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20XX 标准合同模板范本PERSONAL RESUME甲方：XXX乙方：XXX2024版企业预算管理操作手册本合同目录一览1. 预算管理概述1.1 预算管理的定义1.2 预算管理的目的1.3 预算管理的范围2. 预算编制2.1 预算编制的原则2.2 预算编制的程序2.3 预算编制的周期3. 预算执行与控制3.1 预算执行的原则3.2 预算执行的程序3.3 预算控制的措施4. 预算调整4.1 预算调整的条件4.2 预算调整的程序4.3 预算调整的记录5. 预算分析与评价5.1 预算分析的方法5.2 预算评价的标准5.3 预算分析与评价的报告6. 预算管理的组织机构6.1 预算管理委员会的组织架构6.2 预算管理职能部门的职责6.3 预算管理人员的资格要求7. 预算管理的信息化系统7.1 信息化系统的要求7.2 信息化系统的使用与维护7.3 信息化系统的安全与保密8. 预算管理的培训与指导8.1 预算管理培训的内容8.2 预算管理培训的组织8.3 预算管理指导的提供9. 预算管理的监督与检查9.1 预算管理的监督机制9.2 预算管理的检查程序9.3 预算管理的违规处理10. 预算管理的合同管理10.1 合同管理的范围10.2 合同管理的程序10.3 合同管理的归档与保管11. 预算管理的财务管理11.1 财务管理的职责11.2 财务管理的程序11.3 财务管理的报表与分析12. 预算管理的绩效考核12.1 绩效考核的原则12.2 绩效考核的指标12.3 绩效考核的结果应用13. 预算管理的保密与信息安全13.1 保密的原则与要求13.2 信息安全的措施与责任13.3 保密与信息安全违规的处理14. 预算管理的法律风险与合规14.1 法律风险的识别与评估14.2 合规的要求与检查14.3 法律风险与合规的应对措施第一部分：合同如下：第一条预算管理概述1.1 预算管理的定义本合同中的预算管理是指对企业的财务资源进行有计划的分配和控制，以确保企业的经营活动能够按照既定的目标和计划进行，实现企业的战略目标。
预算管理一体化会计核算操作手册1. 引言预算管理是企业管理的重要组成部分，它涉及到企业的决策、控制、评价等方方面面。
作为财务管理的核心工具之一，预算管理需要与会计核算紧密结合，以实现预算与实际的对比分析和绩效评估。
本操作手册旨在帮助企业建立预算管理与会计核算的一体化体系，提高预算管理和会计核算的效率和准确性。
2. 预算管理的基本概念和原则- 预算管理的概念：预算管理是一种通过制定预算、实施控制和评价绩效的管理方法，旨在实现企业的战略目标。
- 预算管理的原则：清晰性、可比性、可控性、可调整性、动态性和绩效导向性。
3. 预算管理与会计核算的对接- 预算编制与会计核算的对接：预算编制需要参考历史数据和实际情况，以确保预算的合理性和可行性，并与会计核算进行对账。
- 预算执行与会计核算的对接：预算执行过程中需要及时通报会计部门，以提供实际数据用于会计核算。
- 预算分析与会计核算的对接：通过对预算与实际的对比分析，可以评估企业的绩效并及时调整预算。
4. 预算管理与会计核算的流程- 预算编制流程：明确预算编制的责任部门和时间节点，确定预算编制的方法和技巧，制定预算编制模板。
- 预算执行流程：建立一个完善的预算执行体系，确保预算的正确执行，并及时记录和汇总实际数据。
- 预算分析流程：通过设定合适的预算分析指标和方法，从不同角度对预算与实际进行对比分析，找出差异原因，并采取相应措施。
5. 预算管理与会计核算的工具和技术- 预算编制工具：利用电子表格软件或预算管理软件编制预算，确保预算的准确性和完整性。
- 预算执行工具：建立预算执行系统，及时收集、汇总和分析实际数据，以实现预算控制。
- 预算分析技术：采用比较分析、趋势分析、成本控制分析等方法，对预算与实际进行全面分析，为决策提供依据。
6. 预算管理与会计核算的问题与解决方案- 预算编制问题：预算编制过程中可能存在主观性、不准确性等问题，建立预算编制的规范流程和标准化模板可以解决这些问题。
（企业管理手册）中建项目全面管理实施手册(章)第十二章资金管理12.1 12.1.112.1.2 项目资金策划企业通过项目资金策划的编制与实施，全面了解和掌握项目全生命周期现金流量的变化情况，并结合企业实际，进行资金的筹措与调度，以保证项目正常的施工生产。
项目资金策划分为投标和实施两个阶段。
在投标阶段企业应根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。
在实施阶段，应由公司（分公司）财务部门牵头，在项目部主要管理人员进场后30天内进行现金策划的编制，并形成现金流量分析表（YB-1201）。
12.1.3项目资金策划的编制依据包括：招投标文件、施工合同、工期策划方案、物资与设备进出场方案、劳务策划方案、分包策划方案、管理人员配置方案、各种分包和采购合同。
