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企业在不确定性环境下的策略选择与实践近年来，全球经济不稳定因素不断增多，企业面临着越来越多的不确定性环境。
在这样的背景下，企业的战略选择与实践也变得更加困难。
但是，成功的企业经常能够在不确定性环境中找到其利益所在，并制定快速适应变化的战略。
本文将探讨企业在不确定性环境下的策略选择与实践。
一、企业应从战略规划中剥离不确定性当企业面临不确定性环境时，主要的挑战就是如何在战略规划中剥离出这些不确定性。
这就需要从战略规划的各个方面着手：首先，企业应将目光放在长远的未来，考虑可能出现的各种变化，预测不同环境条件下企业可能面临的风险和挑战。
其次，企业应该保持灵活性，不断改变和调整现有的战略规划，持续适应社会经济环境的变化。
最后，企业还必须明确其核心竞争力和定位，以便确定未来规划的方向和目标。
二、企业需要建立稳健的风险管理系统在不确定性环境下，企业应该建立一个稳健的风险管理系统来应对可能出现的各种不确定性，该系统应该包括风险评估、预警机制、风险处理和责任落实等内容。
首先，企业应该预测和评估各种可能出现的风险，建立科学、严谨的风险评估体系，对风险的严重程度、影响面和传播路径等进行评估。
其次，企业需要建立预警机制，能够及时提供风险信息、预报风险趋势、发现风险异常情况以及参与风险应对和处置等。
三、企业需要实现产品多样化和区域多元化在不确定性环境下，企业应将眼光放在产品多样化和区域多元化方面。
对于同一种产品，在不同的地区或国家的市场上也可以表现出不同的需求。
因此，企业可以通过多品牌战略，以及多样化的产品组合来让产品适应不同市场的需求。
此外，通过扩展进入新的市场，减少企业所面临的风险也能够帮助企业收入源的多元化。
四、企业需要不断提升创新能力和核心竞争力在不确定性环境下，企业需要不断提升自身的创新能力和提高核心竞争力。
这可以通过保证技术研发和创新的投入，加强人才引进和管理，与相关行业保持良好的合作关系等多个方面。
同时，企业应该注重自己品牌的建设，加强市场营销和品牌推广，与消费群体保持良好的互动和沟通，以及提高企业在行业的话语权。
不确定性环境下的战略决策模型构建随着时代的变迁和市场竞争的日益激烈，企业面临的环境变量也变得越来越复杂和不确定。
在这种不确定性的环境下，如何进行战略决策成为管理者面临的重要问题。
本文将探讨不确定性环境下的战略决策模型构建的问题，并尝试提供一种解决方案。
不确定性环境下，企业所面临的风险和机遇都具有一定的模糊性和不确定性。
在传统的战略决策中，管理者往往倾向于依靠过去的数据和经验来进行决策。
然而，在不确定性环境下，过去的经验并不能完全适用，面临的挑战也更为复杂。
因此，构建一种适用于不确定性环境下的战略决策模型显得至关重要。
在构建这种模型时，需要从以下几个方面考虑。
首先，需要明确环境的不确定性程度。
不同行业、不同企业所面临的环境不确定性程度有所不同。
因此，管理者需要对本行业的发展趋势、竞争力和政策法规进行深入了解，从而对环境的不确定性程度做出判断。
其次，需要建立合适的评估指标体系。
在不确定性环境下，企业需要关注更多的因素，例如市场需求、竞争态势、技术发展等。
建立一套科学的评估指标体系，可以帮助企业更好地把握环境变化和市场机遇，从而降低决策的风险。
第三，需要采用适当的决策方法。
在不确定性环境下，传统的定量分析方法可能无法完全适用。
因此，管理者需要结合定性和定量分析的方法，综合考虑各种因素的影响，制定战略决策。
同时，也可以借助系统动力学、模糊逻辑等方法来对不确定性环境进行模拟和分析，以辅助决策。
此外，还需要建立有效的信息管理系统。
不确定性环境下，信息的及时性和准确性对战略决策至关重要。
管理者需要建立起一个完善的信息管理系统，以便及时收集、分析和应用信息。
