恒大万科平衡计分卡案例审批稿

平衡计分卡在万科公司应用及启示[提纲] 平衡计分卡作为战略管理旳重要工具，对万科旳发展起到非常重要旳作用。

在运用平衡计分卡过程中，万科重要是从公司愿景与战略出发，在公司财务、客户、内部流程和学习成长等四个层面，分解公司战略目旳，量化考核公司各项指标，把公司旳各项战略转变为具体旳行动，有效地提高公司旳业绩，使其成为国内房地产行业旳领军公司。

万科成功地运用平衡计分卡既有其必然性，也有其客观性，并不适合于所有公司效仿，需要结合公司自身发展状况开展分析。

因此，为有效分析万科成功应用平衡记分卡过程，并从战略管理、绩效管理以及薪酬管理等方面对其开展分析，为其他公司战略旳开展提供支持和借鉴。

核心词：平衡计分卡；万科；启示中图分类号：F27 文献标记码：A原标题：浅析平衡计分卡在万科公司旳应用与启示收录日期：3月17日一、引言万科作为我国房地产业旳领军公司，其在制度和流程管理上拥有健全和成熟旳公司系统，并善于不断创新，在公司内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”旳价值观和公司文化。

在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。

万科之因此可以获得如此成就，与其注重公司战略管理、积累管理能力有着重要旳关系，特别是万科采用了平衡计分卡旳方式提高公司管理，以完善旳公司管理制度为基础，契合公司自身价值与理念，平稳持续地提高万科公司旳管理能力。

万科在结合战略规划旳基础上，从公司财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面等四个层面全面绘制公司战略规划，实现目旳客户旳管理以及公司价值最大化目旳。

万科通过采用平衡计分卡旳方式实现了公司战略发展、占领市场、提高公司管理能力旳目旳，因此通过度析万科采用平衡计分卡方式获得旳成功，要透过现象看到本质，分析万科成功旳因素，为我国公司旳发展提供支持和借鉴。

二、平衡计分卡有关理论分析（一）平衡计分卡原理。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织旳战略贯彻为可操作旳衡量指标和目旳值旳一种新型绩效管理体系。

平衡计分卡的应用——以万科为案例平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。

它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。

一、平衡计分卡在万科万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。

万科从2001年引进平衡计分卡概念，公司实施以平衡计分卡为核心的组织绩效管理。

根据平衡计分卡思想，高级管理人员的业绩考核在公司中长期发展战略目标的基础上，根据年度目标的达成情况来确定，既包括对公司当期业绩的考核，也兼顾了公司可持续发展能力。

具体考核指标包括财务、客户、内部流程和员工学习与发展等多个维度。

在各个维度，公司均建立了客观的组织绩效衡量指标。

公司每年组织季度考核、年度考核，考核结果将作为奖金分配、优才甄选与培养、团队优化、薪金福利调整等工作提供依据。

董事会薪酬与提名委员会负责研究并监督对公司高级管理人员的考核、激励、奖励机制的建立及实施。

公司总裁的经营业绩由董事会进行考核。

公司管理人员薪酬，由公司根据当年经营业绩、整体管理指标达成状况以及考核评估情况，并考虑同行业收入水平后确定。

每一个管理年度，公司通过年度述职会议，对高级管理人员进行考评。

对于公司总部高级管理人员，主要考核公司整体业绩状况、管理人员的岗位价值及相对于岗位职责要求的绩效达成状况。

对于各一线公司负责人，主要考核其所负责一线公司的业绩状况、其岗位价值及相对于岗位职责要求的绩效达成状况。

从2001年开始，万科各项目总经理在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况，一线经理在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。

案例编号：案例名称：万科公司平衡计分卡应用带来的启示适用课程：《管理会计学》、《管理会计理论与实务》选用课程：《管理会计学》编写目的：本案例旨在引导学员进一步关注平衡计分卡（BSC）在企业绩效评价中的应用。

依据本案例的资料，一方面，学员能够更好的理解企业选择平衡计分卡作为公司绩效评价的原因，以及平衡计分卡的优缺点等。

另一方面，学员可以将理论结合实际，深入的了解平衡计分卡的设计思路。

比照传统绩效评价体系，学员对平衡计分卡能有新的认识，能清楚辨析出它们的异同。

当然平衡计分卡也存在一些问题，本案例对房地产行业实施平衡计分卡提出了一些注意事项，学员可以重点关注，了解国内行业环境对于平衡计分卡的限制问题。

知识点：平衡计分卡、绩效评价关键词：平衡计分卡、绩效评价、企业战略案例摘要：1999年万科公司为实现人力资源的战略牵引力，在高层的支持下，执行副总裁组织人力、财力试推行平衡计分卡。

