外包与战略采购课件

外包的原因歸為兩大類
對產能的依賴：公司有製造零組件的能力，由
於種種原因而外包。 對知識的依賴：公司沒有製造零組件的各項能 力，必須藉由外包取得。
購買╱自製的決策架構
為了說明這兩個概念，Fine和Whitney以豐田的外 包策略為例。



豐田具有引擎的設計和製造能力，其引擎是100%由豐 田內部製造完成。 在傳動系統方面，豐田擁有知識以及設計所有零組件 的能力，但仰賴供應商產能來生產。豐田有70%的零件 都是外包的。 汽車電子系統有是由豐田的供應商設計與生產。因此， 在這種情況下，豐田有產能的依賴與知識的依賴。
外包的利益
減少資本投資
外包的另一個重要目的，不只是將需求不確定
性轉移給CEM，也將資本投資轉給CEM。
專注於核心能力
經由謹慎選擇外包的產品，買方可以專注在自
己的核心能力，亦即那些可以將自己和競爭者 區分開來，且在顧客的眼中有好感的特殊能力、 技術和知識。
外包的利益
增加彈性
更好回應顧客需求的能力。 透過供應商的技術知識來加快產品的開發周期
的能力。 取得新技術和創新的能力。
外包的風險
競爭知識的喪失

外包重要零組件給供應商可能提供機會給競爭者。外 包各種零組件的製造給不同的供應商，可能阻斷新的 情勢洞察力和創新力，以及通常需要跨功能團隊之解 決方案的發展。
外包的風險
目標衝突
供應商和買方通常有不同與互相衝突的目標。
買方外包各種零件製造的一個重要目標是增加彈性。
若供應風險也高，則採購策略該著重在雙重採購來源、彈 性，以及前置時間縮短。其中一個方法是應用組合契約方 法，結合長期契約（藉由存貨來縮短前置時間）、選擇權 契約（彈性）和現貨市場（多個供貨來源）。

利润影响 Profit impact
技术更新速度 Clockspeed
双货源（dual sourcing） 长期合约（long term contracts） 策 柔性最大化（maximize flexibility） 略 提前期最小化（minimize lead time） 选 抵达成本最小化（minimize total landed cost） 择 期权合约（option contracts） 组合策略（portfolio approach） 战略联盟（strategic partnering）
以达到成本最小化为目标
Fisher 供应链战略
更新速度 需求特性 边际利润 产品变化 平均预测误差 平均缺货率
功能性产品 慢
可预测 低 低 低 低
创新性产品 快
不可预测 高 高 高 高
以缩短提前期和提高供应灵活性为目标
采购策略框架
物料预测准确度 Forecast accuracy
供应风险 Supply risk
外包的收益和风险
降低成本和资本投入 风险分担
专注于核心竞争力 提高灵活性
收益 风险
失去竞争知识 冲突的目标
外包的分类与风险
外包的分类：部件生产外包、业务流程 外包
外包潜在的风险：失去（行业）控制权 和核心竞争力
部件生产外包的潜在风险
失去竞争知识： - 将关键部件外包出去可能会给竞争对手以可乘之机 （例子：IBM）； - 公司将失去根据自己而不是供应商的时间表引入新 技术的能力； - 会阻碍创新和需要跨职能团队实现的解决方案的开 发。
采购策略
Krajic 供应矩阵
高
瓶颈物料
战略物料
（Bottleneck items） （Strategic items）

The end result of such interaction among a network of suppliers was procurement cost savings of about 15% for the buyers
The company was founded in 1995 and was on the verge of breaking even in 1998
路漫漫其悠远
FreeMarkets Online
FreeMarkets is an online market making firm that enabled industrial buyers to link up with their potential suppliers in a live electronic bidding
– It was expecting to receive commissions and fees of nearly $6 million for arranging procurement of ~$200 million worth of industrial components and parts
Source: Forrester Research, Inc.
2001 $499B
2003 $1.3 Trillion
B2B 市场巨大
B2C
2003年
B2B
1.3 万亿美元
2002年 8430亿美元
2001年
1999年
4990亿美元
1998年 430亿美
元
1090亿
美元
2000年
2510亿美元
路漫漫其悠远
Source: Forrester Research, Inc.

