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家电企业销售人员绩效奖全及提成管理制度第一条为鼓励销售人员发挥工作潜能，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本办法。
第二条本办法的实施对象为公司销售业务代表以及销售业务的主管人员（主任级及其以上人员）。
第三条奖励计算的标准时间为每月月初至月末。
第四条销售业务代表奖励办法，根据销售达成率，收款达成率、客户交易率三项指标综合评定。
１．计算公式①销售达成率＝（销售金额一退货金额）／销售目标金额×１００％说明事项；等式右方最高按１５０％计算（之所以限定为最高上限，是因为目标制定过低或某些突发事件出现．而非销售人员个人努力的结果）。
②收款达成率＝货款回收率×６０％＋回收周转率×４０％－实际收款额／１月应收款余额＋本月实际销售额×６０％＋９０／∑实际收款额ｘ（货款到期日－收款基准日／∑实际收款额×４０％说明事项；ａ．货款回收率低于４０％（即等式右方的前项低于２４％）时，不计奖金。
ｂ．现金扣５％的客户，等式右方的后项货款到期日应加７５天。
ｃ．收款基准日为次月十号。
ｄ．后项的分子数是指公司所允许的最长票期（从送货后的次月一日算起）③客户交易率＝∑每日交易客户数／２５０×５０％＋当月交易客户数／总额户数ｘａ说明事项：ａ．等式右方的前项最高按”％计算，即ｚ最高为１５０。
（２５０是指每月工作２５天，每位销售人员最起码每天应拜访１０位客户。
因前项的５０％加后项的。
的百分数超过ｌ００％，所以限定３０％为最高限。
）ｂ．当月交易客户数对客户不可重复计算。
ｃ．总客户数在１００户以上者，ａ定为９０％。
总客户数为１００一９９户者，ａ定为８０％。
总客户数为８０－８９户者，ａ定为７０％。
总客户数为７０－７９户者，ａ定为ｅｄ％。
总客户数为ｅｄ－ｔｏ户者，ａ定为５０％。
总客户数为５９户以下者，ａ定为０。
（总客户数是销售人员负责区域内的有往来的客户总数。
）２．奖励金额标准奖励金额标准表第五条销售业务主管人员奖励办法。
业务员的绩效考核方案
业务员绩效考核方案应该根据具体的岗位要求和业务目标制定，以下是一些常见的考核指标：
1.业绩指标：包括销售额、签约量、完成率等。
销售额和签约
量是业务员最直观的业绩评估指标，同时还应该考虑业绩的完成率，能够客观反映业务员的销售能力和执行力。
2.客户满意度：通过客户反馈、投诉处理等途径了解客户对业
务员服务的满意度，客户满意度是体现业务员服务能力的重要指标。
3.市场开发：业务员应承担挖掘市场、发掘潜在客户的任务，
市场开发能力也是考核业务员的重要指标。
4.工作态度和业务素质：包括工作的认真负责、语言表达能力、沟通协调能力、学习能力等，良好的工作态度和业务素质不仅能够
提高个人绩效，也是团队成功的重要保障。
5.团队协作：业务员不仅要完成自己的任务，也要协助其他团
队成员，团队协作能力是实现绩效共赢的关键。
以上是业务员绩效考核的基本指标，但具体的考核方案还需要
根据公司的业务特点和目标进行量身定制，同时需要注意指标设置
的科学性、全面性、公正性和可操作性。
附件河南xx 电器有限公司销售业绩考核办法适用范围：本使用流程适用销售下属各分公司。
考核原则：1．综合业绩原则：销售公司及其分公司的业绩由销售量完成率、市场占有率、销售费用使用率、利润完成率等指标综合考核。
2．即时激励原则：每月进行公司的业绩综合考评，激励先进，鞭策后进，即时激励。
分公司分类及年薪工资标准：1．分公司的分类：根据公司产品品牌影响程度及公司市场开发方向，销售分公司可以划分以下几类：A 类成熟市场型已建立了品牌知名度及稳定的市场份额。
此类有：（具体分公司分类由市场确定）B 类重点开发型市场潜力大，但开发不足。
此类有：C 类小规模市场型市场规模小，消费水平低。
此类有：D 类形象市场型品牌占有率不高，但所在市场是窗口，是xx 公司不可忽视的展示形象的舞台。
2．各类人员年薪标准：A类分公司经理万B类分公司经理万C类分公司经理D类分公司经理A类分公司业务员B类分公司业务员C类分公司业务员D类分公司业务员3.分公司人员编制及标准年薪表市场部要确定各分公司经理及业务员具体人数，从而计算出各分公司标准年薪额：即刀某类人员人数X相应年薪数。
销售公司总标准年薪数即是各分公司标准年薪额之和。