2000年万科公司正式运用平衡计分卡，2002年公司平衡计分卡的应用初具规模。

2003年，平衡计分卡终于在万科扎下了根，直到现在平衡计分卡的应用仍受到万科公司的高度重视。

在应用平衡计分卡的过程中，万科公司用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观，形成了滚动的中期战略制定与检讨系统，开展每年一度的集团战略全国宣讲活动，发展并完善了公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。

本案例选择万科公司，一方面是由于其运用平衡计分卡进行业绩评价的经验相当丰富，体系非常完善。

另一方面是因为万科集团是国内知名的房地产公司，这对于吸引学员注意，引导其更深入地学习平衡计分卡及其运用起到了很好的效果。

提供单位：天津商业大学案例作者：唐毅泓：天津商业大学MPAcc《管理会计学》课程任课教师，负责本案例的设计、总篡与修订；刘曦：天津商业大学研究生院会计硕士研究生，负责本案例原始数据、主要分析素材。

编写时间：2015年6月万科公司平衡计分卡应用带来的启示随着我国经济的快速增长，整个房地产市场呈现国际化趋势，房地产企业所面临的外部环境也越来越复杂，竞争越来越激烈。

平衡记分卡在企业业绩评价体系中的应用实例分析摘要：一个良好有效的企业业绩评价体系无论对一个企业的发展，还是对于企业员工的职业生涯规划来说是很重要的。

而平衡记分卡是一个有效的企业业绩评价体系工具。

本文将具体分析平衡记分卡在万科集团的企业业绩评价体系的应用实例。

关键词：平衡记分卡；企业业绩评价体系；万科集团一、万科企业股份有限公司简介及战略目标万科集团当前的目标核心是成为当前中国房地产行业持续的领军者，对于万科集团来说，要实现领军者的目标就要从当前的战略要点方面出手，实现精细化是其必经之路，除此之外还要达到能够实现质量增长的基本目标。

所以，对于万科集团来说，其整个经营都要在核心战略目标的总领之下，同时把当前的战略目标进行详细的细分，分解，具体分解到客户、内部流程、财务、学习与成长这四个方面上。

二、万科企业股份有限公司财务维度分析万科集团的核心战略目标体现在财务维度上即是股东利益最大化，并从提高生产率和提高收入增长两方面对财务维度又进行了一次目标分解。

在提高生产率方面，主要从内部流程制度出发，规范内部流程制度。

对于如何规范内部流程来说，其方式主要有以下几个方面，无论是提高当前的内部研发效率，进而实现将研发周期缩短的目的，还是把当前相应的建筑出图时间缩短，以及将竣工率提高等方式，在一定程度上都可以实现内部流程规范的目的，相应的，在另一方面来说，我们应当实现提高收入增长，对于收入增长的衡量指标来说，主要有以下几个，成本是否降低，收入机会是否能够增加，当前公司内部的资产利用率是如何的。

