项目成本控制总目标

浅谈建设工程项目管理中的三大目标控制摘要：随着工程建设项目逐步向大型化和复杂化发展，工程项目管理在项目建设中起到越来越重要的作用，甚至关系到项目建设的成败。

项目建设的成败决定着项目目标能否成功实现，项目目标的成功实现受很多因素的影响，而成本、进度、质量三大目标则是项目目标成功实现的关键。

关键词：建设工程项目管理、成本控制、质量控制、进度控制一、建设工程项目管理1、建设工程项目管理的内涵建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

2、建设工程项目管理的任务建设工程项目管理的任务包括成本控制、质量控制、进度控制、安全管理、合同管理、信息管理和组织协调，简称“三控三管一协调”，而“三控”则是建设工程项目管理的核心任务。

二、成本控制1、工程项目成本控制的含义工程项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，保证成本目标的实现。

2、工程项目成本控制的措施为取得成本控制的理想效果，通常可以从组织措施、技术措施、经济措施和合同措施四个方面来加强成本管理。

①组织措施组织措施是从成本管理的的组织方面采取的措施。

成本控制是全员的活动，落实项目经理责任制，落实成本管理的组织机构和人员，明确各级成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任；同时，应编制成本控制工作计划，确定合理箱子的工作流程。

组织措施是其他各类措施的前提和保障。

②技术措施降低成本的技术措施包括：制定最佳的施工方案、选择最优的施工机械及设备使用方案达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，在施工中运用提高功效、降低成本的新工艺、新技术、新设备、新材料。

③经济措施通过编制资金使用计划，确定、分析成本管理目标；通过分析成本目标的管理风险，定防范风险对策；通过偏差分析，发现潜在增加施工成本问题并及时采取预防措施，从而达到降低成本的目的。

施工成本控制方案、控制计划及措施8.3.1成本控制方案施工项目成本控制是指从项目接受到项目完工这一施工生产过程至工程保修期结束后的成本控制。

为加强工程项目的成本控制,实施有效的成本管理,提高资金使用效益,做到项目成本控制管理科学、细化、过程控制，特拟定本项目成本控制方案。

8.3.1.1财务独立核算工程项目实行财务独立核算：每个工程项目都有其相对独立的资金流动,工程成本的发生、工程价款的结算,都能够按项目进行可靠地归集和确认,完全能够独立考察其成本效益情况。

我公司财务部采取按施工项目实行项目独立核算财务管理体制。

在条件许可的情况下,项目部成立财务机构,配备财会人员,财务负责人由公司委派,项目经理不得自行调换。

项目财务负责人全面负责分管项目的财务管理、成本控制和会计核算。

8.3.1.2资金预算管理（1）工程项目资金实行预算管理：在独立核算财务管理体制下,工程资金回收与使用建立科学的资金预算管理体制,进行成本控制。

通过预算、控制、监督、分析、考核、规范资金使用。

（2）资金需求预算编制：在项目开工之前,依据项目工程预算、施工组织设计等原始资料,选择最优施工方案,按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。

（3）合理的资金计划安排：以工程规模确定项目部人员编制,根据施工进展情况对作业人员实行动态管理,适时安排人员进退场，减少不必要的人力浪费;以工程进度安排材料机械采购、租赁、使用和保养,保证材料、机械的利用率,避免浪费,减少中转,节省采购资金成本,为充分筹措、适时投入资金提供基本依据。

当客观情况发生变化时,应及时调整资金需求预算。

（4）资金的批准与拨付：施工企业的财务管理负责人负责资金预算的审查和平衡,然后报分管领导批准并拨付。

（5）资金执行过程的控制：项目资金使用应严格执行项目资金需求预算,增强计划性,减少资金浪费和损失;在保障项目施工正常进行的前提下,提高资金使用效益,减少资金的占用,提高资金周转率。

