定了在一年内推出一款具有创新性的产品并占领一定市场份额的目标。
为了实现这个目标，他会合理分配资源，组建专业团队，制定详细的计划，并在实施过程中不断调整策略，确保目标的实现。
再者，良好的沟通能力是领导力的核心要素之一。
领导者需要能够清晰、准确地传达自己的想法和决策，同时也要善于倾听团队成员的意见和建议。
有效的沟通能够建立起信任，增强团队的凝聚力，提高工作效率。
在沟通中，领导者不仅要关注语言的表达，还要注重非语言的信息，如肢体语言、表情和语气。
而且，要根据不同的对象和情境，采用合适的沟通方式，比如面对面交流、电话沟通、邮件沟通等。
例如，在宣布一项重要决策时，领导者通过召开全体会议，面对面地向员工解释决策的背景、目的和预期效果，并且现场回答员工的疑问，这样能够让员工更好地理解和接受决策。
影响领导力的因素有哪些领导力就是指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。
领导力的本质就是影响力，那么影响领导力的因素有哪些?以下是为你精心整理的影响领导力的因素，希望你喜欢。
在现代市场经济的今天，每个企业都追求利益最大化，决定利益最大化的核心之一是领导力。
在很多情况下企业过度追求管理方法的改进和完善，却很少重视领导力的问题。
举个实践中常见的例子，两个人的管理知识不差上下，甲越干越有劲，工作效率很高，红红火火;乙在管理中导致员工士气低落、积极性不高。
其原因就是管理者的能力不同，而这种管理能力就是领导力。
鉴于企业管理者领导力在现代企业管理中对企业实现利益最大化的重要作用与意义，本文对此进行研究，把影响管理者领导力的八个方面的因素加以总结和提炼。
影响领导力的第一因素是优秀的个人品德。
古人常说“以德服人”，是指治理国家的过程中，统治阶级要靠良好的德行使百姓归顺。
在现代企业管理中，被管理者与管理者具有平等的法律地位，双方之间的关系是平等，双向选择。
但由于分工的差异，必然存在管理与被管理，因此管理者必须具有优秀的品德，通过品德对被管理者产生影响，使管理者从思想和行动上积极主动，努力向上。
影响领导力的第二因素是先进的公利思想。
“公利心”与“私利心”是一对相反的概念，人们都了解“私利心”的含义，而且很多人都受此影响。
但作为一个管理者，只有具有先进的公利思想，能以“公利心”作为衡量管理行为的标准，才能考虑和平衡各方利益，才能得到更多的拥护和支持，从而大大增强领导力。
影响领导力的第三因素是卓越的说服力。
企业管理者往往要总览大局，考虑长远利益，并与企业内部外部多方进行交流，他们所做的各种决策与决定往往不会使所有人理解和接受，这就需要具备卓越的说服力，如何通过最适当的方式进行沟通和协调，使事情顺利进行，这也是决定领导力的重要因素。
影响领导力的第四因素是领导行为与艺术。
领导仅靠绝对的权威也许可以把事情做成，但未必能够把事情做好。
领导能力方面存在的问题,产生的原因
领导能力方面存在问题的原因可能包括以下几个方面：
1. 缺乏沟通技巧：领导者在与团队成员或其他利益相关者沟通时，可能没有有效的沟通技巧，导致信息传递不清晰，误解和冲突增加。
2. 缺乏情商和社交能力：领导者未能在人际关系中展现出足够的情商和社交能力，无法建立信任和合作关系，难以有效地激励和影响团队成员。
3. 缺乏决策能力：领导者在面对复杂问题时可能无法做出明智的决策，或者迟迟无法做出决策，导致团队在不确定的环境中失去方向和动力。
4. 缺乏团队管理经验：一些领导者可能缺乏团队管理经验，无法有效地分配任务、管理绩效和激励团队成员，导致团队目标无法实现。
5. 缺乏自我认知和自我反思：一些领导者可能缺乏对自己行为和影响力的认知，无法及时发现自身存在的问题，也不主动进行反思和改进。
6. 缺乏适应性和变革能力：领导者在快速变化的环境中可能无法适应和应对变化，无法带领团队应对挑战和改变。
7. 缺乏目标和愿景的传达：领导者在无法明确传达组织的目标
和愿景，导致团队成员缺乏动力和归属感，无法凝聚共识和行动。
这些问题的原因可能是领导者的个人素质和经验匮乏，也可能是组织管理环境和文化的不利因素。
领导力开发的三个病因尽管企业有良好的目标，在提高领导力上也进行了持续的投入。
