集团运营及管控培训课程大纲

集团管控与项目管理培训集团管控与项目管理培训是为了提高组织的管理能力和项目管理水平而设立的培训课程。

本文将讨论该培训的目的、内容和方法。

首先，该培训的目的是提高集团管控和项目管理的能力。

通过培训，组织希望能够培养一批具备集团管控和项目管理知识和技能的人才，以提高组织的整体运营和项目实施效果。

此外，培训还旨在加强员工对集团管控和项目管理的理解和意识，提高整体团队的协作和沟通能力。

其次，该培训内容包括集团管控和项目管理的基本理论、方法和工具。

针对集团管控，培训将涵盖战略制定、绩效管理、风险控制、财务管理等方面的知识和技巧。

针对项目管理，培训将涵盖项目规划、项目组织、项目实施、项目监控等方面的知识和技巧。

此外，培训还将通过案例分析和实践演练，帮助学员将理论知识应用到实际的集团管控和项目管理工作中。

最后，该培训将采用多种培训方法，以确保培训效果。

培训中将采用教师讲授、案例分析、小组讨论、角色扮演等多种形式，帮助学员理解和掌握集团管控和项目管理的理论和实践。

此外，培训还将设置实际案例的演练环节，让学员在模拟的场景下实践和应用所学知识和技能。

通过多种培训方法的结合，培训既能够提供理论知识的学习，又能够培养学员的实际操作能力和问题解决能力。

综上所述，集团管控与项目管理培训是一项旨在提高组织管理能力和项目管理水平的培训课程。

通过培训，学员将学习到集团管控和项目管理的基本理论、方法和工具，并且通过实践演练培养实际操作能力。

同时，培训还将通过多种培训方法，确保学员能够理解和掌握所学知识和技能。

相信通过此培训，组织将能够提高管理水平和项目执行效果，实现更好的发展和竞争优势。

在集团管控与项目管理培训中，学员将获得以下方面的知识和技能：一、集团管控知识和技能：1.战略制定：学员将学习如何分析行业和市场，并制定适合组织发展的战略。

同时，学员还将学习如何将战略转化为具体的行动计划。

2.绩效管理：学员将学习如何设置有效的绩效指标，进行绩效评估，并制定相应的改进措施。

公司治理与财务管控培训大纲【培训对象】财务总监【课程目标】企业生存发展基业长青公司的根基是有效的公司治理。

通过搭建高效公司治理架构及财务运行机制，保障投资者资金安全，财富稳定增加。

【授课方式】讲授＋现场演练＋讲师点评＋案例＋视频【课程收益】课程帮助学员理解公司治理的内涵、熟悉多视角下的公司治理理论及企业科学决策评估的方法，树立全面预算、成本管控的理念，掌握有效进行财务控制的方法。

规范地进行财务规划与和谐地进行管控，将极大提升公司内在价值。

【课程大纲】公司治理-+财务有效管控------价值创造的保障上篇公司治理与公司价值引言案例⏹资金被创业者绑架⏹老板很累、雷士照明（视频）公司治理：理论框架与基本问题⏹企业制度的演进与公司治理问题的产生⏹公司科层契约与公司治理体系⏹公司治理边界及其原理⏹有效公司治理机制的设计原则和权力指数●公司治理框架应保护股东权利；●应平等对待所有股东，包括中小股东和国外股东，如果股东的权利受到损害，他们应有机会得到有效补偿；●应确认公司利益相关者的合法权利，鼓励公司与他们开展积极的合作；●应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有权结构以及公司治理的状况；●董事会应确保对公司的战略指导、对经营层的有效控制，董事会对公司和股东负责。

⏹案例讨论题帕玛拉特V.S.安然：欧美模式的失败？公司治理的架构⏹股东会●股东权益：谁是治理主体●股东权益及其特征●股东大会及中小股东权益保护●公司治理主体的选择●案例讨论题只有董事长一人参加的股东大会⏹董事会---公司治理的核心董事会●董事会在公司治理中的作用（董事会的起源、特征与职能）●高效的董事会需要具备哪些责任和功能（董事会的模式与运行）●高效的董事会具备什么样的架构✧活动1：头脑风暴：需要什么样的董事会？✧活动2：视频分享：✧实战：描述董事会架构与职责●高效的董事会如何操作●独立的董事制度（独立董事：实质重于形式）✧独立董事制度的产生与发展✧独立董事的独立性✧独立董事作用及其决策参与机制的设计✧案例讨论题“伊利风波”与尴尬的独立董事⏹监事会的设置与运行●董事会与监事会：单层制还是双层制●案例讨论题: 未及时披露信息ST黄河科技董事会做检查⏹执行经理层公司治理机制⏹内部治理（实战操练）●投资协议（甲醇汽油添加剂项目技术PK资金）●公司章程（金属法多晶硅项目技术PK资金）●股东会议事规则（上市公司案例）●董事会议事规则（上市公司案例）●总经理工作细则（上市公司案例）●管理层激励（上市公司案例）✧高层管理者：激励与约束✧高层管理者的激励机制✧高层管理者的约束机制✧高层管理者激励与约束的长效机制✧案例讨论题“新59岁现象”：国有企业老总改制情结与新心病●内控制度⏹外部治理●市场竞争性治理机制●银行相机治理机制●政府及监管部门的监管（强制性信息披露）●中介机构与社会舆论监督四、投资者关系——公司价值营销⏹创造与实现公司价值的公司目标⏹降低信息不对称合理体现公司价值⏹价值营销框架⏹以投资者关系为手段和内容的营销推广集团治理：揭开法人的面纱⏹集团治理及其相关概念⏹母公司的行为：控制、合作与利益转移⏹子公司的利益相关者保护⏹案例讨论题集团母公司掏空上市子公司：“猴王”变空壳治理模式与评价⏹外部控制主导型公司治理模式⏹内部控制主导型公司治理模式⏹家族控制主导型公司治理模式⏹公司治理模式的趋同化⏹案例讨论题:日本索尼的公司治理改革公司治理原则与评价：没有规矩何成方圆⏹公司治理原则：治理实务的指引⏹公司治理评价：治理实践的呼唤⏹中国公司治理评价指数设计与应用优化公司治理创造公司价值下篇公司治理下的财务管控引言：投资者如何面对财务失控进行管控面对，企业集团财务权力分散、缺乏监督；会计信息失真、假账严重，费用支出失控、亏损增加；对外投资泛滥、损失严重；内部人控制损害出资人、企业利益；集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策次优化；资源在集团成员单位之间的调动困难，资源不能优化配置，集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥等问题；如何管控？公司治理、公司管理与财务管理投资决策与财务评估预算管控成本管控⏹融资活动与成本管理⏹投资活动与成本管理⏹经营活动与成本管理集团型企业财务管控模式与体系⏹集团型企业财务管控模式⏹集团财务组织功能及人事安排（集团公司与子公司权限的划分？）集团型企业资金运作与管控模式⏹公司经营管理循环的财务解析？⏹集团型企业现金创造机制解析？⏹集团型企业资金集中管理技术？⏹集团型企业资金管理运作模式？集团型企业需要考虑的税务问题？集团型企业风险控制体系的构建举例：集团型企业常见风险分析？内部审计及绩效管理——怎样提升集团的财务管控水平？公司像一颗大树，管理就是树干、财务效益是果实，公司治理就是树的根。