项目工程目标成本管理办法1．目的：以“工程成本与产品定位合理匹配”为宗旨,通过工程目标成本的合理制订与严格执行,使项目的工程成本在行业中具备一定的竞争力;2．范围：工程目标成本的管理范围包括：前期建安工程费、地基及基础工程费、主体建安工程费、园区配套工程费等四大类具体包含内容详见项目工程目标成本科目分类表;土地成本、财务费用、管理费用、营销费用、税金等不包含在内;3．职责：3．1 成本管理部负责本实施方案的制订、修改、检查与落实;3．2房产集团下属各项目公司负责贯彻实施;4．执行与控制4．1项目工程目标成本的含义4．1．1项目工程目标成本是公司基于产品定位和当前市场成本水平而预先确定的成本控制标杆;4．1．2项目工程目标成本文件分为四个部分：项目工程及材料设备发包总体计划、项目工程目标成本测算表包括执行阶段的调整稿、项目工程目标成本控制责任书、项目成本季度评估表;4．1．3项目工程及材料设备发包总体计划反映项目公司对本项目工程的标段划分、发包范围、发包时间等的统筹安排;4．1．4项目工程目标成本控制责任书是目标成本确定后,项目公司与房产集团总部签订的关于承诺在项目开发过程中严格按照已定目标,控制项目工程成本及按公司统一的考核标准进行考核的书面文件;4．1．5项目工程目标成本测算表是反映项目工程总目标成本和分项目标成本金额的文件;项目工程总目标成本是项目工程成本的控制线,由各分项目标成本组成;各分项目标成本指各专业工程造价指标,是各分项成本的参考控制线;4．1．6项目成本季度评估表是在项目进行过程中按季度反映成本的动态变化,分析原因,提出成本控制方法的书面文件;4．2项目工程目标成本管理原则4．2．1市场导向原则：项目工程目标成本的确定以项目所在地市场为导向,体现市场的合理先进水平,并且确保目标利润的实现;4．2．2操作性原则：项目工程目标成本的科目设置应符合公司统一要求和项目管理需要,本项目特点形成,各科目对应的目标成本指标应范围明确,数据来源有充分依据,目标总成本及各分项成本均应为经过努力可实现的目标;4．2．3前控制原则：项目工程目标成本管理应贯彻于项目工程建设的各阶段,成本管理应强调事前控制为主,事中、事后控制为辅,尽可能在项目工程发包前规划设计阶段发现问题,减少无效成本;4．2．4动态控制原则：项目工程已发生成本必须及时与目标成本进行比较并纠偏,确保项目工程总成本在目标控制范围内;4．3目标成本科目的设置：详见附件项目工程目标成本科目分类表附件14．4项目工程目标成本文件的制订及时间要求4．4．1．项目工程及材料设备发包总体计划附件2的编制4．4．1．1项目工程及材料设备发包总体计划的编制要求：①总承包发包标段划分；②拟分包项目安排及各分包工程承包范围,分包工程与总包工程在时间上及工艺上的相互衔接关系；③甲供材料设备的采购思路、品质要求、采购时间;4．4．1．2项目工程及材料设备发包总体计划的编制时间及流程①项目扩初设计完成后20天内,项目公司根据本项目特点编制项目工程及材料设备发包总体计划报房产集团总部;②房产集团总部成本管理部会同技术中心、材料设备部对项目工程及材料设备发包总体计划进行审核,在收到上报的项目工程及材料设备发包总体计划后40日内提出修改意见;③项目公司根据房产集团总部相关部门提出的修改意见对项目工程及材料设备发包总体计划进行调整,对未采纳的意见予以说明,并在20日内将调整后的项目工程及材料设备发包总体计划及相关说明上报房产集团总部;④房产集团总裁最终审定项目工程及材料设备发包总体计划;通过编制项目工程及材料设备发包总体计划理清项目工程建设思路,提高项目招标流程的计划性,明确成本划分,为目标成本的制订做准备;4．4．2项目工程目标成本测算表的编制4．4．2．1强化项目工程主体总承包招标;①强化招标准备工作,在招标前应完成对图纸的内审工作;②项目工程主体总承包推行工程量清单招标;工程量清单的编制：工程量清单计算规则的全国统一性为异地工程量清单核对提供有利条件;为保证工程量清单的准确率,在施工图质量得到保证的前提下,要求分别聘用一家本地和一家异地的咨询单位分别编制清单,工程量清单初稿出具后进行核对,核对调整后的清单作为招标文件的组成部分;③清单编制及核对过程中对施工图再次审查,整理在算量过程中发现的施工图中存在的问题,提交设计部门在工程招标前解决;4．