但是领导力是企业不易复制的能力，也是企业成功的关键。
资料显示：由于对内部领导者的能力不甚满意，有些企业努力从外部寻找CEO及其他高管成员。
但是，从外部空降过来的高管人员失败的机率大大高于内部提拔的高管人员，造成了近几年CEO高的离职率。
任何从内部培养领导力，就成企业业绩提高的一个关键问题。
我们发现，有3个病因导致企业领导力的开发失败。
这里的病因是指组织在培养领导力的效果及方式上存在的系统问题，也就是说，尽管企业带着最好的目标，在时间和金钱上都做出了持续的投资，但领导力开发一直存在严重瑕疵。
病因一：权力导向的思维定式在领导力开发中，传统的管理方式经常预先的现实发生冲撞。
当高管人员试图控制解决这个问题时，权力到相似为主导下的领导力开发就会由于没有真正理解责任与义务的分享而走向失败。
失败的病因是：以50强制造企业为例，一个企业配备了区域运营的领导者、业务线上的高级经理人以及职能部门的高管人员。
这一复杂的构架，导致领导力开发活动出现了许多权力中心，而每一个权力中心偏偏又缺乏一个对领导力开发项目的一致性认识及战略协调。
如果总部CEO负责领导力开发，既不了解人才的领导力状况，也没有时间去直接管理。
直线经理非常了解他们的员工，又无法协调区域主管和人事主管。
让个人自己对领导力开发负责在逻辑上是可行的，事实上并不可行，个人管理无法代替组织的选拔。
在领导力开发上，大多数企业都容易陷入缺乏规范制约的混乱状态，尤其是对开发机会的跟进、评估个人是否能在新的挑战面前取得成功方面缺乏经验。
病因二：产品导向思维很多企业的领导力开发缺乏一个战略目标，经常把领导力定位一个市场化的产品，如以史蒂芬·科维的《高校人员的七个习惯》、彼得·圣吉的《第五项修炼》为培训课程。
当高管了解到领导力的开发项目是一个层出不穷，缺乏连贯性的课程就会将领导力开发视为与企业经营无关的产品，就会导致高层对领导力开发项目的支持度下降。
领导力发展的关键要素领导力是指一个人在组织或团队中，通过影响和激励他人，达到共同目标的能力。
在现代组织中，领导力发展成为不可忽视的重要因素。
本文将探讨领导力发展的关键要素，旨在帮助个人和组织实现更好的领导力。
一、自我认知和自我管理领导力的发展源于对自我的认知和自我管理。
领导者需要了解自己的优势和劣势，意识到自己的价值观和行为模式对他人的影响。
通过不断反思和学习，领导者可以提高自己的情绪智力和情商，进而更好地管理自己的情绪和行为。
只有通过自我认知和自我管理，领导者才能成为榜样并影响他人。
二、沟通与倾听良好的沟通和倾听是领导力发展的关键要素。
领导者需要具备清晰明确的表达能力，能够有效地传达自己的想法和理念。
同时，领导者也需要善于倾听，关注他人的意见和反馈，尊重并接纳不同的观点。
通过良好的沟通和倾听，领导者能够建立良好的合作关系，并更好地理解和满足团队成员的需求。
三、团队建设与激励领导力的发展必然涉及团队建设和激励。
领导者需要具备良好的团队管理能力，能够有效地组建团队并协调团队成员的工作。
他们需要设定明确的目标，并激励团队成员积极参与，共同追求目标。
通过有效的团队建设和激励，领导者能够提高团队的凝聚力和执行力，实现共同目标。
四、决策与创新领导者需要具备良好的决策和创新能力。
在面对复杂的问题和挑战时，领导者需要能够做出明智的决策，并为团队提供清晰的方向。
同时，领导者也需要促进创新和变革，鼓励团队成员提出新的想法和方法。
通过有效的决策和创新，领导者能够使组织保持竞争优势，并应对不断变化的环境。
五、学习与发展领导者需要积极主动地学习和发展自己的领导力。
他们应该持续学习，不断提升自己的知识和技能，与时俱进。
领导者可以通过参加培训课程、阅读相关书籍和文章、与他人交流等方式来扩展自己的知识和见解。
通过学习与发展，领导者能够不断提高自己的领导能力，并为组织带来更多价值。
总结领导力发展的关键要素包括自我认知和自我管理、沟通与倾听、团队建设与激励、决策与创新以及学习与发展。
探讨企业领导力开发失败的原因所在21世纪，领导力开发逐渐成为提高企业竞争力的关键因素。
领导力作为领导者和被领导者之间一种互动的积极的影响力，对企业的发展显现出了日益重要的作用。
