平衡计分卡实例分析

平衡计分卡成功运用实例解析2019年《财富》杂志的一期封面报道指出：大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。

而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了平衡计分法，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。

最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。

过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。

所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。

根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。

并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。

用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。

而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。

现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。

平衡计分卡成功应用案例解析汇报学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值；●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程；●掌握战略中心型组织原则。

平衡计分卡成功应用案例解析一、美孚实施平衡计分卡带来的价值作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。

1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。

为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。

但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。

到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。

美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。

1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。

图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图二、美孚战略简图分解研究图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图1.财务角度在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。

一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略：一是“开源”，即所谓的成长战略；二是“节流”，也就是生产力战略。

美孚的成长战略美孚的成长战略包括三个方面：第一，提高高质量产品的销量之比。

美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。

第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。

第三，增加非汽油产品的收入。

这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。

美孚的生产力战略美孚的生产力战略包含两方面：第一，实现行业的最低成本。

平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种将企业战略与绩效指标相结合的管理工具，它可以帮助企业管理者更好地衡量和监控企业的绩效，从而实现战略目标。

本文将通过一个实际案例来分析平衡计分卡的应用，以及其对企业绩效管理的作用。

案例背景。

某电子产品制造企业在市场竞争激烈的环境中，面临着诸多挑战，包括市场份额下降、产品质量问题、成本控制困难等。

为了应对这些挑战，企业决定引入平衡计分卡，并将其应用于绩效管理中。

财务维度。

在财务维度上，企业设定了一系列目标，包括增加销售收入、降低生产成本、提高资产利用率等。

通过引入平衡计分卡，企业可以更好地监控这些指标，并及时调整经营策略，以实现财务目标。

通过平衡计分卡的应用，企业成功地实现了销售收入的增长，生产成本的降低，资产利用率的提高，从而在财务维度上取得了成功。

客户维度。

在客户维度上，企业设定了提高客户满意度、增加客户忠诚度、扩大市场份额等目标。

通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地了解客户的需求，及时调整产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度。

通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了客户满意度，增加了客户忠诚度，扩大了市场份额，取得了客户维度上的成功。

内部流程维度。

在内部流程维度上，企业设定了提高生产效率、优化供应链管理、加强质量控制等目标。

通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地监控内部流程，及时发现问题并加以解决，从而提高生产效率和质量水平。

通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了生产效率，优化了供应链管理，加强了质量控制，取得了内部流程维度上的成功。

学习与成长维度。

在学习与成长维度上，企业设定了提高员工技能、加强团队合作、推动创新等目标。

通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地激励员工，提高员工技能水平，加强团队合作，从而推动企业的持续发展。

通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了员工技能水平，加强了团队合作，推动了创新，取得了学习与成长维度上的成功。

平衡计分卡案例在管理学领域中，平衡计分卡是一种广泛应用的绩效管理工具，它可以帮助组织制定战略目标，并将这些目标转化为可衡量的绩效指标。

通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。

下面我们来看一个平衡计分卡的实际案例，以便更好地理解这一管理工具的应用。

某公司A制定了以下四个战略目标，提高客户满意度、降低生产成本、加强研发创新、提升员工满意度。

为了实现这些目标，公司A制定了相应的绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控。

首先，公司A通过客户满意度调查、投诉处理及客户忠诚度等指标来衡量客户满意度。

其次，为了降低生产成本，公司A设定了单位产品成本、生产效率、废品率等指标。

另外，为了加强研发创新，公司A将新产品研发周期、研发投入占比等指标纳入平衡计分卡中。

最后，为了提升员工满意度，公司A关注员工福利、培训投入、员工流失率等指标。

通过平衡计分卡的应用，公司A可以清晰地了解到各项指标的表现情况，及时发现问题并采取相应的改进措施。

比如，当客户满意度指标出现下滑时，公司A可以通过加强客户服务培训、改进产品质量等方式来提升客户满意度；当生产成本指标超出预算时，公司A可以通过优化生产流程、降低原材料采购成本等方式来降低生产成本。

此外，平衡计分卡还可以帮助公司A实现战略目标的协调和平衡。

通过平衡计分卡，公司A可以清晰地了解到各项指标之间的相互关系，避免在实现某一指标的同时损害其他指标的表现。

比如，为了降低生产成本，公司A不能盲目压缩成本而导致产品质量下降，从而影响客户满意度。

总的来说，平衡计分卡的应用可以帮助公司A全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。

通过设定合理的战略目标和绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控，公司A可以实现战略目标的协调和平衡，提高整体绩效表现，保持竞争优势。