同时，也可以借助技术手段，如大数据分析、人工智能等，来加强对信息的管理和利用，提升决策的准确性和效率。
最后，不确定性环境下的战略决策还需要具备灵活性和反馈机制。
随着环境的变化，企业需要不断调整战略来适应新的情况。
因此，决策模型需要具备一定的灵活性，能够快速响应和调整。
有效的决策策略：在不确定的环境中做出明智的选择引言当我们面临不确定的环境或重要的决策时，如何做出明智的选择成为我们不可忽视的挑战。
不确定性意味着我们无法准确预测未来的情况，这使得决策过程充满了风险和挑战。
然而，在这种情况下，我们仍然有机会采取一些有效的决策策略来帮助我们做出明智、明确和可行的选择。
本文将探讨在不确定的环境中如何采取有效的决策策略，并提供一些实用的方法和技巧。
了解决策环境的不确定因素在采取决策之前，首先要了解决策环境的不确定因素。
这些因素可以是内部的，如组织战略、员工能力等；也可以是外部的，如市场竞争、经济状况等。
了解这些因素有助于我们评估决策的风险和影响，从而制定适当的应对策略。
决策环境的变数和风险不确定的环境意味着我们可能无法准确预测未来的情况。
决策环境的变数和风险可以通过以下几个方面来了解：1. 市场竞争市场竞争是决策环境中的一个重要因素。
了解竞争对手的策略、产品和市场份额可以帮助我们评估自己的竞争优势，从而制定相应的战略。
2. 经济状况经济状况对决策环境有着重要的影响。
了解宏观经济指标、市场趋势和消费者行为可以帮助我们预测未来的经济环境，并做出相应的决策调整。
3. 技术变革技术的快速发展和变革是决策环境中的一个重要因素。
了解最新的技术趋势和创新可以帮助我们抓住机遇并应对挑战。
4. 法律和政策法律和政策的变化也会对决策环境产生重要影响。
了解相关的法律法规和政策变化可以帮助我们预测未来的法律环境，并进行相应的合规决策。
有效的决策策略在不确定的环境中做出明智的选择并不容易，但我们可以采取一些有效的决策策略来帮助我们应对挑战和风险。
1. 建立决策框架在面对复杂的决策时，建立一个清晰的决策框架是至关重要的。
这个框架可以帮助我们将决策问题分解为更小的组成部分，并提供一个系统化的方法来评估各种选择的影响和风险。
例如，我们可以使用决策树或决策矩阵来帮助我们权衡各种选择的利弊。
2. 多方面的意见和信息收集在不确定的环境中，多方面的意见和信息收集是决策的关键步骤之一。
新质生产力在不确定性背景下的应对策略现代社会中，科技飞速发展，信息爆炸，不确定性也随之增加。
在这种不确定性背景下，新质生产力的应对策略变得尤为重要。
本文将从多个角度探讨新质生产力在不确定性背景下的应对策略。
一、技术创新技术创新是新质生产力的核心。
在不确定性的环境下，企业需要不断进行技术研究和创新，以应对市场的变化。
只有不断更新技术，才能保持竞争力，适应市场需求的变化。
二、人才培养人才是企业发展的关键。
在不确定性的环境下，企业需要培养具有创新能力和适应能力的人才，以应对市场的变化。
只有拥有高素质的人才队伍，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三、市场调研市场调研是企业制定战略的重要工具。
在不确定性的环境下，企业需要不断进行市场调研，了解市场的变化趋势，及时调整生产和营销策略，以应对市场的变化。
四、产品定位产品定位是企业在市场中的定位和竞争优势。
在不确定性的环境下，企业需要根据市场需求和竞争对手的变化，及时调整产品定位，满足消费者的需求，保持竞争优势。
五、营销策略营销策略是企业吸引客户和开拓市场的重要手段。
在不确定性的环境下，企业需要灵活调整营销策略，根据市场的变化和客户的需求，采取不同的营销手段，提升产品的市场占有率。
六、成本控制成本控制是企业提高竞争力的关键。