单一产业的集团管 控的高速发展阶段， 进入较多区域。
略布局-资源配置业务监控服务、 决策)
利润、现金流； 项目利润规划和实 (多)项目经营开发 现中心；业务全程 能力的提升。 操作者。 龙湖集团
相关型产业领域；
利润；城市公司
正在向“战略总部 - 管 型的万科集团；总部 区域的管理关系。 GIC等房地产投资基金
一级
项目关键节点计划(12个)
项目开工前主项计划 二级 项目主项计划 项目开工后主项计划 策划与设计 网络图计划 三级 各专业三级 网络图计划 工程网络图计划 营销网络图计划
在项目开工会上正式 确定
在主项计划确定后一 周内完成首次编制， 之后月度动态滚动
六会与三令的关系
项目开发阶段 六会 会议召开时机 三令 三令 签发时机
附：项目开发关键节点(12个)
项目策划评审阶段
规划及建筑方案内审 方案外部报审批复 施工图内部审图
“示范区”完工开放
开盘 主体结构封顶 竣工备案
工程量清单编制
工程开工(含总包签约)
内部验收与内部交接
交楼入住
项目计划管理的框架
投资 收益 计划
策划 阶段 设计 阶段 施工 阶段 营销 阶段 维护 阶段
子公司的角色
典型案例
关键点 操作型
项目利润实现中心； 销售额、现金流、 业务工程、营销、 大多数异地扩张的总 控的起步阶段，进入 发 ； 跨 区 域 经 营 成 本 控 制 ； 项 目 客服管理环节的操 部-项目公司。 较少的区域。 管理的开展。 开发能力的提升。 作者。 集团经营管理 ( 战
运营 管控型
招标 管理
4.3标准化合 同管理
工程 管理
4.4工程技术 标准研究

构建火力发电企业风险分级管控和隐患排查治理双重风险预防控制机制培训课程大纲时间：2天课程对象：企业各级生产管理人员、安全管理人员及班组长等。

课程背景：国务院安委办2016年10月9日印发《关于实施遏制重特大事故工作指南构建安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制的意见》，要求坚持风险预控、关口前移，全面推行安全风险分级管控，进一步强化隐患排查治理，尽快建立健全相关工作制度和规范，完善技术工程支撑、智能化管控、第三方专业化服务的保障措施，实现企业安全风险自辨自控、隐患自查自治，形成政府领导有力、部门监管有效、企业责任落实、社会参与有序的工作格局，提升安全生产整体预控能力、夯实遏制重特大事故的坚强基础。

《意见》强调，企业要对辨识出的安全风险进行分类梳理，对不同类别的安全风险，采取相应的风险评估方法确定安全风险等级，安全风险评估过程要突出遏制重特大事故，高度关注暴露人群，聚焦重大风险、劳动密集型场所、高危作业工序和受影响的人群规模，重大安全风险应填写清单、汇总造册，并从组织、制度、技术、应急等方面对安全风险进行有效管控，要在醒目位置和重点区域设置安全风险公告栏，制作安全风险告知卡。

《意见》要求企业全面排查风险点、风险因素和危险源，加强对风险的管控，提高企业本质安全。

课程目的：通过本课程的学习，学员可以掌握危险源辨识与隐患排查治理的工具与方法，达到切实根据企业实际，运用合理的方法进行危险源辨识与隐患排查，实现静态风险和动态风险的控制，预防事故的发生。

课程收益：（1）掌握风险分级管控和隐患排查治理双重风险预防控制机制概念；（2）树立“一切风险都是可以控制”的安全管理理念；（3）掌握风险分级管控，即：危险源辨识和风险评估的工具方法；（4）掌握风险分级管控，即：隐患排查治理的原则与工具方法；（5）掌握风险分级管控措施制订的原则与方法。

培训方式：讲解+视频播放+案例分析+经验分享+讨论互动+角色模拟+练习课程大纲：⏹模块一：双重风险预防控制机制概述与基本概念–双重风险预防控制机制概述•双重风险预防控制机制来源•为什么要求构建双重风险预防控制机制•构建双重风险预防控制机制是谁的责任•构建双重风险预防控制机制是否是另起炉灶•构建双重风险预防控制机制的内容•构建双重风险预防控制机制工作开展步骤•构建双重风险预防控制机制实施方案–风险分级管理的目的与意义–风险分级管控的相关概念•什么是危险源？•什么是隐患？•什么是安全？•什么是危险？•什么是风险？•什么是可接受风险？•什么是隐患排查治理？–静态风险管理—危险源辨识–动态风险管理—隐患排查与治理–危险源—隐患—事故的关系–风险—隐患—事故的关系–隐患与危险源的区别⏹模块二：火力发电厂生产危险源辨识要求–扁鹊三兄弟的故事–危险源来源–危险源辨识原则•墨菲定律•超我原则•三种状态•三种时态•七种典型危害–危险源分类•按照企业职工伤亡事故分类•按照能量类型分类•按照生产过程危险和有害因素–危害辨识范围与内容⏹模块三：火力发电厂生产危险源辨识方法–危险源辨识法律依据–风险意识–危险源辨识方法•现场观察、交谈、询问；•直观经验法•对照、类比方法•文件资料查阅•安全检查表法（SCL）•作业安全分析法（JSA）•作业条件分析法（LEC）•危险能源辨识法–案例分析与互动练习⏹模块四：火力发电厂生产危险源风险评估方法与控制措施–什么是风险？–什么是风险评估？–为什么要做风险评估•案例1：江西某电厂事故•案例2：湖北某电厂事故–火力发电厂风险类型•作业风险•设备风险•环境风险•职业健康风险–风险评估方法•是非判断法•波士顿二维矩阵法•作业条件风险评价法（LEC）–确定重大风险补充方法–风险控制措施•风险控制的原则•风险控制的方法•风险控制策略•制定风险控制措施的原则✓排除危害✓替换✓将危害降至最低✓工程控制✓管理控制✓个人防护用品–案例分析与互动练习⏹模块五：火力发电厂生产隐患排查与治理–为什么要进行隐患排查与治理•隐患的特性•为什么会发生事故？•事故发生的主要原因分析•安全管理的效益在哪里？•小事件足以改变历史！•小隐患往往酿成大事故！–树立正确的隐患管理理念：一切隐患都是可以消除的！–隐患来源•管理的隐患•人的隐患•环境隐患•机器/工具隐患•物料隐患•管理程序文件隐患–事故隐患的分类•按照可能造成的事故类型分类•按照可能造成的严重后果和治理难度分类–按照可能造成事故的原因分3类•人的不安全行为隐患类型及案例解析•物的不安全状态隐患类型及案例解析•管理上的隐患类型及案例解析⏹模块六：火力发电厂生产隐患排查与治理工具与方法–隐患排查的指导思想–典型隐患分析–隐患排查工具与方法•直观经验法•安全检查表法•事故隐患提示表法•360°全景扫描式定点观察法–常见隐患练习⏹模块七：火力发电厂生产隐患治理–隐患管理原则–隐患管理流程–隐患治理的基本要求–隐患治理基本方法•技术控制•管理控制•安全文化控制–确定控制措施–落实隐患整改–建立隐患数据库–讨论：如何杜绝隐患“回巢”•治标：提出隐患整改措施•治本：根源分析，查找管理系统原因，提出纠正措施⏹课程总结：危险源辨识与隐患排查成果运用–风险数据库–工作票与操作票–制度修订–安全操作规程修订–安全检查表的编制。