12.1.412 资金策划书编制步骤：生产部门根据工期策划方案提供项目建设周期内月度自行（分包）生产计划；商务部门根据月度自行生产计划进行工料分析，计算出各月的材料和劳动力需用量计划；并根据月度分包生产计划编制专业分包单位工程款和预付款支付计划；3 物资设备部门根据月度需用量计划编制月度物资采购和设备进出场计划，并根据拟定的的单价和付款方案编制月度物资、设备、水电费款项支付计划；4 劳务管理部分根据月度劳动力需用计划编制月度劳务分包单位分包产值完成计划，并根据拟定的单价和付款方案编制月度劳务费用支付计划；5 财务部门根据项目部人员配置和工期计划，按照所在单位项目间接费用开支标准的有关规定，编制项目月度工资和管理费用开支计划；同时根据当地税务部门的法规，结合产值完成计划和收款情况编制月度税费支出计划。
6 财务部门根据总、分包合同的有关规定，结合其他各相关部门提供的月度资金支付计划，汇总完成项目资金收支计划；1067 8 财务部门根据汇总后的项目资金收支计划，提出项目部资金平衡方案。
天津移动通信有限公司全面预算管理操作实施手册
（讨论稿）
二○○二年十月
目录
第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图第二节全面预算的概念、目的及作用
第三节全面预算的组成部分
第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工第一节组织架构的总体设置与机构定位
第二节决策机构
第三节常设执行机构
第四节执行机构
第三章全面预算管理流程操作说明
第一节战略目标确定流程
第二节预算启动流程
第三节预算编制流程
第四节预算预审批和预下达流程
第五节预算正式下达流程
第六节预算执行控制流程
第七节预算执行评估流程
第八节预算调整流程
第九节预算管理体系的调整与更新流程
第四章公司与部门运作计划
第一节运作计划的概念
第二节公司年度运作计划
第三节部门年度运作计划
第五章全面预算编制与执行评估管理体系
第一节建立全面预算管理评估管理体系的意义第二节预算管理考核方法建议
第二节公司全面经营分析
第六章全面预算管理月度调整体系
第一节预算调整概述
第二节预算管理月度调整体系内容
第七章全面预算管理沟通计划
第一节沟通计划概述
第二节预算管理沟通计划内容
附件(1)：全面预算管理流程图
附件(2)：预算表格填表说明。
预算一体化操作手册预算一体化是一种将预算、政策和战略有机整合在一起的机制，改进传统预算管理模式，实现财政预算更紧密地与战略联系起来。
预算一体化可以更好地管理政府的公共财政，提高财政收支的效率和有效性，从而提高政府的效能，实现经济社会发展的有效管理。
目前，随着我国经济社会发展的需求，对预算一体化能力的要求也日益提高，为此，开发一套有效的预算一体化操作程序手册显得尤为重要。
一、手册概述此操作手册涵盖了财政预算一体化过程中的实施步骤，从预算编制到实施落实再到评价监控，从而提高财政预算的实施效率，实现一体化的纵深发展。
它是对预算制定过程中的改进措施，可以管理贯彻预算政策，要求层级间的一致性，以便实现通过财政预算实现社会经济发展的目标。
二、财政预算编制1、实施财政政策，建立经济政策体系：在制定财政预算的前提下，要求政府建立与经济状况相符的经济政策体系，并进行有效的预算实施。
2、基于财政预算编制的宏观预测：根据预期的财政收支来做预测，从而可以控制财政收支的数量和质量。
3、开展财政收入和支出分析：开展收入和支出分析，就可以清楚地看出财政预算的基本差异，为有效地实施财政政策提供依据。
4、设定财政绩效目标：从基本政策和预期成果出发，通过设定财政绩效目标，把财政支出和财政收支统一起来，实现财政预算和目标全面有效结合。
1、开展预算落实工作：在财政预算编制完成之后，要安排相关部门根据预算，将预算分解到各级政府，加强预算执行的监督和考核，以保障资金利用的合理有效。
2、绩效考核机制：要积极改变传统的政策补贴和模糊的实施考核，以实施绩效考核方式，确保政府拨款达到预期目标，达到更好的预算实施效果。
3、预算分割法：通过把财政预算按照目标进行分割，进一步减少政府的管理成本，提高政府的工作效率和绩效，同时也为实现社会经济发展带来更实用的推进方式。
四、财政预算评价与监控1、实施持续评估：通过实施持续评估，对预算实施情况进行定期检查和更新，以确保预算政策在实施过程中发挥最大作用，实现财政收支的最佳配置和使用。
全面预算编制手册一、概述全面预算编制手册是为了指导各个组织单位在编制预算过程中，确保预算的准确性、合理性和可行性而编制的。
本手册详细规定了全面预算编制的具体步骤、要求、注意事项等内容，旨在提高编制预算的效率和准确度。
二、预算编制的基本原则1. 公平原则：预算编制应公正、公平，不偏袒任何一方，使各方共同满意。
2. 省时原则：预算编制应高效、简洁，避免过多冗余的信息和步骤，提高编制效率。