在不确定性的环境下，企业需要合理控制生产成本，提高生产效率，降低生产成本，以保持产品价格的竞争力。
七、品牌建设品牌是企业的核心竞争力。
在不确定性的环境下，企业需要通过品牌建设，树立起良好的企业形象和品牌价值，吸引更多客户，提升产品的市场销售量。
八、供应链管理供应链管理是企业生产和销售的重要环节。
在不确定性的环境下，企业需要建立稳定的供应链体系，保证原材料的供应和产品的销售，提高生产的效率和产品的质量。
九、风险管理风险管理是企业应对不确定性的重要手段。
在不确定性的环境下，企业需要建立健全的风险管理机制，评估和控制各种风险，降低企业的经营风险，保障企业的持续发展。
Introduction在面对复杂问题和不确定性时，战略思维和决策能够提供有效的解决方案。
复杂问题意味着问题本身存在多个关联的因素和变量，难以直接理解和解决。
不确定性则意味着我们无法准确预测未来的情况和结果。
在这篇文章中，我们将探讨战略思维和决策如何帮助我们应对复杂问题和不确定性，并介绍一些应对策略和方法。
什么是战略思维?战略思维是指综合和系统地考虑问题，并制定长远和全面的目标和计划的思考方式。
这种思维方式注重整体性和战略目标的实现，而非简单地解决眼前的问题。
战略思维能够帮助我们深入理解问题背后的本质和关联性，从而制定适应长远发展的决策。
为什么需要战略思维？在日常生活和工作中，我们经常面临各种各样的问题和挑战。
有些问题看似简单，但实际上隐藏着复杂的关联性和变数。
这时，单纯的直觉和经验可能不足以提供有效的解决方案。
战略思维可以帮助我们超越表面现象，理解问题的本质，找到更加全面和长远的解决方案。
此外，战略思维还有助于我们应对不确定性。
在不确定的环境中，我们无法准确预测未来的变化和结果。
通过战略思维，我们可以更好地适应不确定性，并制定灵活性和适应性更强的战略和决策。
什么是决策?决策是在面对选择和不确定性时做出的行动或选择。
决策通常是一个复杂的过程，其中包含了分析问题、评估选项和结果、制定计划和执行等环节。
决策的效果直接关系到问题的解决和目标的实现。
决策的重要性无论是个人生活还是组织管理，都离不开决策。
决策是将思考转化为行动的关键一步。
一个好的决策能够解决问题，实现目标，带来积极的影响。
然而，一个错误的决策也可能导致问题的恶化和目标的失败。
在面对复杂问题和不确定性时，正确的决策尤为重要。
这时，我们需要综合考虑各种因素和可能性，并权衡不同的选项。
只有通过优秀的决策，我们才能够化解复杂问题和应对不确定性。
战略思维与决策的关系战略思维和决策是密不可分的。
战略思维提供了在决策中综合和系统考虑问题的思维方式，而决策则是将战略思维转化为实际行动的过程。
如何在不确定环境中做好决策在当今世界，我们面临的环境变化越来越频繁以及复杂。
在这种情况下，如何在不确定的环境下做好决策是一项非常重要的技能。
本文将从不同的方面探讨这个话题。
1.了解环境首要的任务是了解环境并且对当下的情况有清晰的认知。
在了解环境之前，你需要问自己以下几个问题：• 环境有哪些因素影响我的决策？• 我的决策将会有哪些影响？回答并理解这些问题将会有助于我们做出更好的决策。
所以我们需要收集尽可能多的信息，这样我们就可以更好的了解环境，并且做出更加明智的决策。
不仅如此，我们需要时刻关注环境。
我们需要实现“环境敏感”并定期评估和调整决策。
2.做好决策前需慎重考虑对不确定的环境做决策时，我们需要认识到情况可能会变得更加糟糕。
所以在做决策的时候我们需要多考虑几个方案，并尽可能考虑到所有可能的情况。
在确定了所有的方案之后，从长远的角度来考虑，选择那些不仅合理而且能够为你带来更多的利益的方案。
3. 认识到不确定性在做不确定性环境中的决策时，我们需要清楚的认识到我们所面对的不确定性，了解到我们决策的后果不可能被准确预测。
所以我们需要采用一种灵活的思维和方法，并且预留一定的空间，以便我们在我们的决策中能够更好的适应变化。