在财务指标的制度中，公司管理层充分衡量了长期战略和短期战略的平衡。

为了更好的提高企业价值，万科集团特别注重客户的意见与建议，让客户的意见来不断完善企业的发展，实现财务目标。

为了更好的实现集团的长期战略，万科集团可暂时放弃短期利益来实现两者的平衡。

三、万科股份有限公司客户维度分析对于当前的万科集团来说，其长期以来一直秉持的在客户方面的目标与价值观便是，把自己的客户永远当作最好的合作伙伴。

万科平衡计分卡案例分析组长：雷巧 17420182200739组员：*** 17420182200758路家豪 17420182200950雷迅 17420172200893院系：管理学院年级：2017级、2018级指导教师：***2020年 6 月 3日目录第一部分平衡计分卡的介绍 (3)一、概述 (3)1. 主要内容 (3)2. 五项平衡 (4)3. 作用 (5)二、如何使用平衡计分卡 (6)1. 先期准备工作 (6)2. 平衡记分卡的实施流程 (7)第二部分案例分析——万科公司的平衡计分卡 (10)一、万科公司背景介绍 (10)1. 万科公司简介 (11)2. 万科公司企业文化 (12)3. 万科公司组织结构 (13)4. 万科运用平衡计分卡的原因 (14)5. 万科运用平衡计分卡的历程 (14)二、万科公司战略地图 (15)1. 财务层面 (16)2. 客户层面 (16)3. 内部流程层面 (17)4. 学习成长层面 (18)表万科的战略地图 (18)三、万科公司平衡计分卡具体应用 (19)1. 财务层面 (20)2. 客户层面 (21)3. 内部流程层面 (23)4. 学习成长层面 (25)四、万科引用平衡计分卡后取得的成效及原因分析 (27)五、万科引用平衡记分卡实例带来的启示 (27)1. 企业应具有明晰的战略规划，注重管理能力的提升 (28)2. 重视企业管理方法的选择，不能生搬硬套 (28)3. 客观对待企业战略管理方法，认清其利弊 (29)4. 运用平衡计分卡做出的考核体系应具有可操作性，并且认真执行 (29)5. 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 (30)附录：人员分工 (30)第一部分平衡计分卡的介绍一、概述1. 主要内容平衡计分卡(BSC)是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

平衡计分卡－案例及点评Q公司是一家生产塑料机械的大型国有企业，2001年初开始实施平衡计分卡，但不到一年便宣告流产。

回忆起当初的实施情况，Q公司人力资源部总监S无奈地说：他是在国外参加培训的时候知道了平衡计分卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。

他以为：有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。

从美国回来后，S立即将在国外的学习情况向领导汇报，并着重介绍了平衡计分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。

在公司行政的强力推动下，S先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议，大力宣讲BSC在企业应用之好处。

同时组织人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了几个月，终于初步达成共识，制定了较为完整的四大考核指标—财务指标、客户指标、业务流程指标和员工学习与发展指标。

人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。

令S没有想到的是，项目一开始实施，问题便不断接踵而来。

比如：营销部门的客户指标，要求营销人员如实填报拜访客户情况，但这个要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。

再比如：员工的学习与发展指标，如何制定又如何量化？要求员工每月读几本书每月参加几次培训？但结果如何？意义又何在呢？Q公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。

S回想起那段时间，感慨万千的说：人力资源部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。

结果是指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。

S说：企业虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。

而如何制定科学有效的考核指标，S一脸茫然。

最终，Q公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。

〖点评：BSC“失衡”了吗？〗“其实，许多企业实施BSC失败，并非是失败在BSC本身，而是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。

[键入文字]平衡计分卡在万科公司应用及启示下面是一篇平衡计分卡在万科公司应用，平衡计分卡作为战略管理的重要工具，对万科的发展起到非常重要的作用。

 平衡计分卡在万科公司应用及启示 一、引言 万科作为我国房地产业的领军企业，其在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化。

在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。

万科之所以能够取得如此成就，与其重视企业战略管理、积累管理能力有着重要的关系，特别是万科采用了平衡计分卡的方式提升企业管理，以完善的企业管理制度为基础，契合企业自身价值与理念，平稳持续地提升万科企业的管理能力。

万科在结合战略规划的基础上，从企业财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面等四个层面全面绘制企业战略规划，实现目标客户的管理以及企业价值最大化目的。

 万科通过采用平衡计分卡的方式实现了企业战略发展、占领市场、提升企业管理能力的目标，因此通过分析万科采取平衡计分卡方式取得的成功，要透过现象看到本质，分析万科成功的因素，为我国企业的发展提供支持和借鉴。

 二、平衡计分卡相关理论分析 (一)平衡计分卡原理。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。

平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方1。

平衡计分卡案例分析(平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整体而不是单纯追求财务结果的发展。