3. 合理原则：预算编制应合理、科学，基于真实、可靠的数据和全面的调研，确保预算的可行性。
4. 透明原则：预算编制应透明、公开，相关部门和人员可以查阅、核对预算信息，防止信息的滥用和篡改。
5. 可控原则：预算编制应可控、可行，各项预算支出应明确计划和限制，避免预算超支。
三、预算编制的步骤1. 收集资料：收集有关预算编制所需的各类资料，包括过去的预算数据、财务报表等。
2. 制定预算目标：根据组织的发展战略和目标，制定预算编制的整体目标和各个部门的目标。
3. 编制预算计划：制定预算编制的具体计划，包括时间节点、责任人等，确保预算编制按时进行。
4. 收集数据：收集各个部门的实际数据，如销售额、成本、费用等，用于编制预算。
5. 分析数据：对收集到的数据进行分析，找出其中的规律和趋势，为预算编制提供依据。
6. 制定预算方案：根据分析的数据和目标，制定具体的预算方案，包括收入预算、支出预算、投资预算等。
7. 审查预算方案：将制定好的预算方案提交给相关部门进行审查和修改，确保预算的合理性和可行性。
8. 最终编制：根据审查意见进行修改和完善，最终完成全面预算编制。
9. 审批发布：将最终编制的全面预算提交给上级领导或审批部门进行审批，经批准后正式发布。
四、预算编制的注意事项1. 数据准确性：在收集数据和编制预算过程中，要确保数据的准确性和真实性，避免因数据错误导致预算失真。
2. 目标合理性：制定预算目标时，要与组织的战略目标相一致，确保预算的合理性和可行性。
湖南预算管理一体化单位操作手册在指定的主题下，我将按照要求，以深度和广度的方式进行全面评估，并撰写一篇有价值的文章。
#1 湖南预算管理一体化单位操作手册的重要性湖南预算管理一体化单位操作手册是组织和管理预算工作的重要工具。
它包含了预算编制、执行、监督等方面的具体操作流程和规定，对于确保预算工作的规范性、有效性和透明度具有重要意义。
在当前复杂多变的宏观经济形势下，编制一本高质量的操作手册为单位预算管理提供了指导和保障。
下面，将从不同方面对湖南预算管理一体化单位操作手册进行探讨。
#2 预算管理一体化单位操作手册的编制制定一本高质量的湖南预算管理一体化单位操作手册需要充分考虑组织内外部环境的变化和需求，融入先进的管理理念和方法，结合实际情况进行操作流程的设计与规定。
在编制过程中，需要不断完善和调整，确保各项规定与工作实际相适应。
还需要加强对各部门的沟通和协调，保证操作手册的完整性和一致性。
#3 操作手册的实施与监督湖南预算管理一体化单位操作手册的实施与监督是落实预算管理要求的关键环节。
通过严格执行操作手册内容，可以避免管理制度的不规范和管理风险的出现。
建立健全的监督机制，对操作流程进行监控和评估，及时发现问题并加以纠正。
实施与监督环节的推进需要全员参与，主动发现问题并提出解决方案。
#4 个人观点和理解在撰写本文时，笔者认真研究了湖南预算管理一体化单位操作手册的相关内容，并结合自身的工作实践，深刻体会到了其在预算管理中的重要作用。
操作手册的规范制定、严格执行和及时修订，能够提高单位预算工作的效率和透明度，为制定合理的预算目标和实现财政收支平衡提供有力支持。
湖南预算管理一体化单位操作手册是单位预算管理工作的基础和保障，其编制、实施与监督需要全员参与，做到标准化、规范化和持续性。
只有这样，才能更好地应对日益复杂的财经形势，确保单位预算管理工作的顺利进行。
湖南预算管理一体化单位操作手册的重要性在于它为预算工作提供了具体的操作流程和规定，帮助单位确保预算工作的规范性、有效性和透明度。
第七章 全面预算(BG)7.1 总述本章所指预算管理是指公司对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。
预算管理凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，能够整合和优化配置公司资源，提升公司运行效率，促进公司实现发展战略。
7.2 控制目标7.2.1 合规目标预算编制、审批、分解和执行符合国家法律法规以及公司内部规章制度，使公司满足五部委发布的《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》中所规定的相关要求。
7.2.2 经营目标通过全面预算的计划、监督、控制、激励、评价等综合管理功能，为经营管理提供正确的决策依据，从而优化公司的资源配置，提高资金使用效率，提升公司运行效率，促进实现公司发展战略和经营目标。
7.2.3 财务目标通过实施全面预算管理，使公司合理安排和使用资金，并有效地控制成本和费用。
7.2.4 战略目标通过全面预算的实施，确认公司战略定位，各项经营管理活动紧密围绕战略目标开展，达到资源优化配置，支持公司战略目标实现，保证公司的持续发展。
7.3 业务流程管控7.3.1 流程责任部门财务资产部为本流程主责部门。
