勘察设计单位引入现代项目管理的问题探讨

勘察设计事业单位管理的现状与问题分析近年来，勘察设计事业单位在国家经济发展中发挥了重要作用。

然而，事业单位的管理面临着一些现状与问题，制约了其进一步发展。

因此，本文将对勘察设计事业单位管理的现状与问题进行分析，并提出相应的解决方案。

一、勘察设计事业单位管理现状分析1.组织结构松散目前，一些勘察设计事业单位的组织结构较为松散，缺乏明确的职责划分和工作流程。

各部门之间协作不充分，导致信息传递不畅，工作效率低下。

2.人才队伍不稳定随着勘察设计事业的快速发展，对专业人才的需求不断增加。

然而，一些事业单位在人才引进与培养方面存在困难，难以留住优秀人才，人才流失严重，影响了事业单位的发展。

3.技术创新能力有限与时代的发展要求相比，一些勘察设计事业单位的技术创新能力相对薄弱。

缺乏市场创新意识，对新技术、新工艺的应用与研发投入不足，导致竞争力下降。

二、勘察设计事业单位管理问题分析1.管理体制不完善一些勘察设计事业单位的管理体制存在缺陷，决策层、执行层和监督层之间的权责不清，导致效率低下和决策困难。

同时，缺乏科学有效的绩效评价机制，无法科学评判人员的工作表现，容易形成“平均主义”。

2.质量管理体系薄弱一些事业单位对质量管理关注度不够，缺少放在第一位的责任意识。

导致设计质量无法得到充分保证，存在一定的风险隐患。

3.市场营销能力不足勘察设计市场竞争激烈，一些事业单位市场营销能力相对不足。

缺乏市场敏感性和市场拓展的战略思维，导致项目趋同化，难以获得更多利益。

三、解决方案1.建立科学的管理体制通过明确各部门职责划分，建立科学高效的内部协作机制，优化决策层、执行层和监督层之间的关系，提高决策效率。

2.加强人才引进与培养勘察设计事业单位应加大人才引进力度，提供良好的发展平台和薪酬待遇，同时加强内部培养，构建完善的人才培养体系，提升人才队伍的稳定性和专业能力。

3.注重技术创新与市场拓展勘察设计事业单位应加强技术创新研发，引进新技术、新工艺，并加强市场调研，提高市场拓展能力。

我国公路勘察设计行业引入项目管理正逢时的论文我国公路勘察设计行业引入项目管理正逢时随着公路勘察设计行业市场化程度越来越高，勘察设计企业原有的生产管理体制已难以适应市场要求。

因此，适时引入现代项目管理机制，建立以顾客为中心、以项目管理为基础的生产管理模式显得尤为重要。

改革体制，以适应市场需求长期以来，公路勘察设计行业受计划体制影响，勘察设计企业的业务承揽很大程度上靠行政保护。

由此，其生产管理大多采用自上而下、以职能管理为主的组织形式。

随着公路勘察设计行业市场化进程的深入，其弊端逐渐显现：管理层次较多。

设计院一般下设职能部门和专业处（室），处（室）下属设计组，下级对上级在经济指标和任务指标负责，管理层次一般有4至5级。

协调力度大。

项目管理在不同层次间运行，管理的工作量较大。

处（室）专业划分细而不精，项目的横向交叉较多。

职能管理和生产管理杂混于一体，各专业单位一般只能完成本单位所属专业任务，用人机制上显得很不灵活。

成本控制未能和经济效益很好挂钩。

因大多数项目为指令性计划，下达时费用不明确，造成成本无法确定，从而影响项目的经济效益。

项目负责人权责不对等。

项目负责人只是简单的项目执行者，所承担的工作主要是技术管理和协助职能部门的进度等，而缺乏相应的人事权、财权、技术决策权，设备、物资、材料的采购与控制权等，而担当的责任重大，造成项目负责人积极性不高。

顾客关系得不到良好维护。

由于许多设计任务由政府指派，因此，项目组人员的精力大都集中在满足项目完成时间、预算等各项指标上，缺乏与客户的有效沟通，顾客的实际需求考虑不周，顾客满意度不高。

项目制，凸显强势管理鉴于此，很多设计院纷纷通过改制和改革，引入现代项目管理制，建立起较灵活的企业组织形式，对项目进行高效率和全过程的动态管理，使项目目标整体得到优化。