四、业绩评价:1 .销售公司评价指标体系及权重（权重可以相应讨论确定）由公司企业管理销售公司某月考核分值=刀某指标月完成率X权重销售公司应得工资额=某月考核分值X年薪标准额2．分公司考核指标及权重 (在此仅提供部分指标，是否合理，权重如何划分，待讨论，此部分由市场部考核) 。
1) 销售额完成率：2) 市场占有率=某区域XX销售台数/该区域同类产品销售台数X100％限一、二级市场)。
渠道占有率=本月实际达标网点数/本月计划达标网点数X 100%达标标准：一级市场回笼》万元二级市场回笼》万元此指标主要考察一、二级市场零售商)4) 销售费用使用率：促销员培训：业务代表负责培训促销员及日常管理，部门抽查，检查是否培训不到岗、空岗、迟到、早退、虚报销量等。
TCL关键经营绩效考核指标（KPI）分值表
TCL关键经营绩效考核指标(KPI)分值表（以经营部单位为基准） 1、KPI1：资⾦周转天数（累计），⽤于衡量经营部经营过程中资
⾦的运转速度，简称速度。
2、KPI2：TV回款完成率（%），⽤于衡量各经营部经营各产品的
主要业绩，即累计回款任务完成率，简称业绩。
3、KPI3，利润率（%），⽤于衡量经营部经营过程中的效益，即
累计赢利状况，简称效益。
（⼆）、关键经营绩效考核指标计算⽅法（略）
（三）、关键经营绩效考核指标（KPI）考核办法： 1、关键经营绩效指标（KPI）的基准分值（权重）：
关键经营绩效指标的分值表
关键经营绩效指标（KPI）分值100（100%）
资⾦周转天数（KPI1） 40（40%）
TV回款完成率（%（）KPI2） 40（40%）
利润率（%）（KPI3） 20（20%） 2、关键经营绩效指标（KPI）的基准值确定及记分⽅法（略） 3、多元化经营KPI记分⽅法：
以上KPI1、KPI3的计算中，如果承诺经营多元化产品，则以
综合数据计算，KPI2只代表TV任务完成率，多元化产品另⾏加
分，原则为：每承诺经营⼀种多元化产品，根据多元化产品实际
累计回款完成率加分，基准分值6分，最⾼可加⾄9分，最低为
0分。
（具体⽅法略）
4、各经营部KPI得分为三项指标（KPI1、KPI2、KPI3）得分之和加多元化产品得分。
5、改善率：考虑到⽹络实际情况，引⼊改善率指标，对各分公司、经营部⾃⾝最终实际KPI得分的改善状况做出评价。
（具体⽅法略）
6、各分公司KPI得分同样按照上述⽅法计算。
业务员年终绩效考核模板4篇年业务员年终绩效考核模板随着时代的发展，企业越来越注重绩效管理，年终绩效考核成为了企业对员工的一个重要管理工具。
对于业务员而言，年终绩效考核更是关系到他们的薪资待遇、职业发展及荣誉感。
下面我们将为大家提供2023年业务员年终绩效考核模板，以供参考和借鉴。
一、销售业务完成率考核销售业务完成率是业务员绩效考核的重要指标之一，其考核占比一般为40%以上。
考核时主要以年度目标及公司营业额为基础，按月度统计业务员销售额及达成情况，考核时需比较营业额同比增长率，毛利率，渗透率等因素。
同时，需要结合目标量与实际销售量完成率进行考核，达成率高者得分高，需要注意的是利用微信、QQ等社交媒体渠道的业务员需在数据统计中有所优惠。
二、市场拓展能力考核市场开拓能力是业务员的核心竞争力之一，其考核占比一般为20%左右。
市场开拓能力指业务员通过主动开拓、勾勒客户画像、关键人物关系维护等方式在短时间内获得更多有效客户资源的能力。
考核时需要从市场开发效率及客户资源价值两个方面进行考核，得分高者说明业务员市场拓展能力较强，能够为公司带来更多的客户价值。
三、业务技能和专业知识考核业务技能和专业知识是业务员绩效考核中不可或缺的因素之一。
其考核占比一般为20%左右。
业务员在其工作中需要掌握平台及产品的技术知识，比如数据分析等，同时还需要具备沟通能力，营销能力等多方面的能力。
考核时需要综合考虑其它员工的反馈、部门内部及行业知识掌握情况、市场销售技巧掌握等多种因素。
四、团队合作及贡献考核团队合作和贡献是业务员的另一个重要考核途径，其考核占比一般为20%左右。
一个成功的销售团队是由各位业务员联合完成的。
考核时需要从业务员在团队合作中的表现和作出的贡献作出考核，比如支持同事、参与市场营销活动等。
得分高者说明该业务员具备良好的团队合作精神和默契，并有这方面的贡献。
年终绩效考核对业务员来讲意义重大。
本文所介绍的2023年业务员年终绩效考核模板仅供参考。
销售人员绩效考核方案
_本销售人员绩效考核方案适用于公司所有销售人员_
一、考核标准