7.3.2流程范围全面预算管理包括以下二级流程：预算管理体系、预算编制与审核、预算监控与分析、预算调整、预算外事项、预算考核。
7.3.3 总体控制政策1)公司应制（修）订全面预算管理制度，对预算工作组织、编制与下达、预算执行和监控、预算调整以及预算工作考核等内容进行规范；2)公司应建立健全的全面预算管理和执行体系，明确组织架构及其职责权限。
全面预算组织机构一般包括：预算管理委员会、预算管理办公室以及全面预算执行单位；3)应按照预算编制、审批、执行、评价等环节，建立不相容岗位，不相容岗位应互相分离、制约和监督。
以下岗位必须做到分离：-预算编制与预算审批；-预算审批与预算执行；-预算执行与预算评价。
7.3.4 风险控制矩阵1)“风险控制矩阵”纵向将本流程划分为若干逻辑相关的二级流程（请参见7.3.2），反映该流程涉及的主要业务内容；2)“风险控制矩阵”横向列示了各二级流程潜在的风险因素，并据此设计具体的内部控制措施。
管理咨询实例:全面预算管理操作实施手册第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系 (3)第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图 (3)第二节全面预算的概念、目的及作用 (5)第三节全面预算的组成部分 (7)第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工 (8)第一节组织架构的总体设置与机构定位 (8)第二节决策机构 (9)第三节常设管理机构 (12)第四节执行机构 (16)第三章全面预算管理流程操作说明 (29)第一节战略目标确定 (29)第二节预算启动 (33)第三节预算编制 (38)第四节预算协调、审批与下达 (59)第五节预算执行控制 (66)第六节预算执行评估 (74)第七节预算调整 (80)第八节预算管理体系的调整与更新 (85)第四章集团与子集团经营计划 (90)第一节经营计划的概念 (90)第二节集团年度经营计划 (92)第三节子集团年度经营计划 (96)第五章全面预算编制与执行评估管理体系 (98)第一节建立全面预算评估管理体系的意义 (98)第二节预算管理考核方法建议 (99)第六章全面预算管理月度调整体系 (107)第一节预算调整概述 (107)第二节预算管理月度调整体系内容 (109)第七章全面预算管理沟通计划 (111)第一节沟通计划概述 (111)第二节预算管理沟通计划内容 (113)第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.集团首先应具备明确的战略规划，即集团发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，业各部门与产业子集团编制各自的年度经营计划，经营计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成集团关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3.根据年度经营计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，产业子集团编制收入预算、成本预算以及权限内投资预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。
集团总部财务管理中心在汇总各部门经营计划和预算后，形成集团损益预算、现金流量预算和资产负债预算；4.集团各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。
其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果；5.在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。
若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应集团实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现集团既定的战略目标。
在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。
只有通过三者的高效互动，集团才可能达成其既定的战略目标。
而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。
一方面，全面预算是集团战略规划的细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成集团及部门关键绩效指标的主要来源，是集团整个绩效管理的基础和依据。