它通过衡量和追踪不同维度的指标，以便形成一个全面而平衡的绩效评估体系。

以下是一份关于一个虚构公司的平衡计分卡案例分析。

1.财务维度：-收入增长率：公司的年度收入增长率为10%。

-利润率：公司的年度净利润率为15%。

-资本回报率：公司的资本回报率为20%。

2.客户维度：-客户满意度：公司的客户满意度调查显示，客户满意度得分为80%。

-客户保留率：公司成功维护了80%的现有客户，改善了客户保留率。

3.内部流程维度：-售前支持：减少售前支持所需的平均时间，从48小时减少到24小时。

-售后支持：提高售后支持的响应时间，将平均响应时间从24小时缩短到12小时。

-产品开发周期：减少产品开发周期，从12个月缩短到9个月。

4.学习与成长维度：-员工培训：为员工提供培训和发展机会，确保每个员工每年至少参加一次培训。

-员工满意度：根据员工意见调查，员工满意度得分为85%。

-知识管理：建立知识管理系统，以促进信息共享和团队合作。

通过以上的绩效指标，公司可以全面评估其业绩和发展状况，而不仅仅关注财务指标。

在财务维度，公司在收入增长率、利润率和资本回报率上均取得了良好的表现。

这些指标反映了公司的盈利能力和财务健康状况。

在客户维度，公司的客户满意度得分为80%，虽然不算高，但可以作为改进的机会。

客户保留率的提高表明公司已采取了一些措施来增强客户忠诚度。

在内部流程维度，公司取得了一些显著的改进。

减少了售前支持所需的时间和售后支持的响应时间，以及缩短产品开发周期，有助于提高公司的效率和竞争力。

在学习与成长维度，员工培训和员工满意度的高分显示了公司对员工发展和福利的关注。

知识管理系统的建立有助于促进信息共享和团队合作，提高组织的学习和创新能力。

通过平衡计分卡，公司可以综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度的指标，从而全面评估和提升组织绩效。

平衡计分卡应用实践一、平衡计分卡绩效考核体系简介与TCCB实施背景（一）平衡计分卡背景介绍1、平衡计分卡的产生*1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上撰文《平衡计分卡》，提出平衡计分卡概念；*1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》中发表《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，进一步阐述了平衡计分卡的应用；*2000年，两人合作出版专著《战略中心型组织》，2004年出版《战略地图》，使平衡计分卡体系不断完善，发展。

2、平衡计分卡的定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长：─财务层面－公司是否能够为股东创造价值？─客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？─内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。

─学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？3、平衡计分卡体系四个维度的因果关系（二）基础资料1、Tr-Cities社区银行（TCCB）位于美国中西部，共有10家支行，组成南方分部（SD）和北方分部（ND）。

每个分部下属五家支行。

2、岗位设置：支行行长、支行副行长/信贷主任、若干名客服代表、信贷员、按揭贷款发放人员、出纳主任、柜面人员和行政助理。

3、TCCB的总体战略是使利润与增长取得平衡，确保银行的独立地位，冰箱日益多元化的客户群提供优质的服务和产品。

4、TCCB已取得不俗的财务业绩，但他们还在不断寻求改进业绩的新途径。

5、克丽丝最近从营销主管被提拔为南方分部的行长，她在研究生课程中了解过平衡计分卡，并认为可以采用平衡记分卡来改善TCCB的财务业绩，2006年12月下旬，她找CEO商量，请求允许她推行这个新方法。

平衡计分卡案例一、案例说明（一）案例平稳计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评判的一种新型方法，是对传统业绩评判体系的改革。

至今为止，国内尚处于介绍时期，还没有发觉运用于企业的成功案例。

能够说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。

本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。

该企业自1995年5月成立以来，由于经济治理不善，长期处于亏损状态。

从2000年初开始推行平稳计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的进展战略目标，找出了企业亏损的全然缘故所在。

（二）局限性本案例较为详细的说明了在我国运用平稳计分卡的实施过程。

它的突出特点是为企业诊断经营不善找到了病症，并对症下药。

但限于资料收集的时刻限制，我们还无法提供案例企业运用平稳计分卡后的成效。

我们还将追踪观看，收集后续资料来补偿这一缺陷。

二、传统业绩指标的缺陷平稳计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。

它旨在克服传统业绩评判指标的不足，以适应现代的预算治理环境，为企业的内部治理提供一个更加科学、合理的业绩评判指标体系。

传统的业绩评估指标存在以下弊端：（一）有违权变性原则业绩的衡量应该能适应环境的变化。

例如：在手工环境下，一件产品的成本中直截了当人工的比重较大，那么操纵直截了当人工便是降低成本的关键所在。

因此我们制定直截了当人工标准成本，并运算直截了当人工的工资率差异和效率差异，对直截了当人工成本项目进行操纵。

然而信息技术革命所带来的自动化生产环境下，一件产品的成本直截了当人工所占的比重降低，这时候仍遵循传统的业绩衡量指标，每月、每周甚而每天运算直截了当人工的工资率差异和效率差异，这有必要吗？明显这种情形下提供的信息价值其成本可能大大超过了效益。