这种现代项目管理机制是以项目负责人负责制为基础的目标管理，它注重综合性管理，是一种基于团队管理的个人负责制，其中项目负责人是设计项目的管理中心。

勘察设计事业单位管理的现状及问题分析近年来，随着社会经济的快速发展和城市建设的不断推进，勘察设计事业单位在城市规划、土地开发、基础设施建设等方面发挥着重要作用。

然而，勘察设计事业单位的管理存在一些瓶颈和问题，这不仅影响了勘察设计工作的质量与效率，也对城市建设的进展造成了一定的阻碍。

本文将从现状及问题两个方面进行分析，并提出相应的改善建议。

一、勘察设计事业单位管理的现状1. 人才队伍构成不合理勘察设计事业单位人才队伍构成不合理是当前管理现状的一个突出问题。

由于缺乏科学合理的人才规划和培养机制，勘察设计事业单位中普遍存在技术人员较多、管理人员相对不足的情况，导致技术人员的管理能力得不到充分发挥。

2. 内部管理制度不完善勘察设计事业单位的内部管理制度不完善是现状的另一个主要问题。

部分事业单位缺乏科学有效的规章制度，对人员培训、项目管理、质量控制等方面的规定不够明确，容易导致项目交付延期、质量问题等不良后果。

3. 缺乏先进的管理理念和技术手段勘察设计事业单位在管理方面仍停留在传统的模式下，缺乏先进的管理理念和技术手段。

这使得单位在资源配置、工作协调、信息化管理等方面面临困境，无法提升管理效能，满足时代进步的需求。

二、勘察设计事业单位管理存在的问题分析1. 人员管理方面的问题勘察设计事业单位人员管理方面存在的问题主要包括：人事编制不合理、薪酬分配不公、激励机制不完善等。

这些问题导致了人员队伍稳定性不高，无法形成良好的工作氛围和团队合作精神。

2. 项目管理方面的问题勘察设计事业单位项目管理方面的问题主要体现在项目组织与协调能力的不足、项目计划与进度控制不严等方面。

这给项目进展带来了许多隐患，容易导致工期拖延和项目质量不过关。

3. 资源管理方面的问题勘察设计事业单位在资源管理方面存在问题主要表现为资源配置不均衡、设备设施落后等。

这些问题使得单位在勘察设计过程中无法充分利用资源，影响了工作效率和成果的质量。

三、改善勘察设计事业单位管理的建议1. 优化人才队伍构成建立科学合理的人才规划和培养机制，加强对管理人员的培训与选拔，提高其管理能力。

浅析项目管理在我国的发展与控制在勘察设计中的应用及存在问题摘要：工程勘察是工程建设的基础，其质量的优劣，直接影响后续建设环节的顺利进行，直接关系到建筑工程质量、投资效益和使用安全。

切实保证工程勘察质量，是提高建筑工程质量水平的重要保障。

关键词：项目管理；发展；应用我国项目管理的发展最早起源于20世纪60年代华罗庚教授推广“统筹法”，现代项目管理学科的形成就是由于统筹法的应用而逐渐形成的。

早在20世纪60年代初，我国国防科研部门一直在有计划的引进国外大型科技项目的管理理论和方法，通过各个部门、各个单位的工作，编辑出版了丛书，开发了决策分析方法，积累了系统的资料和技术。

20世纪70年代，引进了全寿命概念，派生出全寿命费用管理，一体化后勤管理，决策点控制等理论，许多大型工程相继应用了系统工程管理方法。

20世纪80年代，随着我国各部委的世界银行贷款、赠款项目的启动，项目管理作为世行项目运作的基本管理模式，在我国开始被引入、引用于其他领域。

20世纪90年代初，在西北工业大学等单位的倡导下成立了我国第一个跨学科的项目管理专业学术组织---中国项目管理研究委员会。

中国项目管理研究会是我国唯一的，跨行业的，全国性的，非营利的项目管理专业组织，是一个行业面宽、人员层次高的组织，现有团体会员97个，个人会员1200余人，分布在全国30个省、市、自治区，行业覆盖航空、航天、信息技术、冶金、煤炭、水利、建筑、造船、石化、矿产、机电、兵器、教育及政府部门等。

中国项目管理研究委员会自成立至今，做了大量的开创性工作，为推进我国项目管理事业的发展，促进我国项目管理与国际项目管理专业领域的沟通与交流起了积极的作用，特别是在推进我国项目管理专业化与国际化发展方面，起着越来越重要的作用。