4.学会分析数据在不确定的环境中，要注意分析数据。
数据分析是一种可以帮助我们更好的了解环境并做出更好决策的技能。
采用数据分析方法能够帮助我们预测未来的趋势和风险，并且帮助我们更好的评估我们所做的决策，从而让我们做出更好而且明智的决策。
5.学会听取他人的观点在不确定的环境中，我们需要学会倾听他人的意见和观点。
不同的人们会有不同的角度和见解，这些多样的观点可以帮助我们更加全面的了解环境，并从中挖掘到我们需要关注的方面。
在选听取他人观点时，我们还需要确保他们能够为我们带来建设性的建议，并且不会错导我们的判断。
所以我们需要对所听取的观点进行评估并加以筛选。
总结：在不确定的环境中做决策需要进行慎重的考虑。
如何在不确定的环境下做出正确的决策不确定的环境下做出正确的决策：一个现代人需要掌握的能力人类活动的环境复杂多变，不确定因素存在于各种决策的过程中。
这些决策可能是关于人生、工作、家庭、金融等各个关键领域的大决策，也可能是日常生活中琐碎的小决策。
作为一个现代人，如何在不确定的环境下做出正确的决策？我认为，这是一个必须掌握的能力，下面我将从几个方面探讨这个问题。
第一，了解自己的价值观和利益诉求。
作为一个做出决策的人，首要的任务是要清楚自己的利益诉求和核心价值观。
利益诉求可能是为了获得某种经济利益、身份地位、公正评价等等。
而核心价值观，则可能是对家庭、事业、爱情、信仰等等方面的追求。
只有了解了自己内心真正的想法和要求，一个人才能更好的去认识周围的环境和人，更好的做出合适的决策。
第二，收集信息。
做出正确的决策离不开对决策背景的了解和把握，并且要让决策的根据尽量的贴近现实。
通过各种渠道收集准确、详尽的信息，对决策的可行性、风险与收益等因素进行分析，是一个完整的决策过程中的重要环节。
不断问问自己需不需要了解更多的信息，需不需要找个专业人士多谈谈，都是很必要的。
第三，避免盲目跟从。
在信息爆炸的时代下，网络、媒体对事实的呈现能力也愈发强大。
虽然信息的发展能够更好地支持我们做出决策，但也正因为如此，要准确辨别信息的真伪和有用性变得尤为重要。
而那些非常吸引眼球话题往往强调极端的情况，并不同于个体一一对待的清晰好处和风险。
这些消息往往是只有片面的，扣着大家听上去是“正确”，让大众跟随的，最暴力的是推销产品的广告。
第四，综合考虑利弊。
每一种决策都有其利弊。
做决策的时候要对这些利弊进行多角度、全面的考虑，而不是依据单一的、不客观的因素做出决策。
这就意味着，要真正了解每一个因素可能带来的影响后再做决策，包括利润，时间表，对方的历史以及对方个性等等。
因此，需要对此加以思考，为自己设置一套全面而合理的权衡方法。
第五，承担责任和风险。
环境不确定性下的组织柔性化策略一、组织柔性的本质：应对环境不确定性关于组织柔性化管理的研究最早源于20世纪30年代经济学家哈特（Hart，1937）等人研究经济周期的震荡对于企业的影响。
继其之后，由于大公司出现官僚制与集中化体系失效的普遍趋势，组织柔性化问题受到研究者的广泛关注，研究主要集中在快速变化和不确定性环境中组织柔性化的重要性。
20世纪70年代中期以来，安索夫（1975）等学者开始研究增强企业柔性的方法，当时的研究主要源于制造业中的柔性制造系统，重点关注企业过程柔性及企业柔性的价值、功能、成本方面的问题。
20世纪80、90年代，人们开始从企业家创造、学习、时滞、组织成长等层面来理解组织柔性化问题。
在这些研究中，学术界关于柔性的内涵界定并不一致，例如，Grewin (1987)、Gupta(1991)认为柔性是指企业有效地适应外部环境变化的能力[2]。
Olhager认为柔性短期是指利用现有资源和设备适应变化的能力，而长期则反映了企业使用新资源、新发明、新方法，并整合、融合到目前生产系统的一种能力。