案例五：跨国公司的全球采购策略
要点一
总结词
要点二
详细描述
多元化来源、本地化采购、全球协作
跨国公司为了满足全球市场需求，需要制定灵活的全球采 购策略。通过多元化来源和本地化采购相结合的方式，确 保原材料和零部件的稳定供应和质量。同时，该公司注重 与供应商建立全球协作关系，实现跨地域的供应链协同和 优化。此外，该公司还采用全球采购策略来平衡成本和质 量的关系，以实现公司整体盈利目标。
降低成本：外部服务提供商通常 具有规模经济和专业技能，能提 供更高效和低成本的服务。
提高灵活性：外部服务提供商可 以提供更快速、灵活的服务，能 够适应市场变化。
外包的分类与选择
分类
完全外包：企业将整个业务流程完全交给外部服务提供商，自己只负责监督和管理 。
部分外包：企业只将部分业务流程交给外部服务提供商，其他部分仍然由企业内部 完成。
THANKS
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采购及外包战略 课件
目录
• 采购战略 • 外包战略 • 采购与外包的协同 • 采购与外包的实践案例 • 总结与展望
01
采购战略
采购的定义与目的
采购的定义
采购是指企业根据需求，与供应 商签订合同，购买产品或服务的 过程。
采购的目的
采购的主要目的是为了满足企业 生产或运营的需求，通过与供应 商合作，以合理的价格获取高质 量的产品或服务。
外包的风险与挑战
• 质量控制：外部服务提供商的服务质量如果不符 合企业的要求，可能会对企业的整体运营产生负 面影响。
外包的风险与挑战
挑战
管理风险：需要对外包过程进行有效的监控和管理，以 降低风险。
沟通协调：与外部服务提供商的沟通协调可能会存在困 难，需要建立有效的沟通机制。

供货商和买家的目标常是不同且互相冲突的
Flexibility vs. long-term, stable commitments, etc. 例如，买家把各种零件外包出去的主要目的，就是要增加柔性，买
可以透过生产力的调整，让供需之间能够更为吻合。不幸地，这个 的和供货商希望买家可以承诺长期、稳定的订单相冲突
识，而这些能力在顾客眼中使该企业与竞争者有所不同，而具 有相对优势
增加柔性（Increased Flexibility）
更好地响应顾客需求改变的能力 利用供货商的技术来加快产品研发周期时间的能力 获得新技术及创新的能力
外包行为的两大风险（1）
竞争知识的丧失（Loss of Competitive Knowledge）
products
外包利益与风险
综观整个90年代，战略性外包 — 指将关键零部件的制 造给外包出去的行为 — 被用来当作一个可以快速降低 本的工具
刺激外包行为增加的因素（1）
规模经济（Economies of Scale Reduce Manufacturing Costs）
外包的重要目的之一，就是透过许多买家所集合的订单，来降低制造成本
风险共担（Risk Pooling – Demand Uncertainties are Transferred）
外包让买方可以将需求的不确定性转移到CEM（Contract Equipment
Manufacturers，合同设备制造商）上
而CEM的好处是，由于其订单来自许多公司，可以透过风险共担的效果来
Converge (high-tech)
Objective of the consortia is Aggregate activities and use the buying power of consortia members Provide suppliers with standard systems that support all buyers and allows