在实际应用中，公司A还可以不断优化和完善平衡计分卡的设计和管理机制，以适应外部环境的变化和内部战略目标的调整。

平衡计分卡案例分析(平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整体而不是单纯追求财务结果的发展。

它通过衡量和追踪不同维度的指标，以便形成一个全面而平衡的绩效评估体系。

以下是一份关于一个虚构公司的平衡计分卡案例分析。

1.财务维度：-收入增长率：公司的年度收入增长率为10%。

-利润率：公司的年度净利润率为15%。

-资本回报率：公司的资本回报率为20%。

2.客户维度：-客户满意度：公司的客户满意度调查显示，客户满意度得分为80%。

-客户保留率：公司成功维护了80%的现有客户，改善了客户保留率。

3.内部流程维度：-售前支持：减少售前支持所需的平均时间，从48小时减少到24小时。

-售后支持：提高售后支持的响应时间，将平均响应时间从24小时缩短到12小时。

-产品开发周期：减少产品开发周期，从12个月缩短到9个月。

4.学习与成长维度：-员工培训：为员工提供培训和发展机会，确保每个员工每年至少参加一次培训。

-员工满意度：根据员工意见调查，员工满意度得分为85%。

-知识管理：建立知识管理系统，以促进信息共享和团队合作。

通过以上的绩效指标，公司可以全面评估其业绩和发展状况，而不仅仅关注财务指标。

在财务维度，公司在收入增长率、利润率和资本回报率上均取得了良好的表现。

这些指标反映了公司的盈利能力和财务健康状况。

在客户维度，公司的客户满意度得分为80%，虽然不算高，但可以作为改进的机会。

客户保留率的提高表明公司已采取了一些措施来增强客户忠诚度。

在内部流程维度，公司取得了一些显著的改进。

减少了售前支持所需的时间和售后支持的响应时间，以及缩短产品开发周期，有助于提高公司的效率和竞争力。

在学习与成长维度，员工培训和员工满意度的高分显示了公司对员工发展和福利的关注。

知识管理系统的建立有助于促进信息共享和团队合作，提高组织的学习和创新能力。

通过平衡计分卡，公司可以综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度的指标，从而全面评估和提升组织绩效。

平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于衡量企业绩效的管理工具，它将企业的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过四个维度来进行评估，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

本文将以某公司为例，对平衡计分卡的应用进行案例分析。

首先，从财务维度来看，该公司的目标是提高盈利能力和资产利用率。

在财务绩效指标方面，可以考虑利润率、资产回报率、现金流量等指标。

通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司及时发现财务问题，并采取相应的措施进行调整和改进。

其次，从客户维度来看，公司的目标是提高客户满意度和市场份额。

在客户绩效指标方面，可以考虑客户满意度、市场份额、客户流失率等指标。

通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司了解客户需求，改善产品和服务质量，提高客户忠诚度，从而实现持续增长。

再次，从内部业务流程维度来看，公司的目标是提高生产效率和质量水平。

在内部业务流程绩效指标方面，可以考虑生产周期、产品质量、成本效益等指标。

通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司优化生产流程，提高生产效率，降低成本，提高产品质量。

最后，从学习与成长维度来看，公司的目标是提高员工技能和创新能力。

在学习与成长绩效指标方面，可以考虑员工培训率、员工满意度、创新意识等指标。

通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司培养具有竞争力的员工队伍，提高员工满意度，激发员工创新潜力。

总的来说，平衡计分卡是一种非常有效的管理工具，可以帮助公司将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过对这些指标的监控和分析，帮助公司实现持续改进和增长。

通过以上案例分析，我们可以看到，平衡计分卡在不同维度下的应用，为公司的管理和决策提供了重要的参考依据，有助于实现战略目标的落地和实施。

平衡计分卡案例——美孚石油公司平衡计分卡的实施通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。

1．问题的提出在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。

一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。

这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。

所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。

2．原有的业绩评价体系分析长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。

这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。

事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。

通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。

因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。

3．业绩评价体系革新的过程1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。

平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种战略管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标。

以下是一个平衡计分卡的案例分析。

某汽车制造公司为其汽车零部件供应商制定了一个平衡计分卡。

该汽车制造公司的战略目标是提高产品质量、降低成本、改进交付速度和增加客户满意度。

供应商是该公司成功实现这些目标的重要组成部分。

该平衡计分卡包括四个关键绩效领域，分别是质量、成本、交付速度和客户满意度。

为了实现这些目标，该公司与供应商进行了合作，并共同制定了以下指标：1. 质量指标：- 不符合规格的产品数量：目标为零- 客户投诉数量：目标为减少10%2. 成本指标：- 零部件成本：目标为降低5%- 零部件开发成本：目标为降低10%3. 交付速度指标：- 订单处理时间：目标为减少10%- 交付准时率：目标为提高5%4. 客户满意度指标：- 客户调查满意度评分：目标为提高10%- 客户退货率：目标为降低5%供应商每季度将提供关于上述指标的数据，该汽车制造公司将根据这些数据进行评估和奖惩。