企业管理的基本知识教学大纲一、引言• 1.1 课程背景介绍• 1.2 课程目标设定• 1.3 课程重要性及意义二、企业管理概述• 2.1 企业管理的定义• 2.2 企业管理的发展历程• 2.3 企业管理的基本功能三、组织管理• 3.1 组织的概念与特征• 3.2 组织设计原则• 3.3 组织结构与职权分配• 3.4 组织文化建设四、领导与决策• 4.1 领导与管理的区别• 4.2 领导力的要素与发展• 4.3 决策过程与方法• 4.4 决策实践中的困难与挑战五、人力资源管理• 5.1 人力资源管理的概念与作用• 5.2 招聘与选拔• 5.3 培训与发展• 5.4 绩效考核与激励机制六、市场营销管理• 6.1 市场营销基本概念• 6.2 市场调研与定位• 6.3 产品策划与推广• 6.4 客户关系管理七、财务管理•7.1 财务管理的基本原则•7.2 资金、投资与融资•7.3 财务分析与决策•7.4 风险管理与控制八、战略管理•8.1 战略管理概念与重要性•8.2 竞争战略的选择•8.3 战略实施与评估•8.4 战略管理中的创新与变革九、企业文化与社会责任•9.1 企业文化的内涵与作用•9.2 建设积极健康的企业文化•9.3 企业社会责任的内涵与实践•9.4 企业社会责任对企业的影响十、总结与展望•10.1 课程回顾•10.2 未来发展趋势•10.3 学习心得体会十一、参考文献•[作者1, 《书名1》, 出版社, 出版时间] •[作者2, 《书名2》, 出版社, 出版时间]。

六、合作方管理制度 1、考察制度 2、黑名单制度 3、优秀合作伙伴奖励制度 4、与施工合作方的沟通机制
一、工程管理的总体框架
七、创优100标杆管理制度
标杆类型 建筑类型 数量控制
议标/扩标奖励
奖金（万）
土建标杆 区域标杆
装修标杆
在建标段 奖励1个标段的优先议标/扩标资格并
5%
上浮1%价格
10.00
阴阳角方正、顺直 河南பைடு நூலகம்乡凤凰湾
二、工程管理的项目实操
完美开放
墙纸铺贴平整，纹理拼接吻合 河南新乡凤凰湾
墙砖缝隙大小一致，海棠角拼接美观 河南新乡凤凰湾
二、工程管理的项目实操
完美开放
地砖铺贴排版合理美观 河南新乡凤凰湾
门槛侧面收口美观 河南新乡凤凰湾
二、工程管理的项目实操
完美开放
木地板与地砖收口平整，压条严密 河南新乡凤凰湾
二、验收制度 1、集团：展示区联合验收（新版2016年执行） 、风险交楼标段联合验收 2、区域：展示区联合验收、交楼区联合验收 3、项目：分部分项工程验收、重点工序验收
一、工程管理的总体框架
三、两防体系 六、合作方管理 四、工程质量风险预警及管控制度
五、项目总质量底线管理制度（新版十条红线2016年执行）
“123”管理模式
运营中心每月对区域考核排名 工程管理中心、财务资金中心与成本管理中心每季度对区域考核排名
碧桂园数字密码解析
区域“1212”管理办法
区域对所辖项目进行考核并排名： 每1个月资金预算管理检查 每2周进行计划管理检查 每1个月工程质量检查 每2个月成本管理检查
成就共享4568
主席最新指示：“成就共享4568”：争取3个月开放，4个月开盘，5个月现金回笼，6 个月达到资金平衡，8个月回笼资金再利用。

基本概要
BASIC SUMMARY
运营管理指对运营过程的计划、组织、 实施和控制，是与产品生产和服务创 造密切相关的各项管理工作的总称。 运营管理是现代企业管理科学中最活 跃的一个分支，也是新思想、新理论 大量涌现的一个分支。
运营管理是对组织中负责制造产品或ERIENCE
企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素 和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的 市场经营成果。从长远来看，能否找到适合企 业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着 一个企业能否有未来。
感谢观看
Operation management training
汇报人：XXXX
“一责、一控、一检”——下道工序为上道工序负责制，严格执行过程监 控，落实产品入库前终检。
建立日常事务处理“日例会”(15分钟— —30分钟)、每周生产调度会、每月经济 活动分析会、每月产品质量分析会、经 理办公会、车间工人晨会(5分钟-10分 钟)。
三三项目管控：“工期、质量、安全”， 确保工期三因素——人员、材料、资金， 确保质量三因素——产品质量、安装质 量、管理质量，确保安全三因素——人 员安全、材料安全、运输安全。
运营管理
Operation management training
汇报人：XXXX 汇报时间：20XX.XX.XX
培训
管理方案
MANAGEMENT PLAN
按着工作性质划分岗位责任，确定岗位目标：销售目标、生产目标、工程 目标、技术目标、质量目标、人力资源目标、行政目标。
成立销售公司，根据渠道销售和终端销售的特点，划分为：大沈阳(沈 阳、抚顺、铁岭)——终端营销，辽南区域、辽宁其他区域、吉林区域、 黑龙江区域、内蒙区域——渠道销售网络。