（ Impact/Opportunity/Risk ）
供应定位模型
H
风险 M 瓶颈项目Bottleneck
日常项目 Routine
L
关键项目 Critical 杠杆项目Leverage
N 80% of items = 20% of value
20% of items = 80% of value
支出
采购战略类型
（三）在线逆向拍卖
在线/实时/动态/网络/软件/价格。
（四）所有权总成本TCO（Total Cost of Ownership)
1、价格——基本投入成本。 2、订货成本——直接交易成本。 3、运送物流成本。 4、运营管理成本——供应商关系成本、质量控制成
本、维护修理运营MRO成本、沉没处理成本。
Integration 有限整合
Fully Integrated
Supply Chains 完全整合供应链
• Global sourcing • Strategic supplier
alliances • Supplier TQM
development • Total cost of
ownership • Nontraditional
供应商品定位与采购战略重点
日常项目（Routine items）
降低管理费用、减少管理精力 。
杠杆项目（Leverage items）
降低价格和总成本。
瓶颈项目（Bottleneck items）
降低供应风险。
关键项目（Critical items）
降低成本同时确保供应质量和连续性。
采购战略制定流程采购项目支出expenditure或价值value供应影响机会或风险impactopportunityrisk供应定位模型风险支出80value20日常项目routine杠杆项目leverage瓶颈项目bottleneck关键项目critical瓶颈问题型供应商少非标品支出价值低种类多工程产品关键战略型供应商少非标品支出价值高种类少高科技产品日常常规交易价格型供应商多标准品支出价值低种类多办公维修产品杠杆型供应商多标准品支出价值高种类少初级产品采购商品项目特征复杂或苛刻的技术规格关键商品operationscriticalfewqualifiedsourcessupplyfewqualifiedsourceslargeexpenditureslargeexpenditurescriticaldesignrigidspecificationscomplexrigidspecifications使用技术规格书关键商品采购战略重点strategystrategyformpartnershipsuppliersformpartnershiptacticstacticsincreaseroleselectedsupplierincreaseroleselectedsupplieractionsactionsheavynegotiationheavynegotiationsupplierprocessmanagementsupplierprocessmanagementpreparecontingencyplanspreparecontingencyplansanalyzemarketcompetitionanalyzemarketusefunctionalspecificationsusefunctionalspecifications价格敏感杠杆商品highexpenditureshighexpenditureslargemarketplacecapacityampleinventorieslargemarketplacecapacityampleinventoriesmanyalternateproductsservicesmanyalternateproductsmanyqualifiedsourcessupplymanyqualifiedsourcespricesensitivemarketpric

➢供货商和买家的目标常是不同且互相冲突的
Flexibility vs. long-term, stable commitments, etc. 例如，买家把各种零件外包出去的主要目的，就是要增加弹性，买家
可以透过生产力的调整，让供需之间能够更为吻合。不幸地，这个目 的和供货商希望买家可以承诺长期、稳定的订单相冲突
第七章 采购与外包战略
Procurement and Outsourcing Strategies
主要内容
7.1 外包 7.2 外包的收益和风险 7.3 采购/制造决策框架 7.4 电子采购 7.5 电子采购的框架
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7.1 外包（1）
在1990年代，「外包」（Outsourcing）是许多制造业公 司的焦点：
独对某一部件进行评价
➢整体化产品的部件功能具有多样性
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产品结构（2）
在现实生活中，几乎没有全然100%的整体化或模块化产 品，多是落在光谱两端之间 光谱的一端是高度模块化产品（如个人计算机）；另一 端则是高度整体化产品（如飞机） 汽车包含了很多模块化的零组件，如音响和其它电子系 统；但也有很多整体化的零组件，如引擎
，因为其它的因素而决定外包
基于知识（Dependency on Knowledge）
➢在这一类里，企业并没有制造产品或组件所必要的人员、技术
及专业知识，故将其外包以补其不足
➢即使如此，企业仍需具备评估顾客需求的技巧和知识，并将之
转换为产品应有的主要特征及要求
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产品结构（1）
当我们要决定该外包何种产品前，应该对产品结构有更 深层的了解 为了更了解自己的产品结构，将产品区分为整体化（ Integral）产品及模块化（Modular）产品

