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平衡计分卡及其在我国企业的应用09会计1班王曼玲1．格式不便要求，结构稍作调整2．直接引用的内容过多，必须用自己的的语言加以阐述请按批注要求加以修改。
【摘要】平衡计分卡有着很强的适应性，在国内外得到了广泛的应用。
但在房地产企业的应用研究还不足。
本文以万科公司为例研究了平衡计分卡在房地产企业的应用，建立了房地产企业的愿景、战略，绘制了战略地图，进行了平衡计分卡的设计,并尝试构建基于平衡计分卡的矩阵管理体系，解决了万科公司各部门如何承接平衡计分卡的问题。
本文对万科公司应用平衡计分卡的预期效果进行了分析。
【关键词】平衡计分卡；绩效；指标Research on Balanced ScorecardApplication in Enterprise in China Abstract：With the continuous development of the economy, the fierce competition between enterprises in the fields of Business is increasing, in order to absorb more customers and meet the expectations of customers, enterprises need to grow further on the basis of their status and progress. Traditional performance evaluation system has been unable to meet the needs of the corporate customer service competition, intangible assets is becoming more and more important in today's information age, how to make good use of intangible assets become individual enterprise has been the attention given to the problem, the use of the Balanced Scorecard happens to play the advantages of intangible assets, the Balanced Scorecard emerged. Balanced Scorecard theory of the formation of more than ten years time, the theory is gradually mature, Chinese enterprises on the balanced scorecard also have a preliminary understanding. In this paper, a combination of normative research and empirical research, analysis by analyzing the use of the Balanced Scorecard as well as the use of the effect of China's enterprises Vanke proposed assumptions that in-depth study of the problems in China's corporate balanced scorecard application process proposed appropriate countermeasures.Keywords: Scoring card Performance Indicators目录一引言............................................................................................ 错误!未定义书签。
平衡计分卡与绩效管理的制度设计是运作系统设计的第二个重要内容。
当你和你的推进小组设计出相应制度并颁布后，就标志着战略绩效管理正式化和制度化了。
战略绩效管理制度在很多企业中的文件可能分为两个部分制度，一是《战略管理制度》，二是《绩效管理制度》。
不过有些企业是将两个制度合二为一，共同称为《战略绩效管理制度》。
我们在本书中仍旧重点向你介绍以平衡计分卡为核心工具的绩效管理制度设计。
《绩效管理制度》文件结构尽管千变万化，但以下基本的内容还必须是具备的，它一般包括绩效管理的目的、制度的适用范围、绩效管理的相关定义、管理原则、机构设置与职责界定、平衡计分卡与绩效管理实际运作规则的描述、绩效管理制度的附则等内容。
下面我们就来看看编写这些内容的意义与规则：1 明确绩效管理的目的绩效管理目的主要是明确你公司“为什么需要开展平衡计分卡与绩效管理”，也就是说你公司“开展平衡计分卡与绩效管理是做什么的”。
回答这个问题的主要是要在制度中向你公司全体员工阐述平衡计分卡与绩效管理建设对你公司发展所起到的意义。
在设计目标的过程当中，你应该注意以下几点：目的不能设置过多目的设置过多会导致平衡计分卡与绩效管理失去它作用的重点方向。
平衡计分卡与绩效管理在中国企业战略实践中所起到的作用是不可否认的，但是它毕竟不是包治百病的灵丹妙药。