V olbercla（1996、1997）则从管理能力与组织控制平衡的视角对柔性进行了界定，认为柔性是管理控制力与组织控制力相互影响的结果。
彼得·圣吉则把企业柔性与组织学习联系起来，提斯、哈默和普拉哈拉德认为，企业柔性是指企业能够开发在不同环境中或持续变化环境中，仍然有效且对核心优势具有关键意义的资源管理能力。
从上面的分析我们可以看出，组织柔性化是一个内涵相当宽泛的概念。
柔性在相关文献中至少有70种不同的定义（Johinp shewchuk等，1997），从各种角度、以各种标准划分的柔性类型也在50种以上（Sethic,1990）。
但从国内外大量文献和研究成果来看，1994年Upton提出的“组织以最小的时间代价、精力代价、成本代价和业绩损失对环境变化作出相应调整或反击的能力”得到了较普遍的认可，使用柔性的目的是吸收不确定性”的观念已被广泛接受。
如何在不确定的市场环境下制定有效的竞争策略市场竞争是企业长期发展中的一项重要任务。
市场环境对企业竞争策略的选择会产生较大的影响，随着市场环境的日趋不确定，企业应该如何制定有效的竞争策略呢？一、了解市场环境制定有效的竞争策略首先需要了解市场环境。
市场环境包括政治、经济、社会、技术、法律等因素，企业应该在了解自身优势和竞争对手的情况下，针对市场环境中的因素制定出最为合适的竞争策略。
二、树立市场导向的理念企业应该采用市场导向的理念来制定竞争策略，即以市场为导向，不断寻找市场的需求和变化，不断改进自身产品和服务，以满足市场的需求为目标。
在不确定的市场环境下，市场导向的理念能够帮助企业把握市场机会，做出正确的决策。
三、优化产品和服务企业的竞争力来自于产品和服务的优劣，优化产品和服务对于提高企业的竞争力非常重要。
企业应该针对市场环境，不断改进产品和服务的质量和性能，满足客户的需求，提高客户的满意度。
在未来的市场竞争中，产品和服务的优劣会对企业的竞争地位产生巨大的影响。
四、把握市场机会在市场竞争中，企业应该把握市场机会。
市场机会是指在市场环境的变化中能够带来商机的机会。
企业应该时刻关注市场的发展趋势和变化，做出迎合市场需求的产品和服务，开拓新的市场，提高市场占有率。
同时，企业应该针对市场机会制定出相应的竞争策略，并且在市场机遇出现的时候尽快抓住机会。
五、灵活应变在不确定的市场环境下，企业需要灵活应变。
企业应该关注市场变化，及时调整竞争策略，做到快速决策、快速反应。
同时，企业应该注重风险控制，在市场竞争中保持稳定的发展。
六、加强创新能力在不确定的市场环境下，企业必须具备创新能力。
创新能力是企业在市场竞争中获得竞争优势的重要途径。
企业应该注重技术创新、管理创新和市场创新，不断探索新的市场机会，开发新的产品和服务，提升企业的竞争力。
七、加强品牌建设品牌建设是企业竞争力的重要保证。
在市场竞争中，品牌能够为企业带来更多的客户和更高的市场占有率，为企业获得更多的利润。
如何在不确定的环境中做出决策在生活中，我们每天都要面临许多不确定的环境，而如何在这些环境下做出明智的决策是一项非常重要的技能。
有时候，我们面对的局面可能会有很多未知的因素，而我们又要在短时间内做出决策。
这时候，我们应该怎么办呢？一、慎重考虑各种可能性首先，我们应该尽可能的考虑各种可能的结果。
我们不能仅考虑最好的结果，而要想到各种可能性，包括不好的结果。
比如，当我们面对一个生意上的决策时，我们需要思考这个决策可能会有哪些风险和不确定的因素。
如果我们没有思考这些问题，我们可能会只想到最好的情况，而忽略了其他可能的情况。
二、收集信息并分析其次，我们需要收集足够的信息，并仔细分析这些信息。
收集信息可能包括调查市场、访问客户、与同行交流等。
然后，我们应该对这些信息进行分析，帮助我们更好地理解问题和可能的解决方案。