4．2．2项目工程目标成本测算表的编制要求①项目工程目标成本测算表的科目必须按照房产集团统一的格式设置,详见附件项目工程目标成本科目分类表;②产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程,需要成本管理部会同技术、营销、工程反复沟通,力求找到品质与成本的平衡点,提高房产品的性价比;③项目工程目标成本测算各科目中的量,施工图中已明确可计算的,均应以实际计算所得量进入测算;未具备施工图的成本科目,应根据项目规划基本指标推算得出;④项目工程成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据及市场行情确定,如是参照房产集团内部已结算工程的单价或市场调查所得单价,则需注明参考数据的来源和依据;⑤对于具备施工图的成本科目,项目工程目标成本科目分类表中的甲供材料设备,对其品质应有准确的描述,并应与楼盘的定位相适应;4．4．2．3项目工程目标成本测算表的编制时间及流程①项目工程主体总承包合同签订后30日内,项目公司应编制项目工程目标成本测算表报房产集团总部;项目工程目标成本测算表可由项目公司自行编制也可委托有经验的造价咨询公司协助共同编制;②房产集团总部成本管理部会同技术中心、材料设备部对项目工程目标成本测算表进行审核,在收到上报的项目工程目标成本测算表后30日内提出审核意见;③项目公司根据房产集团总部相关部门提出的审核意见对项目工程目标成本测算表进行调整,对未采纳的意见予以说明,并在15日内将调整后的项目工程目标成本测算表及相关说明上报房产集团总部;④房产集团总裁最终审定项目工程目标成本测算表;4．4．3项目工程目标成本控制责任书的签订项目公司、房产集团总部对项目工程目标成本测算表中各分项及总成本目标确认后,共同签署项目工程目标成本控制责任书附件3;项目工程目标成本控制责任书中项目公司承诺按项目工程目标成本管理办法约定对工程成本进行控制并接受考核;相关考核指标根据本办理办法4.4.5.1条确定,并将具体奖惩金额在项目工程目标成本控制责任书中约定;4．4．4项目工程目标成本的执行4．4．4．1项目工程目标成本的监控①在各类联系单签证时,应做到一单一估,及时反映工程造价变动情况,涉及重大变更涉及金额50万元以上项目公司应及时估算相应成本变化金额和原因,并按公司相关变更联系单会签要求上报房产集团总部审批;项目公司应在每月10日前统计上月联系单变更情况并形成工程联系单月报附件4,上报房产集团总部;②在合同会签审批时,及时揭示施工和材料合同的合同造价与目标造价的差异;③反映项目成本的动态情况,项目公司每季度出一份项目工程动态成本季度评估,反映各成本科目的变化情况,单项科目实际成本与目标成本差额大于±5%时,项目公司应在项目工程动态成本季度评估分析成本偏离原因,提出改进意见;4．4．4．2目标成本的修订①项目公司与房产集团总部签订项目工程目标成本控制责任书后,相应的项目工程目标成本一旦实施,除以下原因外不得随意变更：a．市场变动引起项目定位发生变化；b．政策变动；c．特殊地质情况处理；d．规划条件变化；e．其他不可预见情况；发生上述原因时可由项目公司估算调整将引起的成本变动,申报目标成本修订审批表附件5;②房产集团总部收到目标成本修订审批表后10日内,由成本管理部会同技术、营销、材料设备等部门对目标成本调整的合理性进行审定,并形成书面意见报房产集团总裁审批;③项目公司收到经批准的目标成本修订审批表后,根据调整项目及调整金额及时修订项目工程目标成本测算表;④对于一般改变,作为正常的成本动态变化在项目成本季度评估表中反映,项目公司自行消化其中实际成本与目标成本的差异,使项目总成本仍控制在目标范围内且各分项成本间达到合理匹配;4．4．5项目工程目标成本的评估及考核4．4．5．1项目结算完成后,应按项目工程目标成本测算表对应成本科目分类,对比实际成本与目标成本的差异并按以下办法进行考核：注：上述考核指标及奖惩额度均以整个项目公司为考核单位,奖惩额度不占年度工资总额;4．4．5．2项目工程结算后,应总结各成本科目的造价指标和技术经济指标,录入公司成本数据库,作为新项目测算的依据;总结项目工程成本管理经验与教训,并形成文字,供其他项目借鉴;。