因此你在制度中描述绩效管理的目的时，不要将一些与平衡计分卡和绩效管理系统关联性不强，或者根本就没有任何关联的目的强加上去。
与战略发展相联系我们在第一章就与你讨论过平衡计分卡与绩效管理系统在中国企业战略实践中的重要意义，为了确保中国企业有效的战略制导，就需要建立一个包融平衡计分卡的绩效管理系统。
因此在设置绩效管理目的时应当将其与企业发展的战略相联系，换而言之就是要阐述清楚其在你公司战略实践中的积极作用。
着眼于对于员工的积极意义由于后期绩效管理的推行需要你公司员工的支持，因此在绩效管理目的中还应当着眼于其对员工的重要意义。
平衡计分卡模板平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，用于帮助组织制定和实施战略，以及监控战略执行的效果。
平衡计分卡以多个维度来评估组织的绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面。
本文将为您介绍平衡计分卡的基本结构和模板，帮助您更好地理解和运用平衡计分卡。
首先，财务维度是评估组织在财务方面的绩效表现。
在这一维度下，可以考虑一些关键的指标，比如营收增长率、利润率、资产回报率等。
这些指标可以帮助组织了解自身的盈利能力、资本运营效率和财务稳健性，从而指导组织的财务决策和资源配置。
其次，客户维度关注的是组织在客户方面的表现。
在这一维度下，可以考虑客户满意度、市场份额、客户保留率等指标。
通过这些指标，组织可以了解自身在市场竞争中的地位，以及客户对其产品和服务的满意程度，从而指导组织改善客户体验，提升市场竞争力。
接着，内部业务流程维度关注的是组织内部业务流程的改善和优化。
在这一维度下，可以考虑一些关键的指标，比如生产效率、产品质量、流程周期等。
这些指标可以帮助组织了解自身的生产运营效率和流程质量，从而指导组织进行业务流程的改进和优化。
最后，学习与成长维度关注的是组织内部的学习和成长能力。
在这一维度下，可以考虑员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
这些指标可以帮助组织了解自身的人力资源状况和创新能力，从而指导组织加强员工培训，提升员工满意度和创新能力。
综上所述，平衡计分卡模板包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度，每个维度下包括一些关键的指标，用于评估组织在不同方面的绩效表现。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的绩效状况，发现问题和机遇，并制定相应的战略和行动计划，以实现持续的改进和发展。
在实际运用平衡计分卡模板时，组织可以根据自身的特点和需求，对模板进行调整和定制，以更好地适应组织的实际情况。
同时，组织还需要建立完善的数据收集和分析机制，确保所得到的指标和数据准确可靠，为组织的决策和行动提供有效的支持。
平衡计分卡BSC的应用案例介绍下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用和价值。
1.医疗机构BSC案例：一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。
他们将财务绩效指标设置为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长绩效指标设置为员工培训和发展的投资。
通过综合分析这些指标，医疗机构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。
2.制造业BSC案例：一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。
3.零售业BSC案例：一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。
4.银行业BSC案例：一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩效情况，并采取适当的措施来提高客户满意度和贷款审批效率。
通过以上案例可以看出，平衡计分卡在不同行业和组织中都可以进行应用。
它能够帮助组织全面评估其绩效，并提供有关改进的指示。
平衡计分卡的成功应用需要确定适合组织的关键绩效指标，并建立相应的度量机制来监测和跟踪指标的进展。
这样，组织就能够实时了解自身的绩效情况，并采取相应的措施来提高表现。
以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理价值评价体系是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。
思考企业的价值评价问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。
近几年来，我们借鉴国外企业先进的技术与方法，结合中国企业实践，在为企业咨询服务的过程中摸索出了企业价值评价的五套系统，这五套系统互为依据，相辅相成，都是基于企业战略、围绕一个核心即企业的价值评价体系如何促使员工和组织产生高绩效。
一以素质模型为核心的潜能评价体系在管理实践中，企业通常都会提出这么一个看似简单的问题，即企业是选对人重要，还是培养人重要。
我认为，企业首先是要选对人，如果人选的不对，人的素质特性与职位要求不能实现动态合理的匹配，一方面难以产生高绩效，另一方面人力资源开发与培训成本也高。