在确定诸如哪个方式是最好的决策之前，我们应该先汇总和评估所有信息，理解是否有其他变量可以影响结果。
三、权衡利弊在做出决策之前，我们需要权衡利弊。
这个时候，我们需要认真思考每种可能结果的优点和缺点，然后做出权衡。
经济学中的成本利益分析可以帮助我们更好地权衡利弊。
在建立成本利益分析时，我们需要考虑所有可能的成本和效益，并确定预算和目标收益。
四、寻求专家的意见有时候，我们需要寻求专家的意见，他们可能有比我们更好的知识和经验。
当我们缺乏信息、经验或专业知识时，找到权威专家来咨询可以是一个很好的决策工具。
专家们可以根据他们的经验和知识，给出一个更好的建议或看法。
通过咨询专家，我们可以避免在决策中犯错误。
五、理智和常识最后，我们需要在决策过程中保持理智和常识。
感性决策可能会导致我们做出错误的决定。
理性的决策需要分析和思考，而且需要考虑各种可能的结果。
它需要我们能够集中精力分析和权衡利弊，并在评估所有信息后做出决策。
在不确定的环境中做出决策是一个挑战，但也是一个机会。
通过慎重的考虑各种可能性、收集和分析信息、权衡利弊、咨询专家和保持理智和常识，我们可以更好地在不确定的环境中做出正确的决策。
不确定环境下的战略介绍高顿网校友情提示，最新临沧管理会计实务相关内容不确定环境下的战略介绍总结如下：一、不确定性环境在工业经济时代，战略管理的边界条件和初始条件是基本可控的，企业间的竞争态势和产业格局是可以预见的，变量之间的因果关系和因果链也是较为确定的。
那时，战略管理的使命和主要任务就是优化，即在既定的条件下，如何以最低的成本、最短的时间、最高的效率、最优的流程，实现最大的产出和最丰的利润。
然而，自20世纪70年代以来，现实世界在因果律、确定性和必然性之外，却显现出更迷乱、更深刻和更普遍的相对性、无序性和不确定性，战略管理过程不再是一个可预见的、可控的和程序化的过程，而是带有鲜明的不确定性。
什么是不确定性？简言之，不确定性是指事先不能准确知道某个事件或某种决策的结果。
或者说，只要事件或决策的可能结果不止一种，就会产生不确定性。
在经济学中，不确定性是指对于未来的收益和损失等经济状况的分布范围和状态不能确知。
不确定性给企业带来的影响有大有小。
小而言之，可能影响一次营销活动的成败；从大的方面看，则可能使企业遭受灭顶之灾，破产倒闭。
由于不确定性，一些企业或者不敢放手去做比较长期的规划和投入，或者毫无理性、不顾后果地孤注一掷，把战略变成一场豪赌。
总体上，对不确定性的畏惧是人们的普遍心态，美国投资奇才索罗斯就曾言："我什么都不怕，只怕不确定性。
"当然，不确定性的影响并不总是负面的，它本身是一柄双刃剑。
实际上，正是由于不确定性、模糊性和混沌性，才使得后来居上、脱颖而出成为可能；才使一些企业，特别是一些后进企业和中小型企业，有望实现超常规、跨越式的发展。
当今世界，经济一体化、经营虚拟化、生产社会化、商务电子化、贸易自由化、资本国际化、偏好个性化、关联网络化、需求实时化蔚然成风，不确定性无处不在，无时不有，"唯一确定的就是不确定"已渐成共识。
在各地报刊媒体的报告中，在各国政要精英的言辞里，在商界领袖的文件内，"不确定性"已成为出现频率最高的关键词之一。
企业在进行战略管理时，必须充分考虑不确定性，尤其要关注那些对企业的战略决策有重大影响、生死攸关的不确定性。
一方面，对可能造成严重伤害的不确定性，设法化解与超越，趋利避害，力争把损失减小到最低；另一方面，把握、利用甚或刻意创造不确定性，以期获得重大的战略机遇，实现战略性赶超。
既然不确定性如此普遍存在，战略管理者应该习惯于不确定性，善于与不确定性共舞，并不断锤炼不确定性思维，将对客观世界认识的重点，从确定性转向不确定性。
企业家应该树立"不确定是必然，不确定是常态"的理念，祛除畏惧或消极应对不确定性的心态。
同时，由于存在各种不确定性，企业不可能寻找到一种最好的战略管理办法，因此企业应当寻求适度管理，以避免出现管理刚性，失去对不确定性的应变能力。