通过提高经营计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使集团的各项经营活动更好地体现集团战略规划的要求，提高集团的核心竞争力。
第二节全面预算的概念、目的及作用1.全面预算的概念❑全面预算是关于集团在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
它包括经营计划（如集团与部门的年度经营计划等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、资产负债预算等）。
❑全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。
全面预算通过合理分配集团人、财、物等战略资源协助集团实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。
❑全面预算的编制、执行与调整涉及集团的所有单位及主要人员，包括集团所有的业务部门与职能部门。
2.全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。
在遵循集团战略目标的前提下概括了集团的战略目标及达成战略目标的可行步骤。
集团实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：❑预算与战略管理：▪全面预算能够细化集团战略规划和年度经营计划，它是对集团整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
▪通过全面预算的编制，将有助于集团上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对集团战略的理解。
▪全面预算也为集团的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合集团战略目标及预算的要求。
▪通过编制集团全面预算，使集团管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。
❑预算与绩效考核：▪全面预算是集团实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使集团对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
❑预算与资源分配：▪全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度集团财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
❑预算与风险控制：▪全面预算是集团管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，降低了集团日常的经营风险。
▪全面预算体系中可以初步揭示集团下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
❑预算与收入提升及成本节约：▪通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低集团的营运成本。
▪全面预算体系中包括有关集团收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以预算报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。
当集团的收入、成本费用水平偏离预算时，集团决策者就可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。
而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。
第三节全面预算的组成部分全面预算与传统意义上的预算是两个截然不同的概念，全面预算除了包含传统意义上预算的各个方面，还应包含集团与部门的年度经营计划。
因此，全面预算更能体现预算与战略规划的联系。
图二：全面预算的组成部分具体讲，根据集团战略规划编制的全面预算主要包括经营计划和预算两大部分。
其中，经营计划包括集团与部门的年度经营计划。
而集团各部门则根据既定的年度经营计划编制各自的预算。
其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务管理中心汇总编制集团年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算，所有这一切构成了集团的全面预算。
第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工第一节组织架构的总体设置与机构定位第二节决策机构1.组成部门•董事局•预算决策委员会2.组成人员•董事局为常设机构，成员包括执行懂事、独立懂事、非执行懂事。