面对组织环境的不确定性、多变性、复杂性，如何进行领导力开发，使企业保持持久的竞争力成为现代领导者必须思考的新课题。
企业中领导力开发不成功的三个病因尽管企业带着最为良好的目标在时间与金钱上都做出了持续投资,但领导力开发一直存在三个严重的瑕疵：领导力的开发过程中权力导向的思维定式、产品导向思维以及标准定量思维。
上述三个问题分别指公司推出领导力开发的培训课程时将作为公司或者HR的责任，追逐与流行的领导力相一致的理念并将其产品化，并且总是以量化的指标评估领导力的开发成效。
莱德和康格强调要将领导力的开发作为个人的责任，潜在培养者、直线经理共同参与开发过程，公司要投资于流程而不是产品并且要坚持长期投资，最后还需要制定合理的评判指标来衡量领导力投入的成功与否。
领导力开发中冒险精神和创新精神的缺乏通过对上海市某重点高校268名大学生的问卷调查，得出现代大学生对领导力的理解中并不包含冒险精神和创新精神以及应对突发事件的能力。
而且与交易型领导、放任型领导、权威-顺从型和乡村俱乐部型领导相比，现代大学生更喜欢变革型领导。
上述调查在一定程度上表现出了期望与实际情况之间的一种不匹配，因为创新精神和冒险精神是变革型领导的重要特质。
也就是说，虽然被调查者期望领导是变革型的，但是对领导力开发的理解却不包含创新精神和冒险精神。
其中一个原因可能是被调查自身不具备这两种精神，从而影响了他们对领导力的开发感知。
研究者对大学生调查的初衷是寻找更合适的开发大学生领导力的途径，参加社会实践（如社团活动）是最普遍的一种形式，而且可以以自我锻炼的形式培养他们的领导力。
但是上述问题的出现就容易造成大学生在自我锻炼的过程中忽略冒险精神和创新精神以及应对突发事件的能力，从而影响领导力的开发过程。
领导力开发的三个病因Document serial number [KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108]领导力开发的三个病因尽管企业带着最为良好的U标，在时间与金钱上都做出了持续的投资，但领导力开发一直存在三个严重的瑕疵。
过去儿年，领导力是企业管理中最为热门的话题。
企业发现这些不易复制的能力是组织成功的关键，都希望高管人员知道怎样去驾驭领导力。
结果，领导力开发成为一笔很大的生意：仅在2000年，领导力教育与开发就耗费了企业500亿美元。
资料显示，由于对内部领导者的能力不其满意，企业正努力从外部寻找新CEO及其他高管成员，完全不考虑从外部空降过来的高管人员失败的儿率要远远高于内部提拔。
这儿年高比率的CEO离职固然有其糟糕业绩的影响，但背后也隐藏着一个问题：如果企业善于从内部培养领导力，如此高投入的领导力开发因何收到让人沮丧的结果？我们发现，有3个病因导致企业领导力开发的失败。
这里的病因是指组织在培养领导力的效果及方式上存在的系统问题。
也就是说，尽管企业带着最为良好的目标，在时间与金钱上都做出了持续的投资，但领导力开发一直存在严重的瑕疵。
病因一：权力导向的思维定式在领导力开发中，传统的管理方式经常与新现实发生冲撞。
当高管人员试图控制解决这个问题时，权力导向思维主导下的领导力开发就会由于没有真正理解责任与义务的分享而走向失败。
这个病因如何影响公司的领导力开发？在一个制造业财富50强企业，配备了负责区域运营的领导者、业务线的高级经理人员以及职能部门的高管人员。
这一复杂的组织架构，导致领导力开发活动出现了很多权力中心，而每一个权力中心偏偏乂缺乏一个对领导力开发项U的一致性认识及战略协调。
这种多权力中心使领导力开发变成形式化。
CEO找到管理专家，管理专家告诉他：我很乐意完成“领导力CEO”的职责，建立相应的领导力开发系统。
而各个区域与业务负责人却谨慎地控制自己在领导力开发中的参与程度，仅仅对所在业务单元内有利时才会参与。
人力资源高级副总裁在劳工关系上非常精通但却不谙熟领导力开发。
结果，无论在领导力开发上成功与否，他都会感受到这位“领导力CEO”的压力。
慢慢地，HR高管开始对关键信息有所保留，如已经确定的高级管理人员的候选人名单和已作为企业下一代领导者来培养的关键岗位经常空缺。
权力导向思维导致一个真空状态的CEO、间歇参与的直线经理、内部恶性竞争的人力资源部。