企业应该确立这样的观念，即管理不确定性将成为企业家的主要职能；正确地认识不确定性、化解不确定性，乃至创造并利用不确定性，将是企业家必修的内功；驾驭不确定性将成为企业的核心竞争能力。
二、五类不确定性本质上，不确定性源自社会系统本身固有的、内在的层次性、开放性、动态性、相干性、非线性性、临界性、自组织性、自强化性和突变性。
根据不确定性的特点，一般可把不确定性分为五类：1.客观不确定性。
客观不确定性是指不以人的主观意志为转移而客观存在的不确定性。
在自然界，在生产生活中，在经济管理领域，客观不确定性大量存在，十分普遍。
比如：每期体育彩票的中奖号码，抛掷硬币落地时的朝向，同一条生产线上生产的灯泡寿命等，不管人们的意愿如何，主观能动性怎样，结果既不可控，也无法准确预测。
即使在同样条件下，多次进行同一试验或调查同一现象，每次所得结果也不完全一样。
概率论和数理统计研究的对象，就是这类客观不确定性。
从表面上看，客观不确定性（或曰随机现象）似乎是或然的、随机的和杂乱无章的，但实践表明，如果同类的随机现象大量重复出现，它的总体就呈现出一定的规律性。
这种大量同类随机现象所呈现的规律性，即为我们熟知的统计规律性。
通常，经历越是丰富、阅历越是深厚、见识越是宽广、经验越是老道，对统计规律性的认知就越深刻。
这就是为什么对做战略决断的高层管理人员，多有资历要求的缘由。
2.主观不确定性。
对于同一个客体（事物、事件等），不同的主体，或同一主体在不同的时刻，会得出不尽相同的判断，有时甚至迥然有别，其差异事先难以预见，这种不确定性称为主观不确定性。
主观不确定性的根源，在于人的有限理性和认知模式的差异性。
除了每个人遗传基因先天的差别外，人的成长经历、教育背景、价值取向、文化特质、性格气质、生活习俗、决策偏好，都是产生主观不确定性的诱因。
特别是"心智模式",恰如彼得·圣吉（PeterSenge）在《学习型组织》一书中所言，是"隐藏在暗处的顽石",人们平素习而不查，浑然不觉，它却时时刻刻在发挥影响。
人们对事物的认识，并不象全息照相一样保真，而是见仁见智，各执一词。
一个方案在某个委员会获一致通过，但很可能被另一个委员会全盘否决；一位老总对某项提议如获至宝，赞赏有加，另一位高管却不置可否，甚至不屑一顾。
3.过程不确定性。
顾名思义，过程不确定性是在执行、推进的过程中发生的不确定性。
即便主体和客体都是确定的，即客观环境和任务是既定的和可预见的，主体的指令和决策也明白无误的，但由于普遍存在的随机干扰、偶然事件、突发事变、信息时滞或不可抗力，联结主体与客体、愿望与结果的过程，仍然充满不确定性。
这就要求决策者在制定方案时，通过对环境的深入研判，尽量减少执行过程中或有的"大概率"不确定性（如果"小概率"不确定实在难以预见的话），努力做到情况明了、工作细致、措施有力；同时，凡事留有余地，做好预案，以防不测。
在实施方案时，既恪守原则，不折不扣；必要时又灵活机动，相机行事。
4.博弈不确定性。
博弈不确定性是指在对局、博弈和互动中所产生的不确定性。
由于人都是社会中的人，企业都是行业、产业或市场中的企业，大家彼此关联，相互制约。
不管是自然人还是企业法人，一个"新人"的入局，或一个"老人"的出局，都会显着地增加博弈不确定性。
尤其是在信息不对称、合约不完全、力量非均衡、对策非典型、局势非常态，且与合作、结盟等要求交织在一起的时候，博弈不确定性的增长更会高度非线性。
博弈不确定性旨在提示，战略管理者不能单边思维，而要双边思维、多边思维、换位思维和逆向思维，要跳出以自我为中心的狭隘空间，在多因素、多主体、共时互动的格局中纵横捭阖，运筹帷幄。
战略决策者要充分关注他人价值，将自己置于对手的位置考虑问题，并尽可能对竞争对手可能的反应提前进行反应，对他们的对策提前加以对策。