集团企业知识管理框架1战略运营1.1制度规范1.2战略研究1.2.1行业/企业发展研究1.2.2战略制定及组织优化1.3公共危机管理1.4投资者关系1.5知识管理2企业文化2.1品牌管理2.1.1品牌策略2.1.2品牌研究2.1.3推广计划2.2媒介关系2.2.1媒介资源2.2.2价值评估2.2.3公关计划2.2.4新闻发布2.3企业文化建设2.3.1企业文化规划及实施计划2.3.2公司企业文化手册2.3.3公司行为规范2.4企业文化传播2.4.1集团网站2.4.2集团刊物3风险审计4经营管理4.1业务计划管理4.1.1年度经营计划管理4.1.2新建节点计划4.1.3项目发展计划4.1.4计划跟踪与反馈4.1.5项目后评估4.2公司制度和流程建设4.2.1内部4.2.2外部4.3绩效管理4.3.1绩效方案4.3.2绩效责任书4.3.3绩效考核5人力资源管理5.1制度规范5.2资源规划和计划5.3招聘管理5.3.1岗位人员编制5.3.2招聘计划5.3.3招聘渠道管理5.3.4日常招聘管理5.4培训管理5.4.1需求管理5.4.2培训计划5.4.3培训课程5.4.4培训组织5.4.5部门培训管理5.4.6外部培训管理5.5绩效管理5.5.1绩效考核管理5.5.2绩效考核档案5.6薪酬福利5.6.1薪酬预算与计划5.6.2社保商保5.6.3其他福利5.6.4薪酬日常业务5.6.5营运公司福利薪酬管理5.7人员成本管理5.7.1人员成本管控5.7.2人力成本分析5.8人力资源评估5.9员工关系5.9.1员工变动5.9.2员工意见调查5.9.3员工争端解决5.9.4员工档案管理5.10人才信息库6财务管理6.1财务核算6.1.1制度规范财务制度及会计计核算规范流程公司财务内部控制制度财务预算制作与管理流程6.1.2外部法规税收政策政策法规6.1.3体系监控营运公司的财务管理财务内审6.1.4财务分析公司财务预算汇总公司财务分析6.1.5财务报表审计报告企业所得税清算包奥土地增值税清算报告香港审计报表会计报表地价资料明细表应交税金明细表6.1.6财务信息金蝶帐套企业信息资料企业股权资料公司常用税率表各税局缴税金税额6.2成本管理6.2.1制度规范6.2.2基础成本控制体系标准成本科目基准价管理合同标准化管理6.2.3全过程控制损益测算动态成本控制成本后评估成本预算分析信息化管理6.2.4部门管理6.3资金管理6.3.1规章制度6.3.2资金规划已计划年度资金计划月度资金计划6.3.3现金流管理6.3.4融资融资计划银行授信银行贷款银行抵押银行注销银行按揭管理6.3.5出纳管理6.3.6前台业务支付登记付款跟踪其他业务6.4工程之窗7法务管理7.1制度规范7.2法律意见书7.2.1法律研究7.2.2其他7.3法律支持7.3.1重大投资活动的法律建议7.3.2重大项目的法律风险7.3.3重大诉讼内部支持7.3.4法律知识培训7.4法律文件管理7.4.1标准合同文本7.4.2咨询回复函7.4.3法律意见书7.4.4文件评审7.5法务咨询7.5.1人事7.5.2营销7.5.3商品房7.5.4客服7.5.5采购7.5.6工程7.5.7设计7.5.8招商7.5.9土地7.5.10外部联系7.5.11其他7.6仲裁或诉讼活动7.6.1纠纷方案选择7.6.2诉讼/仲裁处理7.6.3外部律师选择7.6.4律所日常合作8行政管理8.1制度规范8.2行政办公8.3信息服务8.4员工活动8.5安全管理8.6后勤管理8.7公文档案8.8费用管理9信息管理9.1IT规范制度9.2信息化系统维护9.3硬件/网络日常维护9.4技术指导支持9.5解决方案9.6硬件及网络9.7企业及信息化9.7.1IT规划9.7.2信息化选型9.7.3ERP实施及系统推广9.7.4IT服务体系10投资开发10.1制度规范10.2投资研究10.2.1投资方向、方式研究10.2.2区域市场选择研究10.2.3土地储备计划10.2.4年度业务发展战略实施方案10.3投资信息数据库10.3.1宏观经济数据库10.3.2政策信息和研究10.3.3竞争对手研究10.3.4季度研究报告10.3.5信息简报10.4市场调研10.4.1区域市场调研10.4.2投资项目调研分析10.4.3土地信息汇兑10.4.4项目筛选10.5投资项目评估与成交10.5.1项目简报10.5.2项目评估10.5.3项目合同10.5.4项目后评估10.6项目融资10.6.1金融市场研究10.6.2项目融资报告10.6.3项目投资资金计划10.7土地取得10.7.1办理国土证10.7.2土地变更地籍变更登记位置调整补办预审已批建设用地变更10.7.3土地转让土地交易10.8团队成立与开发准备10.8.1新项目公司设立/变更登记/年险10.8.2外经局审批（如有境外公司控股）10.8.3组织机构代码10.8.4项目开发资质房地产暂定资质房地产四级资质房地产三级资质房地产二级资质房地产一级资质10.8.5项目开发商注册商标注册商标转让商标异议商标聆讯10.8.6其他相关有效证件10.9境外公司管理10.9.1境外公司设立/变更/雇员申报/境外认证/年检10.9.2境外商标注册/申办商标注册商标异议商标聆讯10.10关系维护10.10.1政府关系10.10.2客户关系10.11集团登记10.12内部管理11项目策划11.1制度规范11.2项目调研及前期工作11.2.1专题调查与研究11.2.2项目深度市场调查11.3项目定位11.3.1项目命名与启动11.3.2项目产品定位11.3.3项目发展定位11.3.4项目推广定位11.3.5项目发展计划11.4项目推广11.4.1营销策略和规划项目整体营销报告营销策略调整决策与认筹准备一期认筹方案及实施初定物业管理方案竞争对手跟踪分析营销策略决策会11.4.2营销推广方案模型公司选择与模型制作楼书、效果图及宣传物料户外广告（包括路牌、楼体等）媒体宣传营销活动推广（非业主活动）售楼通道及路径（销售宣传）布置售楼处包装及销售布置调整与优化11.4.3项目广告管理11.4.4项目价格报告11.4.5项目营销评估11.4.6营销费用控制11.5营销供应商管理11.5.1合格供应商名录11.5.2营销推广合同11.5.3供应商的过程管理策划公司的选择广告公司的选择销售代理公司的选择11.5.4供应商的评价与反馈11.5.5异地项目的招商管理11.6项目培训11.7项目品牌与公共关系维护12采购合约12.1制度规范12.2标准化管理体系12.2.1标准合同管理12.2.2招标文件管理12.2.3基准价管理12.3供应商/承建商管理12.3.1供应商信息12.3.2承建商信息12.3.3供应商/承建商考察12.3.4合同索赔与反索赔12.4招投标管理12.4.1招标计划12.4.2招标前期准备12.4.3发/回/开标12.4.4评/定标12.4.5中标通知/招标交底/落标维护12.4.6招标信息管理12.5合同管理12.5.1合同签订12.5.2合同付款12.5.3合同变更12.5.4合同结算12.5.5合同后评估12.6市场研究分析12.6.1材料手册12.6.2行业信息12.7动态成本分析13工程管理13.1制度规范13.2规划准备13.2.1项目规划方案13.2.2项目地址及规划方案送审13.2.3地名申请13.2.4项目立项（行政申报）13.2.5用地规划许可证办理13.2.6项目开发手册13.2.7放线通知单规划13.2.8项目工程施工总体策划书13.2.9图纸资料13.2.10现场三通一平工作13.2.11办公搭建及围墙砌筑13.3项目报建13.3.1报建计划13.3.2规划报建13.3.3单体方案报建13.3.4施工报建13.3.5人防报建13.3.6消防报建13.3.7防雷报建13.3.8环保报建13.4工程技术管理13.4.1图纸审查13.4.2项目工程施工组织设计（施工方案）13.4.3材料、工艺管理13.4.4施工及建立单位的技术交底13.4.5施工现场施工技术问题处理13.4.6资料审查13.5工程质量管理13.5.1质量方针及管理细则13.5.2项目质量报告13.6安全文明13.6.1施工安全操作措施13.6.2承建商的安全生产管理体系管理13.6.3安全巡查13.7工程进度管理13.7.1项目总体发展计划13.7.2机械设备投入及劳动力计划13.7.3工程进度月计划、周计划13.7.4工程月报13.7.5项目进度报表13.8工程成本管理13.8.1索赔与反索赔13.8.2年度招标计划13.8.3完成合同增减工程补充预算的办理13.9竣工验收13.9.1项目验收计划13.9.2工程初验13.9.3土建验收13.9.4水电验收13.9.5装修验收13.9.6电梯验收13.9.7燃气验收13.9.8防雷验收13.9.9消防验收13.9.10环保验收13.9.11项目交接与保修项目交接工程质量问题维修样板区域遗留的工程问题处理13.9.12项目竣工备案13.10外部合作单位管理13.10.1承建商信息13.10.2承建商考察13.10.3投标单位推荐13.10.4监理公司管理14营销管理14.1制度规范14.2市场调研14.2.1珠三角市场调研14.2.2市场分析14.3营销整合及督导14.3.1销售计划14.3.2营销节点管控14.3.3营销成本管理14.3.4统筹推广14.3.6供应商管理14.4销售培训与管理14.4.1培训计划14.4.2团队管理14.4.3培训考核14.5销售实施14.5.1销售计划/政策/策略14.5.2销售准备14.5.3现场管理14.5.4销售总结14.6销售支持14.6.1回款14.6.2签约14.6.3确权办证14.7客户服务14.7.2入伙14.7.3现场物业服务监督14.7.4客户投诉处理14.8业绩考核14.9招商策划14.9.1市场定位14.9.2商业信息14.9.3招商/租价方案14.9.4招商计划/实施14.10招商合同管理14.10.1助理店租赁合同14.10.2社区配套商业租赁合同14.10.3酒店/写字楼租赁合同14.10.4车位销售协议14.10.5临租协议14.11招商日常管理14.11.1客户资料14.11.2日常管理14.11.3进度管理14.12招商经营管理14.12.1商业经营管理方案14.12.2商户经营情况评估14.12.3商业推广活动14.12.4山野业务日常管理14.12.5商户投诉14.12.6商业物业租金交纳管理14.12.7租户特殊要求审批14.13商业项目运作案例14.13.1招商/策划14.13.2招商经营管理15客服关系15.1制度规范15.2客户资源整合15.2.1客户信息统计和分析15.2.2客户资源及满意度分析15.3客户服务及关系经营15.3.1客户管理体系15.3.2俱乐部15.3.3中惠会杂志15.3.4客户满意度管理15.4客户投诉处理15.4.1客户投诉管理制度15.4.2日常投诉管理15.4.3四级投诉管理15.5业务服务监督15.5.1物业服务监督管理体系15.5.2物业公司的选择及前期评估15.5.3物业管理方案15.5.4物业公司考核和激励15.5.5入伙管理及物业移交。