1. 销售指标：每季度销售指标均达成90%以上，销售成单率高于95%，新客开发量达到90%及以上；
2. 服务指标：提供给客户的服务质量满意度达到90%以上;
3. 与同事协作指标：与其他销售人员协作能力强，能够有效利用团队资源销售公司产品,专业知识过硬，能解决客户提出的问题;
4. 沟通技巧指标：有效沟通技巧，能有效地表达，乐于沟通有效地协同、对客户表达态度。
二、考核方式
1. 内部自我考核：销售人员需按时完成每季度的计划，定期对自身进行评估，并及时汇报部门经理；
2. 评估报告：根据考核标准，经部门经理审核，给出评定成绩，并出具有效的反馈与改进建议报告；
3. 上级领导确认：对销售人员的考核成绩给出确认，并根据成绩发布相应的奖励或处罚措施。
三、考核结果
1. 优秀：完成每季度的计划，按规定标准完成考核任务，以及具有较好的团队协作能力和服务意识，能够有效根据客户需求推荐客户服务，并带至预期效果；
2. 良好：完成每季度的计划，按规定标准完成大部分考核任务，平均能够解决客户面临的一般问题，形成一定的客户服务美誉度；
3. 不及格：完成每季度的计划未达预期，未按规定标准完成考核任务，未能提供客户满意的服务，影响了客户的口碑和公司的团队合作关系。
业务员绩效考核方案
以下是一个可能的业务员绩效考核方案：
1. 销售指标考核：根据业务员销售额或销售数量来评估其绩效。
可以设定每月或每季
度的销售目标，并根据实际销售业绩与目标之间的差距来评定绩效。
2. 客户增长和保留考核：评估业务员的能力和努力来增加新客户和保留现有客户。
可
以考虑客户增长率、客户满意度调查结果等指标来评估业务员的绩效。
3. 团队合作考核：评估业务员在团队合作中的表现和能力。
可以考虑业务员与其他团
队成员的合作程度、对团队目标的贡献等指标来评估绩效。
4. 客户反馈评估：考核业务员在客户交流和服务方面的表现。
通过客户的反馈评估业
务员是否能够及时、有效地响应客户需求，提供满意的服务。
5. 个人发展考核：评估业务员在个人发展方面的表现。
可以考虑业务员的培训参与度、专业知识的掌握程度等指标来评估绩效。
以上考核方案可以根据实际情况进行调整和补充，但需要保证公平性和客观性，给予
业务员明确的绩效评估标准和奖励机制。
同时，需要和业务员进行有效的沟通和反馈，帮助他们理解和提高绩效。
业务员绩效考核方案一、考核目的1.激发业务员积极性，提升业绩。
2.公平、公正地评价业务员的工作表现。
3.为业务员提供职业发展路径。
二、考核指标1.业务收入：业务员业绩的直接体现，占比50%。
2.新客户开发：业务员拓展市场的能力，占比20%。
3.客户满意度：业务员服务质量的体现，占比20%。
4.团队协作：业务员在团队中的贡献，占比10%。
三、考核周期1.月度考核：对业务员当月业绩进行评估，及时调整策略。
3.年度考核：对业务员全年业绩进行评价，为晋升、薪酬调整提供依据。
四、考核流程1.制定考核方案：根据公司战略目标和业务发展需求，制定考核方案。
2.确定考核指标：结合业务员工作内容，确定考核指标。
3.制定考核标准：为每个考核指标设定具体、可量化的标准。
4.实施考核：按照考核周期，对业务员进行考核。
5.反馈考核结果：及时向业务员反馈考核结果，提出改进建议。
6.考核结果运用：根据考核结果，调整薪酬、晋升等激励措施。
五、考核细节1.业务收入（1）计算方式：业务收入=当月销售额-当月退货额。
（2）考核标准：根据公司业务目标和市场状况，设定业务收入达标线。
2.新客户开发（1）计算方式：新客户开发数量=当月新增客户数量。
（2）考核标准：根据公司业务拓展需求，设定新客户开发数量达标线。
3.客户满意度（1）计算方式：客户满意度=客户满意度调查得分/调查总人数。
（2）考核标准：根据客户满意度调查结果，设定满意度达标线。
4.团队协作（1）计算方式：团队协作得分=团队成员评价平均分。
（2）考核标准：根据团队协作表现，设定团队协作得分达标线。
六、激励措施1.奖金激励：根据业务员考核结果，发放月度、季度、年度奖金。
2.晋升激励：根据业务员考核结果，提供晋升机会。
3.培训激励：为业务员提供专业培训，提升业务能力。
4.福利激励：为业务员提供各类福利，如旅游、体检等。
七、注意事项1.公平公正：确保考核过程和结果的公平公正，避免主观因素影响。
业务员绩效考核方案3篇第一条目的建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。
第二条薪资构成员工的薪资由底薪、提成及年终奖金构成。