具有高潜力的领导者就陷入困境：不知道企业对自己的期望是什么、不能将企业的领导力项目目标与企业利益联系在一起。
企业对领导力开发项目的投入也缺乏最基本的诊断。
结果，CEO、HR高级副总裁均被解雇，负责领导力开发的主管也回去继续他的学术研究。
如此混乱的状况发人深省：谁应该对这样一个结构复杂的全球性大型企业的领导力开发项目负责？乍看一下，人才开发肯定是由CEO负责一一确保领导力开发在企业范围内的信度与权威。
最典型的例子是GE在杰克•韦尔奇任内的做法。
韦尔奇在500名高管面前做过这样的评论：“人才都是我的，你们只管租借他们。
”但CEO单独负责新领导者的开发既不现实也不可能。
一方面他们缺乏人才培养的专业知识，另一方面，CEO的时间投入也存在困难。
相反，直线经理非常了解他们的员工，可以观察到他们在日常丄作压力下的表现，也知道做得最好的员工有机会晋升到最高层。
但却没有一个直线经理能够预测谁能够在企业层级上去管理一个项目、一个职能部门甚至一个企业。
显然，将领导力开发的责任交给直线经理同样是不可取的。
让HR负责领导力开发却有着相当的复杂性。
在高度分权的企业里，山各个业务单元的HR专业人员负责领导力开发以适合该业务单元的特定需求，而这跟企业总体战略却无法保持一致。
山此，我们可以得出结论：个人应该对自己的领导力开发负责！组织的角色则定位在通过提供具有挑战性的工作安排等开发机会上；个人必须承担的责任是：充分利用这些机会，寻求对业绩的反馈，并对个人的期望值做实际评估。
在这种方式下，个人掌握了自己的命运。
这种方式在逻辑上是可行的，但事实上职业的自我管理在大多数企业里都很容易陷入缺乏规范制约的混乱状态，尤其是对开发机会的跟进、评佔个人是否能在新的挑战面前取得成功这二个方面更是如此。
病因二：产品导向思维很多企业的领导力开发都缺乏一个战略目标，经常把领导力定位为一个市场化的产品，以满足企业的实际需求。
换句话说，高管人员过分关注产品，而不是需要解决的问题。
一个企业的高管人员指出，新的领导力培训课程都可以在U前的畅销书上找到类似的理论或方法。
一些过时的课程包括体验式培训设汁都是建立在一些知名研究者的论着上，如史蒂芬•科维的《高绩效人员的七个习惯》、彼得•圣吉的《第五项修炼》。
一个财富50强企业的分公司总裁早在儿年前旁听一个领导力开发课程时就做出了类似的评价：“我们一年投入了1.2亿美元，如果明天都能发挥作用，那就不是问题。
但在我们公司里的领导力开发，都是管理咨询顾问销售给对公司业务缺乏了解的培训经理人员的，这些只是一系列分离的、互不相干的课程。
”这一现象有可能导致下述结果：高管层对领导力开发项M的支持度下降！高管层了解到领导力开发项U是一个层出不穷、缺乏连贯性的课程，就会将领导力开发视为一个与企业无关的产品：这些只是管理咨询顾问向忙于寻找快速解决方案的直线经理，不惜任何代价寻求协助的HR经理人员兜售的产品。
高管团队对领导力开发项目的支持度下降，项口也遭受信任危机。
当来自高层的支持减弱时，企业将更难建立一种良性的企业文化，以推广全面的领导者开发计划。
在经济困难时期，高管人员也会削减在领导力开发项目的投资，雇员对企业在领导力开发项目的投入吹毛求疵。
一些具有高潜质的管理人员在精力投入上踌躇不前，一些优秀的人才则有可能离开组织，其他一些不具备潜质的优秀人才则缺乏开发经验。
在这个悄况下，没有一个赢家。
努力与最新的领导力、管理理念保持一致并没有错，但是，追逐这些理念并将其产品化会给经理人员带来一个倾向：领导力开发可以在一天内由某些特定人七的突击帮助下完成。
带来的后果是，企业完全放弃，让个人的领导力开发放任自流，没有人能够真正学到什么。
病因三：标准定量思维今天，儿乎所有企业的流程管理都使用计分卡，因此，领导力开发细分为量化指标也被视为是理所当然的。
然而，绝大多数企业使用量化指标评佔领导力开发的成效，往往会误入歧途。
一个有着技术优势与严格财务纪律历史的大型工业企业在评估领导力开发项Id时，考虑到最高层与职能部门都是山工程师与财务专家组成，企业文化具有典型的言简意赅、以数据为基础的事实分析特征，负责领导力开发的HR为得到高管层的支持，提供了迎合这种文化的量化指标。