这些工作包括：中国项目管理只是体系的建立与国际项目管理专业资质认证的引进，先后组织召开了三次全国性项目管理专业学术会议，举行了两次国际学术交流会，进行了广泛的国际交流，内部发行《项目管理》刊物。

勘察设计事业单位的项目管理及风险控制研究项目管理在勘察设计事业单位中起着至关重要的作用。

一项成功的勘察设计项目需要科学合理地进行项目管理，以提高项目的质量和效率，同时还需要进行风险控制，以避免可能出现的问题和不可预测的风险。

本文将探讨勘察设计事业单位的项目管理及风险控制。

一、项目管理的重要性及原则合理的项目管理是勘察设计事业单位成功实施项目的基础。

项目管理的重要性主要表现在以下几个方面：1. 提高项目质量和效率：通过科学的项目管理方法，可以对勘察设计项目进行全面规划和组织，合理安排资源和人员，从而提高项目的质量和效率。

2. 保证项目的进度和成本控制：项目管理可以帮助事业单位有效地监控项目的进度和成本，及时发现和解决问题，保证项目按时交付，并控制项目成本在合理范围内。

3. 加强沟通与协调：项目管理强调团队的协作与沟通，可以促进勘察设计事业单位内外部的有效沟通与协调，协同推进项目各项工作。

在进行勘察设计项目管理时，应遵循以下原则：1. 明确项目目标和需求：在启动项目之前，必须明确项目的目标和需求，确保项目目标的正确性和可行性。

2. 合理规划和组织：制定详细的项目计划，合理安排项目各个环节的工作，确保项目资源的合理分配和协调。

3. 强化沟通与协调：建立良好的内外部沟通机制，及时沟通项目信息，协调各方利益关系，以保证项目的顺利进行。

4. 积极控制风险：项目管理过程中应及时发现和评估潜在风险，并采取相应的控制措施，降低风险对项目的影响。

二、勘察设计事业单位项目管理的实施步骤在勘察设计事业单位项目管理的实施过程中，可以按照以下步骤进行：1. 项目启动阶段：明确项目目标和需求，确定项目组成员和职责，制定项目计划和时间表。

2. 项目规划阶段：根据项目目标和需求，进行项目需求分析和资源评估，制定详细的项目计划，包括项目工作内容、时间进度和资源分配。

3. 项目执行阶段：按照项目计划执行项目各项工作，监控项目进度和成本，及时发现和解决问题，确保项目按时、按质量要求完成。

地质勘查单位项目管理探析地质勘查单位项目管理是指在地质勘查业务中，通过合理的组织架构、科学的管理方法和有效的控制手段，对勘查项目进行计划、组织、实施、控制和评估，以达到预期目标的过程。

地质勘查项目管理的目标是提高勘查效率，保证勘查质量，提升单位形象，增加经济效益。

地质勘查单位项目管理存在以下几个方面的问题和挑战：一、管理体系不完善。

一些地质勘查单位在项目管理中，缺乏科学的管理体系和流程，导致管理混乱、效率低下。

项目组织结构不明确、责权不清，导致沟通效率低下，项目推进缓慢。

二、项目计划不合理。

一些地质勘查单位在项目管理中，不重视项目计划的制定和执行，导致项目目标不明确、任务紊乱，难以控制项目进度和质量。

三、资源配置不合理。

一些地质勘查单位在项目管理中，缺乏对资源的科学配置和管理，导致资源浪费和效益降低。

勘查人员安排不合理，导致勘查过程中的人员不足或浪费，对项目进度和质量造成不良影响。

四、风险管理不到位。

地质勘查项目具有一定的风险性，但一些地质勘查单位在项目管理中对风险的预防和应对措施不够重视，存在风险意识淡薄、风险评估不全面等问题，导致项目进展受阻或出现重大失误。

针对以上问题和挑战，可以从以下几个方面进行改进：一、建立科学的管理体系。

地质勘查单位应根据项目的特点和需求，建立科学的项目管理体系，明确项目组织结构和职责分工，确保项目管理的顺畅和高效。

三、科学配置资源。

地质勘查单位应对项目所需的资源进行科学的配置和管理，根据项目的特点和需要，合理安排人力、物力和财力资源，提高资源利用效率。

四、加强风险管理。

地质勘查单位应重视项目的风险管理，建立风险评估和控制机制，制定相应的风险应对策略，保障项目进展的安全和稳定。

地质勘查单位项目管理的改进是提高勘查效率和质量的关键，需要建立科学的管理体系，制定合理的项目计划，科学配置资源，加强风险管理。

只有通过这些改进措施，才能更好地完成地质勘查项目，提高单位形象，为社会经济发展做出积极贡献。

勘察设计单位引入现代项目管理有关问题的探讨【摘要】勘察设计单位是以项目管理为核心的项目群组管理的生产组织体。

需要积极引入科学性和高效性的现代项目管理，以优化我们的生产组织模式及方法，使管理体制和机制得到创新。

【关键词】勘察设计引入现代项目有关问题探讨中图分类号：s611 文献标识码：a 文章编号：一、项目管理的涵义及特定要求项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。