企业在设计战略时，一定要考虑竞争的因素，同时还要考虑合作与结盟的可能。
5.突变不确定性。
在自然界和人类社会活动中，除了渐变的和连续的变化外，突然变化和跃迁现象，如岩石的破裂、桥梁的崩塌、地震、海啸、细胞的分裂、生物的变异、人的休克、情绪的波动、战争、市场变化、企业倒闭、股灾、经济危机等大量存在，突变不确定性即指这种由突变而引发的不确定性。
突变理论的创始人托姆将突变界定为"系统内部状态的整体性突跃",其特点是过程连续但结果不连续或突然转换。
托姆指出，非线性系统从某一个稳定态（平衡态）到另一个稳定态的转化，是以突变形式发生的。
由于现代企业是一个由人的因素、技术的因素、市场因素和环境因素等构成的复杂非线性系统，因此，其演化模式及其与环境的互动关系常呈现出突变的特征，着名的蝴蝶效应便是其典型表现。
在网络经济时代，蝴蝶效应使越来越多的企业被莫名其妙地卷入突如其来的危机旋涡，有些甚至走向崩溃，其原因很可能是一条不引人注目的小道消息，或一些起初看起来并不重要的细微事件。
三、试错、应急、学习与自适应20世纪70年代以来，动荡的环境在相当程度上动摇了企业对战略规划的信仰。
90年代中后期，随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此无能为力，反叛传统战略管理理论的呼声变得越来越高，在这种背景下，以环境不确定、未来不可预测、系统复杂性和演化动态性为基础的"后现代"战略管理理论应运而生，其主要代表人物包括林德布罗姆、奎因（J.B.Quinn）、明茨伯格（H.Mintzberg）、沃特斯（J.Waters）、钱德勒（A.D.Chandler）、哈默尔（GaryHamel）、吉尔斯（WilliamGiles）等。
"后现代"战略管理理论其实并不是一个体系化的理论，目前尚处在形成和演化过程之中，很不完善。
之所以称为"后现代",是因为在哲学和社会学中，"后现代"意味着对理性、必然性和确定性的反叛和解构，而新的战略管理理论所强调的正是直觉、或然和不确定性。
从而，试错、应急、学习、自组织和自适应，成为战略管理的应有之义。
现实的战略往往不是理性和计划的结果，而是不断试错的结果，环境的不确定必然导致企业不断尝试与修改自己的对策，这些应试对策的逐步积累就形成了战略。
尤其是当我们的知识与经验无法应对外部复杂的环境时，从试错中寻找解决方案成为一种不错的选择。
麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院的奎因就认为，战略是在长时间内所作的许多小型决策的结果，战略其实并没有一定之规。
明茨伯格和沃特斯亦指出，最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度，战略规划的程序和结果都应该和现实紧密相连，以适应市场上迅速发生的变化，战略管理应该具有战略柔性。
钱德勒也有"组织结构随战略而改变（StructurefollowsStrategy）"的观点，即企业战略应当适应环境，而组织结构则应适应企业战略的改变。
一个好的战略其实应该能够给企业多种选择，可以对这些选择做出清晰的权衡，同时也配有相应的应急措施。
为了提高应急能力，企业应该把自己锤炼成为"自组织"、"自适应"的组织。
1990年代后期许多企业管理论着彻底放弃了机械式的战略模式和组织模式，代之以更激动人心和革命性的有机模式--自组织模式。
这些理论认为，组织的自发学习和创新，可以使企业能够更好地适应复杂多变的环境。
吉尔斯、纳匹瑞（Lapierre）认为，既然外部世界如此复杂多变，高层管理者的职责不是制定战略，而是管理组织学习，企业家在一种渐进式的学习过程中创建出企业的战略。
通过学习尤其是组织学习（OrganizationalLearning），企业才能应对不确定性。