供应商达到或超过目标的将获得奖励，而未达到目标的将被要求制定改进计划。

通过平衡计分卡的实施，该汽车制造公司希望实现以下目标：- 提高产品质量：通过减少不符合规格的产品数量和客户投诉来提高产品质量。

- 降低成本：通过降低零部件成本和开发成本来降低整体成本。

- 改进交付速度：通过减少订单处理时间和提高交付准时率来提高交付速度。

- 增加客户满意度：通过提高客户调查满意度评分和降低客户退货率来增加客户满意度。

该公司通过与供应商合作和持续改进，有效地利用了平衡计分卡来实现其战略目标。

供应商与公司的利益得到了相互关联和促进，从而在汽车制造业中取得竞争优势。

平衡计分卡案例分析平衡计分卡是一种以绩效管理为中心的战略管理工具，可以帮助企业在不同方面制定目标、衡量绩效、制定战略、监控执行进度，以全面提升企业绩效。

下面我们就以某公司为例，简要说明平衡计分卡在实践中的应用。

公司简介该公司是一家生产和销售移动电话的公司，成立于2005年，总部位于北京。

目前该公司已经成为市场领导者，并且正在考虑对市场进一步扩张。

视野和目标该公司的战略重点在于进一步扩大市场份额，并在品牌方面增加曝光率，以增加市场知名度。

在视野和目标方面，公司制定了以下指标：1.市场份额：目标市场份额为25%。

2.品牌曝光率：目标为每年至少在20项主流媒体上进行宣传，并与至少5家知名企业合作。

3.客户满意度：目标为将客户满意度从80%提高到90%以上。

4.生产效率：目标是在质量不受损害的前提下，提高生产效率，以保证市场成功和盈利。

财务和运营该公司的主要财务目标是增加收入和减少成本，在运营方面，公司的目标是优化供应链、增加生产速度和减少库存。

以下是该公司针对财务和运营制定的目标：1.收入增长：目标是实现每年20%的收入增长。

2.成本减少：目标是在同等质量、数量的情况下，每年减少5%的成本。

3.供应链效率：目标是实现50%的运输效率提高。

4.生产速度：目标是将生产速度提高50%，并大幅减少库存，从而减少成本和损失。

员工和内部流程员工和内部流程是该公司绩效管理的重要方面。

为了确保员工的绩效和满意度，该公司设计了一套员工培训计划和绩效评估标准。

为了确保流程的运转顺畅，该公司将重点放在了以下指标上：2.培训计划：目标是培训75%以上的员工，并提高员工岗位能力和专业技能。

3.质量管理：目标是将产品质量管理提高50%，并将重点放在提高问题解决率和改善生产流程上。

4.订单处理：目标是将订单处理时间从三天缩短到一天内，并保证订单准确无误。

总结通过平衡计分卡的实际应用，该公司实现了更加全面的绩效管理和战略制定。

通过衡量和考核不同的绩效指标，公司可以更好地调整经营和战略方向，不断提高自身的成长和竞争优势。

平衡计分卡成功运用案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种用于绩效管理的工具和框架。

它通过将组织的目标与不同层次的指标相结合，提供了一种全面而平衡的方法来评估组织的绩效。

下面将分析两个成功运用平衡计分卡的案例。

案例一：联合利华公司联合利华公司是一家全球领先的消费品制造商，总部位于荷兰。

该公司在过去的几十年中取得了巨大的成功，其中一部分归功于其成功运用平衡计分卡来管理绩效。

在联合利华公司的平衡计分卡中，他们将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。

在每个维度中，他们设定了一系列的关键指标，并在各个层级上进行跟踪和评估。

例如，在财务维度中，联合利华公司跟踪利润增长、市场份额和投资回报率等指标。

在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、产品质量和市场份额等指标。

在内部流程维度中，他们跟踪生产效率、供应链管理和产品创新等指标。

最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、团队协作和知识管理等指标。

通过跟踪这些关键指标，联合利华公司能够全面了解组织的绩效，并及时进行调整和改进。

他们能够看到在不同维度中的状况，以及各个维度之间的相互关系。

这使得他们能够更好地了解组织的整体发展情况，并制定相应的战略和行动计划。

案例二：西南航空公司西南航空公司是一家美国的低成本航空公司，其成功很大程度上归功于他们成功运用平衡计分卡来管理绩效。

西南航空公司的平衡计分卡将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。

类似于联合利华公司，他们在每个维度中设定了一系列的关键指标，并进行跟踪和评估。

在财务维度中，西南航空公司跟踪收入增长、利润率和成本控制等指标。

在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、市场份额和忠诚度等指标。