团队研讨中的角色
组长（催化师） － 明确团队工作目标 － 保证全体参与,充分发表意见 － 研讨过程的引导纠偏员 － 纠正研讨会跑题 － 协助组长控制议程和方向 － 提醒使用工具书记员 － 记录团队研讨的过程和成果时间控制员 － 协助组长分配研讨时间陈述人 － 如实向大会陈述集体研讨的结论及理由
中粮集团的培训及领导力培养
2
中粮集团的培训及领导力培养
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内 容 提 要
一、中粮集团基本情况 1.中粮三个发展阶段 2.中粮主要业务板块 3.中粮新的战略目标二、中粮的培训 1.培训的背景 2.中粮的培训理念 3.具有中粮特色的培训方法 4.过去几年的一些培训内容 5 .培训在中粮所起的作用三、中粮的领导力培养 1.中粮的领导力模型 2.分层级的领导力课程体系
2、中粮的培训理念
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培训是为了形成有效的团队工作方法,不断思考自己,存在什么问题,怎么解决,用什么方法解决,从而促进组织的发展.它与传统培训的区别是基点不同,它认为老师不是专家,大家才是专家,真理和答案在大家中间.老师的责任就是组织,用方法把大家引入到一个环境中,把智慧激发出来,总结出来,凝炼出来,引导大家形成统一的思维.
4
1952-1987年： 外贸专业总公司
1988-2004年： 向多元化、实业化转型
2005至今： 打造新国企
1987年
2004年
第一阶段
第二阶段
第三阶段
中粮的三个发展阶段
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中 粮
中粮粮油
中国粮油
中国食品
地产酒店
中国土畜
中粮屯河
中粮包装
金融事业部
中粮发展
中粮主要业务板块
中粮肉食
全产业链粮油食品企业模式
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MM02TWI一线督导人员训练营
MM09TQM全面质量管理
MM03项目管理
MM10TPM全面牛产维护
MM04精益牛产管理(LPS)
MM11企业物流与供应链(SCM)管理
MM055S/6S推行实务
MM12供应商评估与管理
MM06IE工业工程
MM13采购管理与谈判技巧
MM07生产计划与物料控制
个人发展
PD01商务礼仪与职业形象塑造
ES03蓝海战略
ES06企业发展战略设计与实施耍务
企业文化
EC01导入初期企业文化建设与管理
EC04金业价值观训练
EC02导入前期如何提炼企业文化
EC05跨文化管理
EC03导入后企业文化诊断与落地（重塑卓越的企业文化）
领导力
LT01规模领导力开发
LT04转换型领导
LT02领导力提升训练实务
LT05情境领导
PF04团队职业化塑造训练
项目管理
PM01中高层项目管理培训
PM08新产品创新与规划
PM02轻松项目管理
PM09制造业研发项目管理
PM03新任项目经理的训练
PM10制造业产品实现能力
PM04丄程项0管理
PM11制造业营销订单项日管理
PM05IT研发项目管理
PM12制造业经营改善项目管理
PM06房地产项kl管理
TT01第一阶段：培训师入门基础训练
TT03第三阶段：活动组织与点评能力专题训练
TT02第二阶段：课程设计与开发
TT04第四阶段：培训需求与评估管理
营销管理
SM01营销策略规划
SM06终端管理与业绩提升
SM02销售团队管理与激励
SM07店铺经营管理