地产成本部年度工作目标
一、成本控制目标
制定并实施有效的成本控制策略，确保项目成本在预算范围内。

监控各项目的成本变化，及时调整成本控制措施。

确保成本核算的准确性，为管理层提供可靠的决策依据。

二、成本核算准确度
建立健全的成本核算体系，明确核算科目和核算方法。

提高成本核算的准确性和及时性，确保数据真实可靠。

定期对成本核算进行复核，确保核算结果无误。

三、优化成本管理体系
分析现有成本管理体系的不足，提出改进措施。

推行标准化成本管理流程，提高管理效率。

加强与其他部门的沟通与协作，共同推进成本控制工作。

四、成本控制项目进度
制定详细的成本控制计划，明确各阶段的目标和时间节点。

监控项目进度，确保成本控制措施按计划执行。

及时调整进度计划，应对项目成本的波动。

五、降低项目成本预算
对项目成本进行深入分析，找出可优化的环节。

制定针对性的成本控制措施，降低项目成本。

持续优化成本结构，提高项目的经济效益。

六、确保合同执行合规性
严格审查合同条款，确保符合法律法规和公司规定。

监督合同的执行情况，防止出现违约行为。

及时处理合同纠纷，降低因合同问题产生的成本。

七、完善供应商评估机制
建立健全的供应商评估体系，确保供应商质量。

定期对供应商进行考核评价，筛选优质供应商。

工程审计总目标
工程审计的总目标是确保工程项目的质量、进度和成本的控制，在工程项目实施过程中提供专业的评估和监督，保障项目的顺利实施和风险管理。

具体包括以下几个方面的目标：
1. 确保工程项目符合法律法规和相关标准要求，保证项目的合规性。

2. 评估工程项目的可行性和可靠性，确保项目的可持续发展。

3. 监督工程项目的进度和质量，及时发现和解决问题，防止项目延期和质量问题。

4. 控制工程项目的成本，避免造成不必要的浪费和资金的滥用。

5. 评估工程项目的风险，制定相应的风险管理措施，减少风险发生的可能性和影响。

6. 提供专业的建议和改进意见，优化工程项目的实施方案和管理措施。

总之，工程审计的总目标是通过对工程项目的全方位评估和监督，确保项目的质量、进度和成本的控制，从而保障工程项目的顺利实施并最大程度地减少风险。

项目部项目进度与成本控制计划
一、项目进度计划
1. 确定项目目标与范围：在项目启动阶段，明确项目的目标、范围和要求，为后续的进度计划制定提供基础。

2. 制定任务分解结构：将项目分解为若干个可执行、可监控的子任务，明确各任务间的逻辑关系和依赖关系。

3. 估算项目资源和工期：根据任务分解结构，估算各项任务所需的人力、物力等资源，并合理安排工期。

4. 制定项目进度计划：根据任务分解结构、资源需求和工期估算，制定详细的项目进度计划，包括关键路径、里程碑等。

5. 监控项目进度：在项目执行过程中，通过定期检查、跟踪和调整进度计划，确保项目按计划进行。

二、项目成本控制计划
1. 确定项目成本目标：在项目启动阶段，明确项目的成本目标，包括预算、成本范围等。

