恒大恒大恒大万科平衡计分卡案例

平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种将企业战略与绩效指标相结合的管理工具，它可以帮助企业管理者更好地衡量和监控企业的绩效，从而实现战略目标。

本文将通过一个实际案例来分析平衡计分卡的应用，以及其对企业绩效管理的作用。

案例背景。

某电子产品制造企业在市场竞争激烈的环境中，面临着诸多挑战，包括市场份额下降、产品质量问题、成本控制困难等。

为了应对这些挑战，企业决定引入平衡计分卡，并将其应用于绩效管理中。

财务维度。

在财务维度上，企业设定了一系列目标，包括增加销售收入、降低生产成本、提高资产利用率等。

通过引入平衡计分卡，企业可以更好地监控这些指标，并及时调整经营策略，以实现财务目标。

通过平衡计分卡的应用，企业成功地实现了销售收入的增长，生产成本的降低，资产利用率的提高，从而在财务维度上取得了成功。

客户维度。

在客户维度上，企业设定了提高客户满意度、增加客户忠诚度、扩大市场份额等目标。

通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地了解客户的需求，及时调整产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度。

通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了客户满意度，增加了客户忠诚度，扩大了市场份额，取得了客户维度上的成功。

内部流程维度。

在内部流程维度上，企业设定了提高生产效率、优化供应链管理、加强质量控制等目标。

通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地监控内部流程，及时发现问题并加以解决，从而提高生产效率和质量水平。

通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了生产效率，优化了供应链管理，加强了质量控制，取得了内部流程维度上的成功。

学习与成长维度。

在学习与成长维度上，企业设定了提高员工技能、加强团队合作、推动创新等目标。

通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地激励员工，提高员工技能水平，加强团队合作，从而推动企业的持续发展。

通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了员工技能水平，加强了团队合作，推动了创新，取得了学习与成长维度上的成功。

万科-平衡计分卡-经典案例目录一、万科公司背景介绍 (1)（一）万科公司简介 (1)（二）万科公司的企业文化 (1)（三）万科的公司管理组织 (2)（四）万科运用平衡积分卡的历程 (2)二、万科公司战略地图 (3)（一）财务层面 (4)（二）客户层面 (5)（三）内部业务流程 (5)（四）学习与成长层面 (6)三、万科公司平衡计分卡实用 (7)（一）财务层面 (8)（二）客户层面 (9)（三）内部流程层面 (9)（四）学习与成长层面 (10)四、关于万科实例的思考 (10)（一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10)1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10)2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10)3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11)（二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11)（三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (11)1．业绩评价与企业战略结合 (11)2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (11)（四）平衡计分卡的优缺点 (12)（五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)一、万科公司背景介绍（一）万科公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。

万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。

在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。

多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。

（二）万科公司的企业文化万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。

702019年第五期效目标的实现。

恒大的绩效考核原则是“追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰”。

员工考核周期为月度和季度考核，考核内容包括月度计划考核和季度综合考评。

其中计划考核内容来自组织绩效目标，涵盖本部门计划完成率及各地区公司当月平均计划完成率；综合考评内容的构成为：综合素质占20%、精神作风占40%、工作业绩占40%。

恒大将绩效考核结果作为员工月度和年度奖金分配的核心依据。

其中，月度计划考核结果决定了奖金发放倍数；季度综合考评结果作为奖金发放的调节系数，采用强制排序分为三个等级，对应人数比率分别为20%、60%和20%，相应的绩效系数为1.2、1、0.8；员工月度奖金基数由占月薪资额50%的月浮动奖金及月薪资额30%～60%的额外奖金共同组成。

恒大对考核结果的应用采取正负双向企业一切经营管理活动都是为了提升绩效，顾名思义，绩效管理的核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工和企业共同发展的长期目标。

但选择什么样的绩效管理模式和方法则常常是困扰企业的一大难题。

本文对比分析同属房地产行业10强且近十年来复合增长率均超过40%的恒大地产集团有限公司（简称恒大）、万科企业股份有限公司（简称万科）和龙湖地产有限公司（简称龙湖）三家标杆企业绩效管理创新案例，以期为企业选择绩效管理模式和方法提供借鉴和启示。

绩效管理新思维和新模式1. 恒大：目标联结，鼓励高效恒大创始人、董事局主席许家印认为，绩效管理重在考核，严在执行。

恒大全面采用目标计划管理、绩效考核等一系列管理手段，以刚性的制度和强大的执行力来推动绩关键词：标杆房企 绩效管理 恒大 万科 龙湖标杆房企绩效管理创新激励，体现奖罚对等，即绩效考核有倒扣机制，绩效奖金甚至可能是负数。