在内部流程维度中，他们跟踪航班准点率、机上服务和行李管理等指标。

最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、领导力发展和创新能力等指标。

通过跟踪这些关键指标，西南航空公司能够全面了解组织的绩效，并进行持续的改进和优化。

平衡计分卡案例一、案例说明（一）案例平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。

至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。

可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。

本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。

该企业自1995年5月成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态。

从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标，找出了企业亏损的根本原因所在。

（二）局限性本案例较为详细的说明了在我国运用平衡计分卡的实施过程。

它的突出特点是为企业诊断经营不善找到了病症，并对症下药。

但限于资料收集的时间限制，我们还无法提供案例企业运用平衡计分卡后的效果。

我们还将追踪观察，收集后续资料来弥补这一缺陷。

二、传统业绩指标的缺陷平衡计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。

它旨在克服传统业绩评价指标的不足，以适应现代的预算管理环境，为企业的内部管理提供一个更加科学、合理的业绩评价指标体系。

传统的业绩评估指标存在以下弊端：（一）有违权变性原则业绩的衡量应该能适应环境的变化。

例如：在手工环境下，一件产品的成本中直接人工的比重较大，那么控制直接人工便是降低成本的关键所在。

所以我们制定直接人工标准成本，并计算直接人工的工资率差异和效率差异，对直接人工成本项目进行控制。

但是信息技术革命所带来的自动化生产环境下，一件产品的成本直接人工所占的比重降低，这时候仍遵循传统的业绩衡量指标，每月、每周甚而每天计算直接人工的工资率差异和效率差异，这有必要吗？显然这种情况下提供的信息价值其成本可能大大超过了效益。

（二）有违一致性原则传统的业绩衡量在一定程度上阻碍了企业目标的实现。

比如，为提高生产效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情况，导致过多的存货。

再如，为降低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料供应商。

应用平衡计分卡实例一、综合绩效的案例——怎样评价领导班子的工作？南方某糖业股份公司近年来效益一直不好，今年股东大会要求对领导班子进行业绩考核。

实际领导们也有苦衷，现在入世了，食糖价格与国际持平，企业想多盈利是很困难的，唯一的方法就是内部挖潜。

但是，卖副产品、分流人员等措施都用过了，早就挖不出利润了，思前想后，只有从原料上入手，降低成本。

制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供应经常有出现波动。

若第一年收购价高，第二年农民就大批种植甘蔗，甘蔗的价格就会降低，农民的利益受到了伤害，第三年甘蔗种植面积自然就减少，而收购价就不得不提高。

为有效的控制原材料的供应，公司决定从政府入手。

政府可给农民政策，把他们组织起来，利用各种零散的土地种植甘蔗，还可给农民免除各种税费，还可以提供信贷。

如果可以操作成功，将会达到三赢的效果。

对于政府来说，出政策支持农民，甘蔗交易和企业经营好了可增加税收；对于农民来说，种了甘蔗能够增加收入，又不会担心买不出去；对于公司来说，降低了原料成本就是增加了利润。

但真正要成功，还是需要企业去穿针引线，设法做政府的工作。

现在公司的策略是有了，但是怎样评估领导班子的绩效呢？二、发展绩效管理问题上述案例是企业综合绩效的问题。

南方糖业需要的是一套平衡企业各方面发展的指标，以此指标检查经营班子的绩效，同时也为南方糖业经营方向提供指引。

它们即要涉及到财务上的成本费用，还要涉及技改推进，管理优化，原料收购，原料基地建设，地方政府关系处理等等，这是个整体性绩效问题。

它有如下特点：1、动态性因为企业是需要持续发展的，所以需要以动态的眼光来思考。

对南方糖业公司的评价，即关系其今年的工作绩效，又影响到下一年的工作绩效。

因为管理问题、技术问题、原料收购问题的处理会影响未来的绩效。

如果今年收购原料伤害了农民和地方关系，明年可能很难有效降低成本。

2、结果与过程并重这类问题必须将过程与其结果，以及未来发展的过程全部考虑进去，不能仅看结果。