核、企业层次的审核 合格供应商不是试用后确定的，而是按照评价准则系统评价的 合格供应商是招投标和采购的依据
5. 合格供应商评价
确定合格供应商评价流程和准则
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ISO9001:2008 采购要素
7.4.2 采购信息 采购信息应表述拟采购的产品，适当时应包括： a) 产品、程序、过程和设备的批准要求； b) 人员资格的要求； c) 质量管理体系的要求。 在与供方沟通前，组织应确保所规定的采购要求是充分与适 宜的。 7.4.3 采购产品的验证 组织应确定并实施检验或其他必要的活动，以确保采购的产 品满足规定的采购要求。 当组织或顾客拟在供方的现场实施验证时，组织应在采购信 息中对拟验证的安排和产品放行的方法作出规定。
2. 对采购物料按照重要程度分类
选择供应商的准则的复杂程度要考虑某类物料 的重要程度。
对终产品的质量和安全影响程度分类： 某种物料的采购价值确定： 某类物料的稀缺性或特殊性分类：
合格供应商金字塔图
供应商 合格供应商 潜在供应商
价格、采购战略 产品品质、能力
供应商信息
3.收集供应商资料（是基础工作）
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ISO2200:2005 食品安全标准要求
7.2.3 f) 对采购材料（如原料、辅料、化学品 和包装材料）、供给（如水、空气、蒸汽、冰 等）、清理（如废弃物和污水处理）和产品处置 （如贮存和运输）的管理。
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ISO2200:2005 食品安全标准要求
7.3.3.1 原料、辅料和与产品接触的材料
5. 合格供应商评价
合格供应商评定是重点，合格供应商是可以实施采购的 供应商。
确定合格供应商评价流程和准则 重要物资需要现场审核，非重要物料供应商需要专业沟通。 要按照初级农产品供应商、生产型供应商、贸易性供应商等分类

供應鏈管理
Supply Chain Management
第七章 採購與委外策略
Procurement and Outsourcing Strategies
委外（1）
在1990年代，「委外」（Outsourcing）是許多製造業 公司的焦點：
➢An “easy way” to increase profits：企業考慮把每一個原本自
光譜的一端是高度模組化產品（如個人電腦）；另一端 則是高度整體性產品（如飛機）
汽車包含了很多模組化的零組件，如音響和其它電子系 統；但也有很多整體性的零組件，如引擎
自製/外購決策架構（1）
產品
對知識及產能 都依賴供應商
對供應商不 依賴知識， 依賴產能
對知識及產能都不 依賴供應商
模組化產品 委外有風險
行生產製造的功能都採取委外的方式
➢Nike, Cisco, Apple outsource most of their manufacturing
Each could focus on research and marketing
➢例如運動鞋產業是一個需要在產品科技上花費大量投資的產
Nike 公司幾乎把所有的製造功能都委外出去，它則只專注於兩件事
inventory problems
➢2000 – Cisco had to write down billions in obsolete invento ➢1999 – Apple was unable to meet customer demand for ne
products
委外利益與風險
情上：研發，以及行銷、銷售、配銷
委外（2）
然而，耐吉、思科及那些極度倚靠委外（特別是製造功 能）的公司而言，眼前的榮景似乎已經不再

工商管理学院
School .Busi Admin
与传统供应链管理相比， Zara的不同之处在于——
➢ 零售服装业的许多同行都争先恐后地采取外包战略 ，Zara却把几乎一半的生产揽在自己的怀里不放。
School .Busi Admin
40%
成也外包， 败也外包？
0%
1981
1985
3%
1995
0%
2005
IBM个人PC业务市场份额
IBM利用外包在15个月内从无到有， 推出了个人PC，并在三年内击败 Mactonish，成为行业老大
到1985年，IBM电脑已经占据了40% 的市场份额。
然而在20世纪90年代，选择同样的供 应商（如微软、英特尔等）的竞争对 手不断涌入市场
成本
外包供应商资源引入 带来的直接成本下降，包 括生产成本、固定资产折 旧等
企业管理成本的下降 ，通常是管理层级的减少 带来组织运作效率的提高 或管理费用的直接下降。
业务成本 是否降低？
资源
外包带来资源使用 效率的提高，通常是 供应商带来额外的知 识、技术以及信息等 资源的共享和互补
从市场交易费用的 角度进行评估
一级承接 服务输出流
二级承接 服务输出流
工商管理学院
School .Busi Admin
为什么要外包？
（一）外包的概念
外包是指企业将一些其认 为是非核心的、次要的或辅助
非核心业务
性的功能或业务外包给企业外 部可以高度信任的专业服务机 构，利用它们的专长和优势来
次要业务 核心业务
辅助业务
提高企业整体的效率和竞争力，
到1995年末，IBM的市场份额已经下 降到3%（此时新晋的康柏的市场份额 为10%）