它与传统的部门管理相比最大特点是项目管理注重于综合性管理，具体表现在项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。

是针对项目的特点而形成的一种管理方式。

项目管理全过程贯穿着系统工程的思想。

把项目看成有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性。

项目管理的组织具有临时性、柔性及强调协调控制职能。

项目的管理体制是一种基于团队管理的个人负责制，其中项目经理是关键角色。

项目管理的方式是目标管理。

是包括成果性目标和效率性目标在内的多层次的目标管理方式。

二、按项目进行管理与传统生产管理组织模式的区别（一）传统生产管理1.国有大型设计院组织结构层级较多，总院下属分院、分院下属各职能部门和专业处所，处所下属设计室组。

项目在不同层次间运行，计划管理工作量和难度较大，管理的力度有限。

2.职能和生产管理合为一体，各专业单位职能工作往往受到生产任务和收益的影响。

并且各专业单位也只能完成本单位所属专业任务，即项目工作的一部分任务。

3.成本控制与项目效益未紧密挂钩，导致项目完成的整体效果和效益一般。

4.把项目负责人作为简单的项目执行者，仅承担技术和协助计划部门管理进度、协调项目的责任，而未赋予控制项目的相应责权，包括人权、财权、资源设备支配权。

以及充分的预算成本资料，以负起有意义的成本责任。

使项目控制权虚置，满足不了项目多目标属性。

5. 忽视了顾客重要性。

管理人员的精力大都集中于满足时间、预算和性能指标这三个限制条件上。

而把顾客满意当作是一种事后考虑的问题。

（二）现代项目管理1.现代项目管理要求组织结构扁平化，减少管理层级、降低管理幅度，从而大大减少项目办公室或项目经理的协调层次。

勘察设计企业EPC项目设计管理工作存在问题及对策摘要：设计（Engineering）是将项目发包人要求转化为项目产品描述的过程，即按合同要求编制建设项目设计成果的过程。

设计在总承包项目中起到“龙头”的作用，贯穿在整个项目的运行过程中。

项目管理中需做好以设计为先导的管理工作，充分发挥设计的牵头作用，才能体现出设计牵头的EPC模式的优越性。

在确保工程质量的前提下，设计、施工、采购各方融合，才能达到缩短工期、降低成本的目标，为投资方、总承包商及相关利益方创造出共赢的结果。

关键词：工程设计；设计风险；设计管理；设计优化中图分类号：TB21文献标识码：A引言EPC模式下的设计，不仅包括整个项目生命周期内的设计工作（项目策划、项目咨询、各阶段设计报告及图纸、施工技术要求、施工图预算、竣工文件的编制、设计总结、招投标技术文件的撰写及评审等），还应将采购纳入设计程序（请购文件编制、报价技术评审和技术谈判、供应商图纸资料的审查和确认、参与关键设备材料的检验等），而且包括整个建设过程中的项目内容整体策划（施工组织设计、重大施工技术方案、危大工程、施工预算、试运行等）与施工的融合（可施工性、可操作性、可维修性、对限额设计、优化设计），EPC项目设计成果应能达到合同要求，对设计成果提出更高的要求。

1EPC模式设计管理的现状及问题1.1设计企业传统分配机制不匹配设计企业往往是不健全的矩阵式或职能式组织结构。

在职能式结构下，各设计部门分散承担设计任务，没有纳入到统一的项目管理体系中，造成总承包项目部与设计组相互割裂。

即使设置公司级主体性部门负责总承包业务的经营及管理，由于利润没有直接进入设计部门的分配体系中，很难保证设计部门在总承包业务上的有效持续投入。

这是EPC项目对设计资源的整合能力极度匮乏的本质原因。

设计人员对项目部的限额设计、设计优化及现场服务诉求缺乏积极和主动性。

一线项目管理人员与后方设计人员分属不同的业务单元，对业主的诉求及压力，设计人员紧迫性不够，支持力度欠缺。