在选对人的基础之上，加大培训与开发的力度，就能提高人力资源开发的有效性。
因此，要重视人的素质特性的研究。
按照美国HAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。
素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务。
素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征。
每一素质都与鉴定基础特征的“行为表现”相连接。
HAY公司提出了素质的“冰山模型”，“冰山模型”这一观点认为知识技能是一种显性素质，是浮于水面之上的冰山之顶，真正能够对业绩，对一个人的绩效产生深刻而长远影响的是隐藏在水面之下的冰山部分。
它主要包括一个人的动机及个性、社会角色定位及自我意识等。
（插图1）我们过去对工作的研究主要是侧重于工作本身，即工作目标、任务和其他有关工作实质性特征的事项，即将工作本身作为研究的出发点和落脚点，而忽视了工作中的人，忽视了以任职者的素质为研究的出发点，去了解工作对人的素质要求以及人与工作的动态匹配与高绩效之间的关系。
我们对人的素质研究主要是侧重于知识技能层面上的显性素质特征，恰恰忽视了对水面下的冰山隐性素质的研究。
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
国内企业引入平衡计分卡效果不佳的思考与启示摘要：把战略寓于绩效评估中也成为了当今的企业发展的一大趋势。
平衡计分卡被称之为“战略地图”在其中起到了关键作用。
国内企业对平衡计分卡的把握普遍不足，导致效果不佳。
笔者对这个问题进行了思考，认为这主要的原因在于未清楚平衡计分卡最根本的实质与适用性。
本文通过对平衡计分卡基本知识进行分析，为更有效的利用平衡计分卡提供依据。
关键词：平衡计分卡；绩效管理；国内企业平衡计分卡的概念是由著名管理大师罗伯特.s.卡普兰（robert.s.kaplan）与大卫.p.诺顿（david.p.norton）于1992年提出的。
自产生以后，受到了很多国外大公司的青睐。
顺应着时代发展的浪潮，中国很多大中型企业也纷纷引进平衡计分卡。
然而，由于中西方经济环境、社会性质等存在很大差异；企业在引进平衡计分卡时未做过多的思考，仅单纯的模仿。
这些都导致平衡计分卡在国内未实现其应有的价值。
一、平衡计分卡的基本理论（一）平衡计分卡的概述平衡计分卡不仅是绩效管理的重要方法，同时也是战略控制的有效方法。
它将企业的战略发展与企业的业绩评价相联系，将企业的使命与目标转换成为具体的评价指标，使战略的实现与绩效的评价有机的结合。
平衡计分卡对财务、顾客、内部业务、学习与成长四个相互影响的维度进行绩效评估，实现企业战略的逐层分解与落实，提高企业战略执行力，从而增强企业竞争力。
（二）平衡计分卡的四个维度分析1.财务维度平衡计分卡的财务维度是以股东为中心设立的考核指标，主要评价企业的发展结果是否有利于股东利益的增加。
2.顾客维度这是以顾客为中心设立的考核指标，关注的问题是“顾客是如何看待我们的”。
3.内部流程维度这个维度主要评价在企业经营过程中我们所必须擅长的。
4.学习与成长维度这个维度主要考察企业是否具有持续发展力。
国内企业引入平衡计分卡失败的一个原因是将每个维度孤立化了，简单的认为每个维度不具有相关性。
实际上，四个维度互为因果关系，相互影响，依次促进。
均衡计分卡不单是一个评估系统，也是一套管理系统，它能把全部职工的精力、能力和详细知识均衡应用于实现公司的长久战略目标。
经过培训，经理们将学会如何使用均衡计分卡这一革命性工具来达成公司的使命，学会如何既把均衡计分卡用来规范当前的工作，又用来实现长久目标均衡计分卡包含四大方面：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。
不一样的是，财务指标这一传统的指标不再是决定性的权衡手段，公司经过对均衡计分卡这一崭新制度的使用，将更为重视长久的工作业绩，从而实现管理制度的真切革命。
均衡计分卡的优点：1、重申了绩效管理与公司战略之间的密切关系，又提出了一套详细的指标框架系统，能够将部门绩效与公司、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同公司战略目标的实现联系起来。
均衡计分卡为公司战略管理供给强有力的支持。
随全世界经济一体化进度的不停发展，市场竞争的不停加剧，战略管理对公司连续发展而言更为重要。
均衡计分卡的评论内容与有关指标和公司战略目标密切相连，公司战略的实行能够经过对均衡计分卡的全面管理来达成。
包含三个方面：（1）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（2）能有效地将组织的战略转变成组织各层的绩效指标和行动；（3）有助于各级职工对组织目标和战略的交流和理解；“在美孚公司，均衡计分卡已成为议论公司战略、优点和弊端以及工作表现的不行取代的工具。
着眼于将来，我们以为均衡计分卡的框架将使公司更着重于依据战略目的制定平时工作。
”－－－－－－ R·J·麦克库尔美孚石油公司美洲部、促销和炼油分公司履行副总裁“CIGNA财富和伤亡保险公司在由一个一般的保险公司出类拔萃的特意经营财富和伤亡保险公司过渡的管理过程中使用了均衡计分卡。
计分卡的框架帮助我们确定了战略，并且促进本公司着重把战略思想转变成现实。
”－－－－－－－杰拉德·A·艾瑟姆CIGNA财富和伤亡保险公司总裁2、它切合财务评论和非财务评论并重的业绩评论系统的设置原则。