2. 制定成本估算方法：根据项目的实际情况，选择适合的成本估算方法，如专家估算法、类比估算法等。

3. 编制成本估算：基于任务分解结构和资源需求，对项目的成本进行详细估算，包括直接成本、间接成本等。

4. 制定成本控制计划：根据成本估算结果，制定成本控制计划，包括成本控制目标、控制措施等。

5. 监控项目成本：在项目执行过程中，通过定期检查、跟踪和调整成本控制计划，确保项目成本控制在预期范围内。

石油工程项目成本的控制对策摘要：石油工程项目的成本控制贯穿全项目生命周期，应当做好成本管控的动态管理，不断修正成本控制目标。

只有通过建立全过程、全员成本管控意识，不断应用新的管理理论和管理方法来提高项目的成本控制水平，才能够降低工程造价，保证石油工程项目的整体利润指标，不断提高企业在行业内的竞争力。

关键词：石油工程；成本控制；对策研究引言要使石油工程的成本最小化，企业必须在进行成本规划之前确定一个合适的石油工程成本控制目标，即以成本管理系统为基点，运用合理的管理方法降低项目成本。

但是提升市场竞争力不能盲目地降低成本，放松工程项目的安全管理，避免造成严重的安全事故，给社会、企业带来重大影响，甚至给企业带来致命打击。

因此，企业要提高自身的市场竞争力就必须更加注重降低成本，确保经营安全。

与此同时，还要考虑社会利益。

所以，石油工程项目的成本控制必须立足于实际，从实际出发，精心策划。

1在石油工程建造项目成本过程控制的现状分析1.1目前石油工程项目的管理团队对石油成本管理的全过程及实施特点往往缺乏系统性的了解，一般都存在成本控制计划不明确、成本控制措施不足的问题。

1.2目前石油工程项目管理成本控制缺乏体系性建设，成本管理团队的专业化、专职化程度不高，难以取得预期效果。

另外，工程项目成本控制需要项目全员的参与，全员参与项目成本控制的意识不高，也成为影响项目成本控制效率和质量提升的一大约束。

2在石油工程建造项目成本控制的目标石油工程项目成本控制的首要任务是认识目标。

工程项目成本管理是运用实用技术手段最大限度地降低石油工程建设成本，保证施工安全质量，为项目提供最具成本效益的控制方法。

项目成本管理不是无目的的管理和控制，而是在对公司实际成本管理状况进行全面了解、评价和分析的基础上，根据项目工作量、工作难度和工作计划等制定专门的方案、计划和总体目标。

项目成本控制的总体目标是降低项目成本，提高项目利润率。

要实现项目成本控制总目标，应对总体目标进行拆分，明确各层级目标，比如可以按照设计、采办、建造、安装等做板块划分，之后各板块再明确技术方案优化目标、管理流程优化目标、成本数据真实性和及时性目标等。

工程项目管理目标工程项目管理的目标是在完成施工项目管理任务的基础上，实现公司生产经营的最佳综合效益，扩大公司的社会声誉，增强市场竞争能力，求得更大的发展。

为了实现这一目标，需要制定以下管理目标：一、质量管理目标：1.一次验收合格率达到100%，单位工程优良率达到80%以上，争创市优标准和亳州市优标准及以上，确保无重大质量事故。