（二）有违一致性原则传统的业绩衡量在一定程度上阻碍了企业目标的实现。

比如，为提高生产效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情形，导致过多的存货。

再如，为降低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料供应商。

平衡计分卡经典案例目录一、万科公司背景介绍 (2)（一）万科公司简介 (2)（二）万科公司的企业文化 (3)（三）万科的公司管理组织 (3)（四）万科运用平衡积分卡的历程 (4)二、万科公司战略地图 (4)（一）财务层面 (5)（二）客户层面 (5)（三）内部业务流程 (6)（四）学习与成长层面 (6)三、万科公司平衡计分卡实用 (8)（一）财务层面 (9)（二）客户层面 (9)（三）内部流程层面 (10)（四）学习与成长层面 (10)四、关于万科实例的思考 (10)（一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10)1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10)2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (11)3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11)（二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11)（三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (12)1．业绩评价与企业战略结合 (12)2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (12)（四）平衡计分卡的优缺点 (12)（五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (13)一、万科公司背景介绍（一）万科公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。

万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。

在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。

多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。

（二）万科公司的企业文化万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。

万科平衡计分卡案例分析摘要：平衡计分卡是一种绩效管理工具，它将组织的业务目标以及衡量这些目标的指标整合到一个综合的框架中。

本文以中国地产巨头公司万科为例，分析其采用平衡计分卡的实践情况，探讨其对企业绩效管理的影响。

一、引言万科地产是中国最大的地产开发商之一，成立于1984年，总部位于深圳。

自成立以来，万科一直致力于提供优质的住宅及商业地产项目。

为了更好地管理企业绩效，万科于2024年引入平衡计分卡作为其绩效管理工具。

二、平衡计分卡的构建万科平衡计分卡的构建包括以下四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

在财务维度中，万科关注收入增长、利润率和市场份额等指标。

在客户维度中，万科关注客户满意度和口碑等指标。

在内部业务流程维度中，万科关注项目开发、销售和交付等关键活动指标。

在学习与成长维度中，万科关注员工培训和技能发展等指标。

三、平衡计分卡的应用1.财务维度：万科通过设置收入和利润目标来激励员工工作。

此外，万科还通过市场份额和回报率等指标监控业绩，并为此设定相应的奖励制度。

由于财务绩效是企业发展的重要指标之一，万科借助平衡计分卡提高了财务管理的效率。

2.客户维度：万科非常重视客户满意度和口碑。

通过收集客户反馈和需求，万科不断改进产品质量和服务水平。

此外，万科还开展了大规模的市场调研，以了解客户对竞争对手的偏好和态度，从而制定相应的市场战略。

3.内部业务流程维度：万科通过优化项目开发、销售和交付等内部业务流程来提高效率和质量。

万科引入了项目管理体系，并通过流程改进和自动化技术来加强内部协作和沟通。

平衡计分卡帮助万科识别关键业务流程，并定期跟踪和改进这些流程。

4.学习与成长维度：万科认为员工的学习和成长对于企业的长期发展至关重要。

为此，万科投入大量资源用于员工培训和技能发展。

通过平衡计分卡，万科能够对员工培训和技能提升的效果进行评估，并及时调整培训内容和方式。

四、平衡计分卡的效果万科引入平衡计分卡之后，取得了显著的绩效改进。

平衡计分卡案例范文以下是一个平衡计分卡的案例，以展示它如何帮助组织实现战略目标。

假设家电子制造公司制定了以下战略目标：1.提高产品质量2.提高客户满意度3.提高制造效率4.提高员工培训和发展在每个战略目标下，公司确定了一组关键绩效指标（KPI），以衡量绩效。