恒大创造性地将组织绩效直接纳入员工考核，通过重奖重罚以强化执行，并有效地将个人绩效与组织绩效联结，形成“心往一处想、劲往一处使”的局面，使得企业可以敏捷应对持续变化的环境。

案例编号：案例名称：万科公司平衡计分卡应用带来的启示适用课程：《管理会计学》、《管理会计理论与实务》选用课程：《管理会计学》编写目的：本案例旨在引导学员进一步关注平衡计分卡（BSC）在企业绩效评价中的应用。

依据本案例的资料，一方面，学员能够更好的理解企业选择平衡计分卡作为公司绩效评价的原因，以及平衡计分卡的优缺点等。

另一方面，学员可以将理论结合实际，深入的了解平衡计分卡的设计思路。

比照传统绩效评价体系，学员对平衡计分卡能有新的认识，能清楚辨析出它们的异同。

当然平衡计分卡也存在一些问题，本案例对房地产行业实施平衡计分卡提出了一些注意事项，学员可以重点关注，了解国内行业环境对于平衡计分卡的限制问题。

知识点：平衡计分卡、绩效评价关键词：平衡计分卡、绩效评价、企业战略案例摘要：1999年万科公司为实现人力资源的战略牵引力，在高层的支持下，执行副总裁组织人力、财力试推行平衡计分卡。

2000年万科公司正式运用平衡计分卡，2002年公司平衡计分卡的应用初具规模。

2003年，平衡计分卡终于在万科扎下了根，直到现在平衡计分卡的应用仍受到万科公司的高度重视。

在应用平衡计分卡的过程中，万科公司用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观，形成了滚动的中期战略制定与检讨系统，开展每年一度的集团战略全国宣讲活动，发展并完善了公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。

本案例选择万科公司，一方面是由于其运用平衡计分卡进行业绩评价的经验相当丰富，体系非常完善。

另一方面是因为万科集团是国内知名的房地产公司，这对于吸引学员注意，引导其更深入地学习平衡计分卡及其运用起到了很好的效果。

提供单位：天津商业大学案例作者：唐毅泓：天津商业大学MPAcc《管理会计学》课程任课教师，负责本案例的设计、总篡与修订；刘曦：天津商业大学研究生院会计硕士研究生，负责本案例原始数据、主要分析素材。

编写时间：2015年6月万科公司平衡计分卡应用带来的启示随着我国经济的快速增长，整个房地产市场呈现国际化趋势，房地产企业所面临的外部环境也越来越复杂，竞争越来越激烈。

用平衡计分卡透视万科高顿网校友情提示，最新宿州会计初级职称报名网上公布相关用平衡计分卡透视万科等内容总结如下：房地产和平衡计分卡还是见过几面的，这几面，也许就是日后联姻的契机。

2002年，万科集团董事长王石赴美，去了华尔街，带了华尔街基金经理一大堆问题回来：万科所属的市场份额具有何种特征？万科凭借产品与服务的哪些独特属性占领了这部分市场？万科支持其产品与服务独特属性的核心能力是什么？内部管理层会议上，王石并不讳言无法系统完整地回答这些问题，并由此引发了关于核心竞争力的内部讨论与思考，这个话题一直持续到现在。

是因为万科的没有清晰的战略？恐怕很难这样讲：万科从93年开始确立了房地产为主营业务，其后的7年中一直在坚持做减法，直到将最后一块非主营业务——万佳转让出去。

目标十分清晰，实现目标的途径也非常明确。

但明摆着也存在主旋律之外的小插曲：99年曾经因深圳福田Shopping Mall项目认真论证过商业地产的可行性；2000年成立电子商务公司，建立B2B建材采购平台；这些又算什么？平衡计分卡不是用来回答这些问题的，它的作用在于将答案组织起来，使得答案看起来更可靠。

平衡计分卡又是用来回答这些问题的，就像没有飞机你就上不了天一样。

看起来颇为简单的财务、客户、内部流程、学习与发展四个维度，真正让它简单却又如此的不容易。

股东利益的代表——财务维度财务报表是公司经营的结果，但平衡计分卡的财务维度不仅如此，万科用净利润、资源占用回报率考核各一线公司，只是一个方面；同时，各一线公司还要证明在上述财务指标之外，公司实现了价值的增值，这些价值不以当期利润的形式存在，往往是对日后的利润实现构成支持的元素。

这些元素，遍布于平衡计分卡的四个维度之中。

2002年深圳万科金色家园、2003年天津万科花园新城、2004年武汉万科四季花城遭遇客户群诉，是事件之前年度财务指标之外的价值负增值的例子，已经实现的利润，因这些事件，也要被吞噬部分甚至全部。