赴企业内训课程设置
《工程建设领域项目管理体系建设》咨询服务
咨询背景
很多企业在发展的历程中，不断总结经验、开拓创新，在项目管理方面积累了一定的经验，但在项目实施中还存在着管理水平参差不齐，人员素质各不相同等诸多问题。

为了进一步提高企业管理水平，规范项目管理，加快培养项目管理人员，中建政研凭借在项目管理方面的理论水平及咨询经验、强大的专家资源，帮助各企业结合自身管理的实际情况，组织相关人员进行项目管理体系建设。

使项目管理工作有法可依，有章可循，提高项目管理能力。

主要内容
完整的企业项目管理体系文件、EPC项目管理手册及项目管理作业文件等。

主要包括：
1、建立总分体制下的项目管理模式；
2、总分体制下项目管理岗位职责及主要权限设定；
3、项目管理工作流程和各阶段的控制要求；
4、项目管理的主要工具方法；
5、项目主要岗位工作手册。

通过以上工作可以在企业内统一项目管理思路、统一项目管理术语、统一项目管理过程、统一项目管理关键要素、统一项目管理操作规则。

指导企业项目岗位职责界定、指导项目工作流程、指导项目管理操作模板、指导项目管理工具方法应用。

并为企业提供宣贯培训。

咨询流程
初步接洽→首次访谈→撰写建议书→项目调研→制定方案→签订合同→方案实施→宣贯培训→后期服务。

专家团队成员
政府官员、名校教授、一线各行业实战专家等组成的顾问团队，拥有丰富咨询经验，确保可操作、可实施的咨询方法和有效的管理成效。

为提高报表合并质量和效率，需要统一集 团内各子公司的会计科目及编码。
统一会计核算方法
为确保集团内各子公司报表的可比性，需 要统一集团内各子公司的会计核算方法。
统一财务报表格式
为提高报表的规范性和效率，需要统一集 团内各子公司的财务报表格式。
资金集中管理
将集团内各子公司的银行 账户进行集中管理，以便 于监控各子公司的资金流 动情况。
02
集团化架构与组织设计
集团化架构概述
集团化架构是指企业通过并购、重组、合资等方式，将多个具有独立法人资格的企 业组合在一起，形成一个具有共同战略目标和协同管理机制的企业集团。
集团化架构的优点包括：提高资源配置效率、降低运营成本、增强企业竞争力等。
集团化架构的风险包括：管理复杂度增加、文化融合困难、利益协调难度大等。
确保集团稳定发展。
集团化管控发展趋势
数字化转型
借助信息技术手段，推动集团管控的数字 化转型，提高管理效率和决策水平。
生态圈构建
加强与外部合作伙伴的协同合作，构建产 业生态圈，实现互利共赢。
激励机制创新
探索多元化的激励机制，激发下属企业的 创新和发展活力。
国际化战略
加强国际化布局，拓展海外市场，提升集 团的国际竞争力。
统一人力资源管理制度
建立统一的招聘、培训、考核、薪酬等人力资源管理制度，确保集 团内各公司人力资源管理工作的规范性和一致性。
强化总部人力资源管控
总部应加强对各公司人力资源工作的管控，确保各项政策、制度的 贯彻和执行。
人才梯队与培养
人才储备与梯队建设
01
制定人才储备计划，通过内部选拔、外部引进等方式，建立完
案例分析：某著名国企集团化管理实践
背景介 绍

公司治理与集团管控培训课程大纲主讲赵云龙课程大纲：第一部分：集团管控篇单元一、集团发展与管控的探索之路1. 集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？2. 中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点3. 集团企业如何适应战略时代的竞争规则？4. 案例分析——招商银行的战略创新单元二、集团管控模式的选择及总部定位1. 集团管控模式选择的主要因素2. 三种基本的集团管控模式介绍3. 经典案例：三种基本管控模式4. 集团总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？5. 集团总部如何实现集权与分权？6. 咨询案例——某集团管控模式选择及总部定位单元三、集团治理结构设计及运作1. 咨询案例——某集团母子公司治理结构设计2. 母子公司的法人治理结构如何构建？3. 如何有效发挥集团董事会的决策会议功能？4. 如何有效发挥集团公司监事会的监督职能？5. 子公司的治理结构如何运作？单元四、集团组织结构及管控流程体系设计1. 集团总部组织结构如何设计？——案例分析2. 集团总部职能和权限界定3. 咨询案例——某集团职能及权限表4. 集团关键/核心管控流程设计及相关案例单元五、集团核心职能管控体系的构建1. 集团总部价值与职能管控模型2. 战略管控1) 战略管控在集团核心管理职能中的地位和作用2) 集团企业与单一型企业的战略管理的异同3) 咨询案例分析——战略管理流程3. 人力资源管控1) 总部人力资源部门如何定位？2) 常见的几种集团人力资源管控模式3) 集团高管及子公司经营层如何激励？（咨询案例分享）4) 华为、万科等优秀企业如何培养优秀人才4. 财务管控1) 集团母子公司财务管理模型2) 财务管控的原则及主要内容3) 常见的主要财务管控模式优缺点分析4) 集团企业如何开展全面预算管理？5) 如何进行资金和资产管理？5. 审计/稽核1) 为什么要进行审计/稽核？其真正的功能和意义是什么？2) 集团公司审计/稽核有哪些具体内容？3) 咨询案例——审计流程4) 如何实施和推进审计/稽核体系建设？单元六、集团绩效管理体系1. 集团绩效管理的目标与原则2. 集团公司如何对下属子公司进行评价？集团公司对子公司的绩效管理流程3. 如何设计关键绩效指标？4. 如何设定和分解绩效目标？5. 如何进行经营计划/绩效目标与计划质询？6. 如何进行绩效诊断与经营分析？7. 如何对下属子公司进行业绩审核？8. 案例分析——GE业务管理系统单元七、如何有效推进企业的集团化管理变革1. 集团管控模式的选择与集团企业的发展阶段有密切的关系2. 不同战略对集分权的要求不同3. 企业在快速扩展期的集团化管理策略4. 稳定生产经营期的集团化管理策略5. 推进集团化管理变革的成功要素和有效措施单元八、讨论/互动及自检式总结第二部分：董事会篇单元一、面临的困惑和挑战——案例分享1. 董事会扮演管理角色还是指导角色？2. 董事会是底限型、看门型，还是领航型？3. 董事长与总裁是分离还是合而为一好？4. CEO、总裁、董事长的区别何在？5. 委员会何时设置？如何设置？6. 董事会如何引进“空降兵”？7. 董事会成员是利益关系俱乐部成员？8. 董事长是公司的老大？9. 学者名人一定就是独立董事的好人选？10. 听话的独立董事才是好董事？单元二、搞好董事会建设1. 公司治理与管理的比较2. 董事会类型及“问题”董事的类型3. 董事会建设的四个阶段4. 董事会角色、任务及参与程度5. 委员会的价值和作用——研讨6. 咨询案例——分享7. 董事会如何引进高层“空降兵”？单元三、董事理论与实务1. 董事的法定产生程序2. 董事的法定权力、义务、责任3. 新《公司法》有关内容——研讨4. 董事会运作机理——某公司咨询案例分享单元四、卓越董事会的四项重要角色1. 政策制定和预见1) 目标2) 愿景、使命及核心价值观3) 情感氛围和文化4) 监控外部环境2. 战略思考1) 董事会如何扮演大脑的作用？2) 董事会应如何发挥战略质询功能？3) 战略控制手段与保护利润的强度关系3. 管理层监督1) 为什么对管理层的监督是董事会一项重要的角色？2) 有哪几种类型监督指标？3) 对数据模式的观察4. 责任承担1) 责任是董事会最简单的、同时也是最复杂的任务2) 董事会的十项责任。