2.顾客入住质量满意率达到90%以上。

3.以顾客关注为中心，加强管理，持续改进施工工艺，逐步减少和消除质量通病。

二、工期管理目标：以顾客关注为中心，在合同约定的工期内保质保量地完成合同约定的全部工程内容。

三、成本控制目标：1.树立全局观念，进行科学的管理，选择经济合理的施工方案、协调成本控制。

2.加强施工过程管理，避免不必要的拆、改、返工等浪费现象，尽最大能力节约工程成本，使投资发挥最佳的效果和效益。

3.严格控制工程投资，确保总费用控制在批准的预算以内为管理总目标。

4.成本管理必须与公司经营部紧密配合，按照投标报价及合同内容严格执行，减少和控制预算外签证。

四、安全管理目标：1.创建安全生产优良级项目，建立健全安全保证体系，提高全员安全意识。

2.杜绝重大伤亡事故、火灾事故和人员中毒事件的发生。

3.控制轻伤频率在3%以内。

五、环境保护和文明施工目标：建筑施工工地是一个主要的环境污染源，尤其是噪音、粉尘及废水。

因此，切实做好环境保护工作是保持正常施工、创建文明工地的主要工作之一。

在工程管理过程中，将严格按环保要求进行控制，建造舒适的生产、生活办公环境，保持施工场地整洁、卫生，创造工地良好的文明气氛，组织严格、合理管理，做到施工环境优雅。

生产区要保证整洁、有序、安全、警示牌规格统一，宣传得体大方，使项目地在建设过程中成为节能、环保型工地。

六、团结合作目标：处理和协调好各参建单位以及地方政府主管部门的关系，保证工程的顺利进行。

为了实现这些目标，工程部经理需要根据公司的总体情况和上级领导的要求制定工程部的年度工作目标和计划、季度工作目标和计划、和月度工作目标和计划，并将工作目标、计划进行分解，落实到工程部和工程项目的工作上。

项目执行中的成本控制在项目执行过程中，如何有效的控制项目的运行成本，这是大家普遍比较关注的事情，也是考核项目经理和他的团队绩效的重要指标。

一个好的成本控制是从计划开始的，主要需要完成的工作是资源计划，成本估算，成本预算。

一、资源计划资源计划是确定为完成项目各活动需什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。

资源计划必然与成本估计紧密相关。

资源计划是进行成本预算、成本估算和成本控制的基础。

通过这个资源计划过程，我们应该得到一个本项目的资源需求列表，包括资源名称、资源数量等，那么这个过程如何进行的呢？首先，通过对项目总目标的分解，得到WBS （工作分解结构），WBS是完成整个项目所有工作的总和，所以进行整个资源计划全部建立在WBS的基础之上。

当然我们还应该有相关方面的历史经验数据，经验数据可以来自项目组内部成员、公司的历史数据，市场上相关方面的数据等。

还需要知道的是公司目前的资源状况，公司可以为这个项目提供哪些资源，最后，我们还应该了解组织的策略，即公司关于人员或设备的租与购买方面策略，当需要资源时，可以提前做好相关的计划。

这些东西清楚了，就可以根据WBS列出一张资源清单，然后根据历史的经验数据和相关的专家的判断，来确定资源需求的数量。

二、成本估算成本估算涉及计算完成项目所需各资源成本的近似值。

当一个项目按合同进行时，应区分成本估算和定价这两不同意义的词。

成本估算涉及的是对可能数量结果的估计--执行组织为提供产品或服务的化费是多少。

而定价是一个商业决策--执行组织为它提供的产品或服务索取多少费用，而成本估计只是定价要考虑的因素之一。

成本估算包括确认和考虑各种不同的成本替代议程。

例如，在许多应用领域，在设计阶段增加额外工作量可减少生产阶段的成本。

成本估算过程必须考虑增加的设计工作所多化的成本能否被以后的节省所抵消。

成本估算是在资源计划上完成的，先要确定项目需要哪些资源，需要多少数量，确定资源的单价，确定项目的工期。

项目成本控制制度
是指项目管理中通过设立一系列规章制度和流程，来控制和管理项目成本的行为和活动。

其目的是确保项目在规定的成本预算范围内顺利完成，并最大程度地提高项目的经济效益。

项目成本控制制度通常包括以下内容：
1. 成本预算管理：制定项目成本预算，并根据实际情况进行调整和管理。

2. 成本估算和核算：通过对项目前期需求分析和项目执行过程中的实际成本进行估算和核算，以便及时发现成本偏差并采取相应措施。

3. 成本控制流程：制定明确的成本控制流程和管理机制，包括成本核准、成本分析、成本控制等环节，确保项目成本的及时掌控和有效控制。

4. 成本变更管理：对于项目执行过程中出现的成本变更，制定相应的审批和变更管理流程，以避免成本控制失控。

5. 成本监控和报告：建立成本监控和报告机制，定期对项目成本进行监控和分析，及时发现问题并采取措施进行调整。

通过建立健全的项目成本控制制度，可以使项目团队能够更好地掌控项目成本，及时发现和解决成本偏差问题，提高项目的管理效率和经济效益。

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