万科平衡计分卡案例分析组长：雷巧 17420182200739组员：*** 17420182200758路家豪 17420182200950雷迅 17420172200893院系：管理学院年级：2017级、2018级指导教师：***2020年 6 月 3日目录第一部分平衡计分卡的介绍 (3)一、概述 (3)1. 主要内容 (3)2. 五项平衡 (4)3. 作用 (5)二、如何使用平衡计分卡 (6)1. 先期准备工作 (6)2. 平衡记分卡的实施流程 (7)第二部分案例分析——万科公司的平衡计分卡 (10)一、万科公司背景介绍 (10)1. 万科公司简介 (11)2. 万科公司企业文化 (12)3. 万科公司组织结构 (13)4. 万科运用平衡计分卡的原因 (14)5. 万科运用平衡计分卡的历程 (14)二、万科公司战略地图 (15)1. 财务层面 (16)2. 客户层面 (16)3. 内部流程层面 (17)4. 学习成长层面 (18)表万科的战略地图 (18)三、万科公司平衡计分卡具体应用 (19)1. 财务层面 (20)2. 客户层面 (21)3. 内部流程层面 (23)4. 学习成长层面 (25)四、万科引用平衡计分卡后取得的成效及原因分析 (27)五、万科引用平衡记分卡实例带来的启示 (27)1. 企业应具有明晰的战略规划，注重管理能力的提升 (28)2. 重视企业管理方法的选择，不能生搬硬套 (28)3. 客观对待企业战略管理方法，认清其利弊 (29)4. 运用平衡计分卡做出的考核体系应具有可操作性，并且认真执行 (29)5. 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 (30)附录：人员分工 (30)第一部分平衡计分卡的介绍一、概述1. 主要内容平衡计分卡(BSC)是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

平衡计分卡是一种战略管理和业绩评估工具，它提供一种全面评价系统，它主要通过测量企业的四个基本方面，向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命。

这四个基本指标分别是财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业绩指标以及学习与增长业绩指标。

平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。

继ERP、CRM之后，平衡计分卡在中国掀起新一轮管理工具的热潮。

有数据表明，500强企业中有80%以上都在使用BSC，在中国也有越来越多的企业开始使用。

但是作为平衡计分卡发明人之一的卡普兰教授却说，其中一半以上都是用错的。

而在中国的企业中，这一比例恐怕更高。

那么，中国企业究竟适不适合使用平衡计分卡？它在使用过程中会遇到哪些问题？平衡计分卡:一个应用实例WHSP公司是一家国内从事炊具研发和生产制造集团的全资子公司，目前集团在国内的炊具行业中处于领先地位，市场占有率位居全国第一。

WHSP公司主要负责集团内销产品的生产制造。

中国加入WTO后，国外的领先企业已经大举进攻中国市场，加剧了炊具行业的竞争。

竞争使WHSP公司在关注内部的同时，更加关注外部的影响，绩效测评指标体系也必须顺应这种变化。

为使公司的经理层能及时准确地了解和掌握企业的各种绩效测评指标，并能够做到聚焦于企业的战略，从而真正有效地测评公司的绩效，带动公司向纵深发展，公司引入平衡计分卡作为绩效评估的基石。

WHSP公司平衡计分卡的设计在引入平衡计分卡之前，WHSP公司首先通过应用SWOT等战略分析工具，对自身的发展进行明确的定位，形成自己的战略远景和战略规划，从而建立起平衡计分卡的核心和基础(如下图)。

其次，在明确公司的远景和战略的前提下，把平衡计分卡看作是公司高层对公司远景和战略进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。

平衡计分卡使经理们能从4个主要方面来考察：1.财务角度财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。

一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。

该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。

1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。

若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。

把公司的综合业务计划作为讨论的基础。

在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。

由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。

在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。

为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。

第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。

然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。

平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于衡量企业绩效的管理工具，它将企业的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过四个维度来进行评估，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

本文将以某公司为例，对平衡计分卡的应用进行案例分析。

首先，从财务维度来看，该公司的目标是提高盈利能力和资产利用率。

在财务绩效指标方面，可以考虑利润率、资产回报率、现金流量等指标。

通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司及时发现财务问题，并采取相应的措施进行调整和改进。

其次，从客户维度来看，公司的目标是提高客户满意度和市场份额。

在客户绩效指标方面，可以考虑客户满意度、市场份额、客户流失率等指标。

通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司了解客户需求，改善产品和服务质量，提高客户忠诚度，从而实现持续增长。