培训体系大纲第一章课程体系一、岗前培训对象：零起点的学员，或者经HR面试新入职员工；内容：企业文化、公司简介、形象礼仪、行为规范、公司制度、岗位基本技能、工作流程、职业规划、心态激励等；形式：全员集训+分岗位集训要求：入职一个月内完成培训并通过考核；二、晋升培训对象：各岗位的正式员工，含试用期；内容：所在岗位，所在级别所需要掌握的企业信息、项目知识、产品理论、操作技能、工作流程、职业素养、心态激励等；形式：同岗位集训+驻店培训，编制《员工成长手册》进行修学跟踪；要求：符合岗位任职时长、达到相关考核指标，完成晋升培训并通过考核，即可申请晋升；三、新品培训对象：公司要求必须掌握该新品的各岗位员工；内容：新品文化背景、与同类对比的核心优势、理论知识、操作技能、销售技巧及话术、成功案例、新品答疑话术、目标制定、奖励政策、目标激励；形式：新品启动会集体培训，或下区域/分店终端单独启动；要求：完成培训并在规定时间内通过考核，才能获得该产品的销售和操作资格；四、加强培训对象：企业的直营店、美导团队、市场运营、销售团队以及各个岗位不定期的素质提升/团队拓展。

分为全员培训、某个级别培训，新团队培训、或不达标人员培训；内容：运营状况分析、优势剖析、产品知识及技能强化、运营政策、销售技巧及话术、成功案例、目标制定、团队激励；要求：配合公司运营战略所需，阶段性开展加强轮训，学员需要完成培训并通过考核；五、终端培训对象：加盟店、加盟商、代理商（含招商会、订货会以及现有加盟终端团队）；内容：品牌文化、品牌优势、运营政策、奖励政策、理论知识、操作技能、销售技巧及话术、成功案例、心态激励；要求：对新晋加盟商或现有加盟商终端团队则侧重技能培训，提升其运营能力；如果是招商会或者订货会，则侧重于品牌文化、运营政策、激励政策、支持政策和企业优势；六、匹配制度1、培训教材；2、考核试卷；3、培训课件；4、案例素材库；5、培训方案（含课程表）；6、员工培训协议（主要针对外训）7、讲师合作协议（主要针对外聘讲师）第二章培训团队一、培训总监人数：1人职责：1、根据组织发展战略，组织搭建培训体系及管理制度；2、根据公司发展需要，组织开发培训课程，编制培训课件，并建立与完善培训资料库；3、根据公司年度销售目标与市场培训需求，制定培训计划，并按计划组织完整实施；4、对本部门内各级下属提供有效的支持与指导；5、根据公司需要开发核心课程，并担任主讲导师；二、培训主管/助理人数：1人职责：1、根据公司业务发展需要，充分挖掘培训需求，制定各阶段培训计划和预算，督导培训计划和方案的执行；2、负责培训课程体系的搭建，负责培训队伍的开发、建设和管理；3、负责员工的培训、考核和定级，定期组织新老员工进行培训和考核，不断提升员工的技术和服务水平，打造职业化、专业化、标准化服务团队；4、及时跟进和分析培训效果，提出改进方案，提升培训效果；5、企业文化、公司制度、员工心态等公共课程的开发及授课；6、师资团队管理及对接，督促训前、中、后进度，确保培训顺畅进行，效果圆满落地；7、做好培训档案管理，学员训后的绩效跟进，及时更新培训流程；8、协助培训总监完成培训项目的日常执行工作；三、培训讲师（含兼职讲师）人数：若干（专业讲师、技术讲师、销售讲师等）职责：1、根据需要，完成课程需求调研及课程开发；2、编写教材、制作课件、拟定考卷，配合培训助理做好教学资料准备；3、完成现场授课，对学员培训课堂的表现进行辅导及点评；4、完成对学员的考核及改卷，课后反馈及学员辅导；5、定期参加课题评审会，更新课程内容；6、参加讲师提升课程，并不断学习业务知识，保持职业技能与时俱进；四、匹配制度1、岗位说明书；2、岗位工作规范/流程；3、月度绩效考核表；4、晋升制度；5、课酬标准；第三章流程管理一、培训前1、培训通知：培训立项，分工，下发培训通知，并确保送达；2、讲师沟通：需求调研及核对，收集与审核教材、试卷、课件，跟进讲师其他需配合事项；3、物料准备：盘点培训物料，检查培训设备，预见突发情况并做好预案；4、布置场地：座位安排、物料摆放、摄影器材摆位；5、进场管理：播放进场音乐，签到、考勤、应急通知、课件调整等工作，设备复查；6、开场：学员资料派发，学员物品收纳，纪律宣布、热场互相、讲师介绍等；二、培训中1、全程督场：时刻关注现场，维持纪律、排查突发情况；2、设备管控：麦克风、拍摄器材、电脑、投影仪等设备等管控；3、时间控制：发言时间、中场休息时间、课程结束时间等计时及提醒；4、课程拍摄：全程录像，互动特写照片，学员演练场景记录；5、资料收发：配合讲师收发课堂资料，物料补充等；6、配合讲师：计分、秩序、示范、监考、带动复习等；三、培训后1、场地善后：物料、桌椅、设备归位，卫生清洁，电源、门窗关闭；2、评估表整理：对学员评估表进行审核、汇总，归类后提交并存档；3、成绩登记：与老师对接，批改学员试卷，登记好学员培训得分；4、资料归档：纸质资料、音视频图片归档；5、老师对接：与老师对接，反馈课堂发现的不足，协商如何改进；6、工作总结：对课程全过程进行梳理后，向上司反馈和总结；四、匹配制度1、培训物料清单；2、培训管理流程；3、培训公约；4、培训档案；第四章效果跟踪一、一级评估学员对课堂现场满意度的评价，一般为匿名评价。