在分公司总裁与CEO的季度评佔会议上，HR副总裁通过一些量化的数据分析，证明领导力开发项LI的有效性。
这些量化数据得到了CEO的认同，他不断打断HR副总裁的汇报提问，“如果出现关键岗位空缺，是否能够得到及时的满足？”或是“我们的领导力计划对促进建立经理人员对企业战略方向的认知程度作用有多大？”如果企业培训中心所发挥的最大作用并不是提升员工的核心能力、培养下一代人才，员工就会觉得他们参加的课程学习纯粹是浪费时间。
如果不能高效地提供关键岗位所需的人才，缩减培训成本也是没有意义的。
今天，很多企业的哲学是，不能评估投入的项日就是没有价值的。
在多数悄况下，这都是合理的假设，但并不适用于领导力开发，至少不能用量化的方式评估资金投入。
为了避免这种对量化指标的迷信，高管人员必须确保自己针对领导力项U的质疑所提出的问题是准确的。
IBM的经验尽管这三个病因在很多组织内根深蒂固，但并不都是无法改变的。
包括IBM在内的一些企业在领导力开发上取得了很大的进步。
IBM公司的经验表明，成功地培养下一代领导者主要有三个关键。
第一，共同参与，权责明晰。
仍然停留在权力导向思维的企业认为，共同参与领导力开发意味着没有人负责或是对结果负责。
IBM摒奔了这一观点，制定了全面的、结果导向的方式。
CEO和高管层为整个企业定下了调子。
IBM拥有300多人的拓管团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上讨论。
在这个会议上，高管人员参与了IBM称之为“五分钟训练”的活动。
在训练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。
如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会找那些推荐名单的高层经理们。
直线经理也为领导力开发担负了责任：除非自己表现出开发领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到自己。
跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来。
根据IBM个人系统事业群资深总裁鲍伯・莫法特的说法，所有的直线经理都被他们的员工视为教练与导师，认为领导者最好的学习方式就是从其他的领导者的经历那里学习。
IBM同时组建了一个掌握技术知识与业务的HR开发专业人员的部门，叫全球高级主管与组织能力部，山大约50名企业和领导力顾问以及继任规划专家组成，负责帮助IBM 的直线经理思考公司的经营战略对人力资本的意义。
第二，投资于流程，而非产品。
IBM没有急着去购买一个很快就成形的产品，而是把重点放在卓越的流程。
在IBM,领导力开发流程是由IBM的领导力架构主导一一公司最高层主管、直线经理以及全球高级主管与组织能力部（GEOC）共同创建的文件。
该架构的重要部分是经过深入研究制定的一套高管人员的领导力胜任素质：IBH卓越领导人所表现的11项技能和行为。
IBM的教练和导师以这些资质为标准，评估某位员工是否具备在越来越苛刻的环境下成长为领导人的潜力。
如果答案是肯定的，他们便提供更具挑战性的岗位工作给该位员工发挥潜能。
该架构的另一个重要原则是，经理人员从经历中学习要远比比从教育课程中更为有效。
在这一思路下，IBM偏向于运用有计划的在岗开发方式培养领导人。
GEOC的顾问和直线经理紧密合作，确保高潜质人员能够在一个具有开发平台作用的岗位上工作。
例如可通过在岗学习的关键领导技能包括扭转经营局面、启动新业务、管理文多样性化，以及跨部门合作等。
懂得如何培养领导人的企业还有一个特征：他们了解对员工做长期投资的重要性，即使公司处于困难时期也是如此。
对此，GEOC负责人泰亚•克莱蒙斯解释说：“1980 年代中到晚期IBM处于艰难的经济条件下，IBM曾放弃对领导力开发的承诺，为此付出的高昂代价是失去了市场的领导地位。
我们不得不重新认识在公司各个层级、全球各个地区业务线培养领导人的重要性。
”第三，制定评判指标明确了领导力开发的责任、优化流程后，就必须制定适当的指标帮助经理人员判断在领导力开发上的投入上是否打了水漂。