再次，从内部业务流程维度来看，公司的目标是提高生产效率和质量水平。

在内部业务流程绩效指标方面，可以考虑生产周期、产品质量、成本效益等指标。

通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司优化生产流程，提高生产效率，降低成本，提高产品质量。

最后，从学习与成长维度来看，公司的目标是提高员工技能和创新能力。

在学习与成长绩效指标方面，可以考虑员工培训率、员工满意度、创新意识等指标。

通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司培养具有竞争力的员工队伍，提高员工满意度，激发员工创新潜力。

总的来说，平衡计分卡是一种非常有效的管理工具，可以帮助公司将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过对这些指标的监控和分析，帮助公司实现持续改进和增长。

通过以上案例分析，我们可以看到，平衡计分卡在不同维度下的应用，为公司的管理和决策提供了重要的参考依据，有助于实现战略目标的落地和实施。

２万科公司战略地图实施平衡记分卡的关键是制定战略地图，所谓战略地图就是指用来形象地描述公司战略、关键成功因素与行动方案之间的因果关系的一幅图，它是由平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿两位大师开发的管理工具。

在战略地图中，企业必须根据自身的战略目标，并结合企业的长短期发展需要，为四类具体的指标找到其最具意义的绩效衡量指标，并对所设计的指标自上而下，从内到外进行交流，征询各方意见，吸收各方各层次建议，经过沟通与协调完成所设计指标体系的平衡，从而全面反映和代表企业的战略目标以更好的完成绩效的评价。

将公司战略与组织、个人的目标密切联系起来。

业务总部、管理处等可以采纳全公司战略，充实“战略地图”，将各项目标传递到相应的业务部门。

2.1财务层面股东利益最大化是万科的财务目标，万科提出“住宅产业化”以缩短研发周期、降低研发成本及研发导致的其他成本、提升所研发产品的品质感。

提高资产利用率、降低成本，增加收入机会———这两个即分别从利润战略和收入增长战略对财务层面的总目标进行分拆。

2.2客户层面“客户是我们永远的伙伴”被列为万科的价值观第一条，这是对万科平衡计分卡客户层面的总结性阐释。

强调以客户为中心、客户至上的概念，并采用主张与绩效评价挂钩方式，把这种观念贯彻到每个万科职工的价值观里。

2.3内部流程层面在关键流程的选择与定位上，万科提出“抓大放小”。

在剖析价值链后，万科提出了“住房产业化”的概念。

为此，关于产品研发周期，万科内部有种说法叫“三五二”———三个月做定位与规划设计、五个月做实施方案、两个月做施工图。

2.4学习成长层面在这一层面上，万科关注的主要是“核心竞争力”。

主要由运作与管理系统、职业经理人、企业文化构成。

至今，万科已经积累了一系列业务与管理方面的规范与流程，在经过多年的使用和完善后，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、。

平衡计分卡案例一、案例说明（一）案例平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。

至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。

可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。

本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。

该企业自1995年5月成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态.从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标,找出了企业亏损的根本原因所在.（二）局限性本案例较为详细的说明了在我国运用平衡计分卡的实施过程。

它的突出特点是为企业诊断经营不善找到了病症，并对症下药。

但限于资料收集的时间限制，我们还无法提供案例企业运用平衡计分卡后的效果。

我们还将追踪观察，收集后续资料来弥补这一缺陷.二、传统业绩指标的缺陷平衡计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。

它旨在克服传统业绩评价指标的不足，以适应现代的预算管理环境，为企业的内部管理提供一个更加科学、合理的业绩评价指标体系。

传统的业绩评估指标存在以下弊端:（一）有违权变性原则业绩的衡量应该能适应环境的变化。

例如：在手工环境下,一件产品的成本中直接人工的比重较大，那么控制直接人工便是降低成本的关键所在。

所以我们制定直接人工标准成本，并计算直接人工的工资率差异和效率差异，对直接人工成本项目进行控制。

但是信息技术革命所带来的自动化生产环境下，一件产品的成本直接人工所占的比重降低，这时候仍遵循传统的业绩衡量指标，每月、每周甚而每天计算直接人工的工资率差异和效率差异，这有必要吗?显然这种情况下提供的信息价值其成本可能大大超过了效益。

（二）有违一致性原则传统的业绩衡量在一定程度上阻碍了企业目标的实现。

比如,为提高生产效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情况，导致过多的存货。

再如，为降低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料供应商.这些例子说明了传统的业绩衡量在一定程度上误导了有关部门的行为，使他们采取了有利于本部门而非企业整体利益的行为,为对企业整体目标的实现显然是一种障碍。

平衡计分卡成功运用案例分析1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。

而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了平衡计分法，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。

最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。

过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。

所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。

根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。

并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。

一、用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。

而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。

现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。