合规管理建设与运营企业内训培训价值1. 通过培训，学员对企业合规管理体系的认识更加直观和全面；2. 获得合规管理体系建设与推行的实践经验；3. 通过案例，学员对合规风险可能引发的负面后果更身有体会，避免犯类似错误；4. 通过全员模拟，提高企业合规意识，形成自上而下的合规文化；5. 通过角色轮换，在不同部门和机构间形成同理心，构建相互理解的组织氛围。

6. 本沙盘模拟培训同时非常适用于企业内训。

课程大纲一、合规管理体系的组织设计1. 分析前沿央企的合规管理体系的组成2. 从风险三道线视角看合规管理组织架构3. 讨论合规管理职责与部门之间的合规工作分工4. 合规岗位承诺与合规行为准则及合规管理手册5. 讨论合规管理体系的目标及企业合规的价值排序二、合规管理体系的建设流程1. 从一份合规管理体系建设方案看合规体系的建设步骤2. 学习原创的十步建设合规管理体系法3. 体验合规管理体系建设过程中的难点4. 沟通合规管理体系建设过程中难点解决的办法5. 合规管理体系建设流程的起步点与切入点三、合规风险的分布与评估1. 合规风险事件的历史、国内外发展2. 讨论本企业合规风险的分布情况3. 通过案例体会合规风险、内控风险与全面风险的区别4. 十二大领域合规风险的识别及风险四要素分析5. 认识法律专家与非法律人员对合规风险评估的不同作用四、合规管控的机制运行及其有效性1. 认识和讨论作为企业管控的一般机制2. 讨论对合规风险的管控与其他风险或问题的管控的区别3. 合规管控的静态机制与动态机制4. 合规管理体系建设的成果与机制运行的载体5. 回归合规管理体系的目标。

房地产集团如何构建卓越的全面预算管理系统课程时间：2天课程前言：您和您的企业是否正在为以下问题而苦恼？➢随着集团的扩张，分子公司和项目的投资控制感觉困难？➢如何较为精确的管控到集团投资的每个项目的经济效益？➢企业投资规模越来越大，如何整体提高集团的盈利能力？➢集团绩效考核体系形同虚设，与房地产投资业务严重脱节➢各投资项目的目标成本屡屡突破，却找不到从何处下手控制成本➢为什么采取了很多种的方法，但找不到有效的途径控制项目的经济效益？➢控制成本就是降低质量，降低标准吗？地产集团公司管控的重点在哪里➢集团和项目公司计划年年编制但屡屡完不成，却找不到责任人➢战略定位处于行业领先定位，而利润却低于行业平均水平➢销售情况良好，企业却赢利能力却不高本课程通过理论引导、实战经验总结和案例分享，系统地介绍企业全面预算管理体系的建立与实施过程，包括单项目、多项目以及多地域开发的管理模式；从多个角度阐述如何在全面预算管理体系的支撑下，实现各项运营计划与管理目标的合理确定和有效执行，内容涉及项目的计划管理、目标利润控制、资金运营等方面；通过介绍世界领先品牌企业的操作方法和案例分析，帮助学员扎实地掌握全面预算的管理方法和执行技巧。

课程大纲：议题一：微利时代地产集团公司的全面预算管理变化趋势☐现代企业生存和发展的本质☐企业的经营目标、生存环境和全面预算管理的关系☐房地产项目成本的构成☐直接成本和间接成本的控制☐项目盈利的内部管理挖潜☐地产集团企业进入微利时代：案例分析☐微利时代企业全面预算管理变化的趋势议题二：微利时代赢利控制解决之道――构建中伟地产集团全面预算系统☐全面预算管理系统目前在国内企业运营现状☐国资委和企业高层管理者对全面预算管理的认识☐全面预算管理的内涵☐全面预算管理的――计划管理功能☐全面预算管理的――内部控制管理功能☐全面预算管理的――沟通协调管理功能☐全面预算管理的――激励约束管理功能☐全面预算管理的核心价值：经营彩排和军事演练议题三：如何构建全面预算管理－战略上的预算指标设计☐企业预算指标的定义和价值☐预算指标的五大作用☐预算指标设定的要求☐“目标成本、目标费用、目标均价、目标利润”的概念确定☐企业财务指标的战略驱动能力☐案例分析：“我们的企业发展迅速”☐开发企业如何实现“标杆管理”☐集团企业财务指标的“经营导向能力”☐案例分析：“世界五百强企业的预算指标设计”议题四：如何设计集团企业战略性和导向性的财务指标系统☐企业战略性的财务指标设计☐年度核心财务指标如何设计☐企业利润指标的价值和缺陷☐年度现金流指标的作用和价值☐控制经营性收入的销售收入回款预算如何编制☐控制经营性投资的成本投资预算如何编制☐投资概念和成本概念的区别☐如何高效能运用企业资金和资产☐“101”盈利模式的启示议题五：地产集团公司全面预算的编制技巧☐地产集团公司全面预算编制的基础：预算科目的设计☐预算科目设计的四个核心原则☐科目设计如何满足国家会计准则-按照上市公司规范设计科目☐科目设计如何满足中伟地产集团经营管理决策的需要☐科目设计如何符合房地产行业法律法规☐科目设计如何按照开发流程☐成本科目和会计科目的统一☐编制销售费用和管理费用技巧议题六：地产集团公司投资项目六大成本预算如何编制☐编制六大成本预算的技巧☐如何编制土地成本预算☐如何编制前期成本预算☐如何编制建安成本预算☐基础设施、公共配套、间接开发费预算如何编制☐全面预算管理和全面成本控制的关系和内控技巧☐集团公司计划管理系统和全面预算管理系统的关系议题七：预算执行，全面预算管理系统成功的的关键☐集团企业全面预算管理执行的重要性☐预算执行的四大要素☐预算费用支出与财务授权管理系统建立☐预算责任单位每月结算数据的核实☐月度预算执行差异分析报告☐预算调整与反馈☐案例分析：营销总监的授权管理☐案例分析：营销部出了什么问题？议题八：全面预算管理系统的考核：绩效考核与薪酬激励制度的结合☐全面预算和绩效考核的基本原则☐针对预算的绩效考核的基本程序☐全面预算管理指标考核系统与企业综合绩效考核系统的管理☐平衡积分卡回顾☐关键财务指标的评价☐财务指标与非财务指标的融合☐薪酬激励制度的构建原则☐现行薪酬制度的简要分析☐预算管理与薪酬激励制度的结合。