•预算决策委员会是一个非常设机构，成员包括实业集团总裁、各分管副总裁、财务管理中心总经理及其他业务或管理部门经理、产业子集团总经理，由实业集团总裁担任决策委员会主任，副总裁（分管财务）担任预算决策委员会常务副主任。
另设立预算决策委员会秘书，由财务管理中心预算具体编制与操作人员担任。
3.预算管理主要职责（1）预算启动•每年 10 月定期召开预算启动会议，根据集团战略规划，确定集团年度经营计划、年度经营目标（2）预算平衡与质询会议•每年 3、9 月定期召开跨部门、跨产业子集团的质询会议，确定对各部门、各产业子集团预算及部门经营计划的实施可行性•每年 11 月定期召开跨部门、跨产业子集团的预算平衡会议，确定对各部门、各产业子集团预算及部门经营计划的修改意见（3）预算正式下达•下年度年初集团收到香港集团正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见（4）超预算审批•对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批•对在其审批权限范围内的对内投资项目（固定资产投资、技改投资）进行可研会审和设计会审•对在其审批权限范围内的对外投资项目（合资合作投资、兼并收购投资）进行可研会审（5）预算执行分析与预算调整•每年 6 月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请•审批于每年3、9月由财务管理中心提交的预算管理体系调整建议（6）其他预算管理职责•制定和下达集团日常预算管理制度•批准下发集团年度经营计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件•对实业集团集团内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议4.流入/流出表单或信息流入表单或信息•实业集团各子集团集团有关年度工作文件（年度集团预算指标）•各部门及汇总预测报告•各部门送审经营计划•实业集团集团总部及各部门预算初稿•预测说明报告•年初预算调整建议•超预算申请•对内投资项目（固定资产投资与技改投资）可研与设计报告•对外投资项目（合资合作投资与兼并收购投资）可研报告•汇总后预算年中调整建议•集团上半年预算执行分析报告•汇总后预算管理体系调整建议书流出表单或信息•实业集团集团年度经营计划•实业集团各部门分解的业务指标及经营要求•各部门年度经营计划和预算初稿修改意见•产业子集团上实业集团的年度预算方案•实业集团临时预算方案•实业集团年初预算调整决议•超预算申请审批意见•对内投资项目（固定资产投资与技改投资）可研批复•对外投资项目（合资合作投资与兼并收购投资）可研批复•实业集团年中预算调整决议•实业集团预算管理体系调整建议审批意见第三节常设管理机构1.组成部门•实业集团财务管理中心2.预算管理主要职责（1）预算启动•负责收集和汇总各部门、所属产业子集团提交的下年度初步预测报告与相关资料，对实业集团年度财务预测进行财务数据分析和和建议，提交预算决策委员会商议以确定集团年度战略目标与方案•在各部门、各产业子集团组建预算小组后，进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制说明（2）预算编制、修改和汇总•每年 11 月前，完成并提交本单位下年度人力资源需求、部门内部一次性固定资产购置需求•每年 11 月 15 日前对各部门、各产业子集团递交的预算表格进行初步审核和沟通调整•编制本单位负责的资产、负债、收支类预算表格，以及三大主要财务报表预算•提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明•根据实业集团董事局预算预审批会议决议修改本单位年度经营计划与相关预算，并再次收集各部门、各产业子集团的修改稿加以汇总上报（3）预算正式下达•每年 12 月份将实业集团集团总裁及各分管副总裁会签完毕的下年度正式预算方案正式下发•编制集团年度预算方案（4）超预算审批•对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批，必要时对原预算进行相应的调整•对在其审批权限范围内的投资项目，参与可研会审（固定资产与技改投资中的设计会审）和合同会审，必要时对原年度投资安排和投资预算进行相应的调整（5）预算执行质询会、预算分析与预算调整•对各部门、各产业子集团上报的预算差异分析报告，联合审计监察中心、规划发展中心进行分析•在每年 3、 10 月份组织召开预算执行质询会议，就预算差异进行质询，找出实质性原因与改善方案•对预算实际执行情况进行评估时，提供各部门与预算相关的实际发生数、业务统计数据，并对各部门填制返回的预算执行分析表进行汇总和进一步分析。