在产品质量方面，公司确定了以下关键绩效指标：1.产品合格率：将产品分类为合格产品和不合格产品，并计算合格产品的占比。

2.客户退换货率：衡量由于产品质量问题导致的客户退货和换货情况。

3.售后服务质量：客户对售后服务的满意度和评价。

在客户满意度方面，公司确定了以下关键绩效指标：1.客户满意度调查：定期进行客户满意度调查，了解客户对公司产品和服务的看法。

2.客户投诉率：衡量客户对产品和服务的不满意程度。

3.重复购买率：衡量客户对公司产品的忠诚度和再次购买的意愿。

在制造效率方面，公司确定了以下关键绩效指标：1.生产线利用率：衡量生产线的有效利用程度。

2.生产周期：生产一个产品所需的时间。

3.生产成本：每个产品的生产成本。

在员工培训和发展方面1.培训参与率：衡量员工参与公司提供的培训活动的程度。

2.培训效果评估：评估培训活动对员工绩效的影响。

3.员工流失率：衡量员工的流失情况。

通过收集和分析这些关键绩效指标的数据，公司能够全面了解组织在每个战略目标下的绩效表现，并及时采取相应的改进措施。

例如，如果产品合格率低于预期目标，公司可以查找导致不合格产品的原因，并采取措施改进生产流程。

另外，如果客户满意度调查显示客户对售后服务不满意，公司可以提供更好的售后服务，并培训服务人员提升技能。

通过使用平衡计分卡，公司能够从战略和绩效的角度来管理组织，并将战略目标与实际绩效相连。

这有助于组织集中精力和资源来实现战略目标，并持续改进绩效，以适应不断变化的市场环境。

总之，平衡计分卡是一种非常有用的管理工具，它能够帮助组织实现战略目标。

通过将战略目标分解为关键绩效指标，并持续监测和改进绩效，组织能够更好地管理业务，并持续提高绩效。

平衡计分卡在我国房地产行业的应用——以万科集团为例摘要：随着房地产行业的竞争愈演愈烈，要想保持竞争的优势地位，就必须要强化绩效管理。

因此，运用一套科学合理的、符合房地产企业实际情况和企业发展需要的绩效管理方法显得尤为重要。

平衡计分卡打破了传统单一的财务评价体系，通过不同的角度审视和评价企业的战略实施效果，有助于企业的战略落地。

[关键词] 平衡计分卡战略管理绩效考核一、房地产行业应用平衡计分卡的必要性（一）平衡计分卡使评价体系更为全面完整平衡计分卡体现出了一种需要量化考核指标，只有经过量化的指标才能够进行考核的管理思想，并且平衡计分卡认为目标的达成需要考核多个方面的指标，而不是仅限制在财务方面的指标，还要在客户层面、内部业务流程层面以及学习与成长层面进行评估。

（二）平衡计分卡能够使组织行动协调一致应用平衡计分卡能够将企业的战略目标逐层分解为具体可行的分目标，使组织的所有资源与组织行动协调一致，并服务于战略目标，从而使房地产行业的战略目标更加清晰，为企业的发展指明了方向。

（三）平衡计分卡能够提高企业的管理效率平衡计分卡的应用有利于企业管理人员实现监控战略计划，能够根据企业经营的内外部因素的变化，对计划做出相应的调整。

另外，平衡计分卡体现了企业的内外平衡，短期和长期的平衡，强调了公司的战略管理，从而使房地产公司的内部管理更加有效，并能持续的改善公司的内部运营体系。

三、案例分析——以万科集团为例（一）万科集团概述1、公司简介万科企业有限公司创建于一九八四年，一九八八年开始涉足房地产领域。

经过三十多年的发展，目前已经成为中国最具影响力的城乡建筑和生活服务业企业。

公司的业务区域主要覆盖了我国的中西部和三大经济圈。

万科一直致力于为人民群众提供高品质的产品和服务，力求满足人民群众日益增长的美好生活需求。

坚持“为老百姓盖好房子，盖有人用的房子”，立足于房地产开发的先天优势，更好地满足人民的美好生活需要，以实现可持续发展。

恒大万科部门绩效指标 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】万科绩效指标项目拓展部：⏹关键绩效指标：新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地储备增长量⏹适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研成果数设计部：预算管理：1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率2、资金计划管理：完成率、准确率计划管理：为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划，业务管理：1、对设计乙方的管理和选择：A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，；B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位；C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻2、设计成本控制：A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内；B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念部门管理：1、团队建设2、合作伙伴管理3、信息管理4、课件开发成本部：关键绩效指标：目标成本控制率：%%工程部：管理目标1.1.1技术管理指标建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。

全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。

配合设计部，修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。

及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。

1.1.2项目标准化、规范化管理统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良好形象和有力保障。

1.1.3建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述，并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平；1.1.4 ISO9001质量体系指标建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。