发放月薪=底薪+费用提成标准月薪=发放月薪+社保+业务提成第三条底薪设定底薪实行任务底薪，完成公司交待的工作任务，底薪1200元/月第四条底薪发放底薪发放，发放日期为每月20号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。
第五条提成设定1.提成实行分段式提成2.基本业务提成为4%(执行公司最低价格标准成交)3.业务员未完成任务额：没有业务提成只有底薪4.销售提成实行分段制：以公司底价成交提成4%，超出最低价10%成交提成6%;超出最低价15%成交提成8%;超出最低价20%成交提成10%第六条提成发放业务提成随底薪一起发放，以回款额计算，结算后次月发放，发放日期为每月20号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。
第七条相关设计制作及管理人员享受1%的总业绩提成第八条本规则自年月日起开始实施。
业务员绩效考核方案篇4一、目的1、通过绩效办理，将部门和员工个人的工作施展阐发与公司的战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳的完成。
2、通过绩效考核管理，可以激励促进业务员的现实工作，有利于其更好的达到工作目标。
3、通过对业务员的工作绩效、工作本领等举行客观的评价，对其薪资，职位变动，培训与发展提供有效的依据。
二、适用范围仅适用于本公司各区域及直营部业务团队所有人员。
三、绩效办理流程绩效办理分为绩效计划，绩效沟通，绩效考核，绩效反应四大项。
四、绩效考核1、考核实施主体：各岗位上级领导，营运中心执行主任、各区域大区助理协助处理;2、考核时间：按月度举行考核;3、考核内容：业务绩效考核，一样平常工作考核;4、考核方法：关键绩效指标考核法5、考核时间：次月1-5日，节沐日顺延;五、绩效考核的原则1、坚持公开、公正和公平原则，绩效评估制度必需获得员工的普遍理解和认同;2、以工作业绩考核为向导，绩效考核的重点是员工的工作业绩，所以应把绩效考核作为提高个人和部门工作业绩的管理工具;3、各级办理者必需承担绩效考核的责任，对下属做出正确的考核与评价是办理者重要的办理内容，绩效考核工作必需贯穿于一样平常的办理工作中;4、绩效考核工作的目的是为了员工做好工作，进步工作效率。
郑州TCL电器销售有限公司业务员的绩效考核3郑州丁CL电器销售有限公司业务员现状郑州TCL电器销售有限公司隶属于TCL集团股份有限公司中国业务中心，TCL营销系统是目前国内最大的彩电营销网络之一，被业内人士称之为“中国营销第一网”。
3.1公司发展现状简介郑州TCL电器销售有限公司成立于1995年4月13日，负责TCL彩电在整个河南省的销售，在1995年到2000年期间，郑州TCL电器销售有限公司对市场快速做出反应，毅然拒绝郑百文的垄断合作，自己开发网络，建立渠道，一举在河南激这个竞争非常激烈的市场中站稳了脚跟，并得到飞速的发展，有了自己坚实的渠道，有一批核心的经销商，这个阶段在郑州TCL叫做“以速度冲击规模”。
在2000年到2005年间，TCL大量招兵买马，迅速扩充人力资源，整合渠道和产品，采用彩电、A V、冰洗产品捆绑销售，取得很大的成功，销售额翻了足足三番，接下来的时候郑州TCL电器销售有限公司经历了分离，目前只负责TCL王牌彩电的销售，这一阶段在郑州TCL叫做“大集团军作战”。
2005年至今，郑州TCL电器销售有限公司从年销售额不足一百万到2009年年销售额8.6亿，从刚开始的几个专卖店到整个河南省的乡镇甚至村庄都有TCL彩电销售网点，发展速度十分惊人，。
目前郑州TCL电器销售有限公司在整个河南省下属十个经营部，共有员工千余人，其中业务人员136人，是公司销售收入的支柱群体，每个经营部都是相对独立的经济体。
为了更好地加强销售公司对经营部的绩效考核，郑州TCL电器销售有限公司自2004年以来销售公司便建立了系统的考核体系，考核体系建立后初期，对分公司加强对经营部的监管以及经营部业绩的提升起到很重要的作用，但随着总部总体经营战略的调整，在集团海外并购失利后，以及近年来受国际金融危机的影响，总部将关注点从国外再次转到国内，特别是2008年以来，集团对经营业务进行了削减和重组，分离了一些亏损以及偏离主营业务的部门，改变了以往贪大求全，盲目追求发展速度的方针，将更多的着眼点集中于利润和现金流，为此集团成立了专门的财务公司。
这段时间在郑州TCL称之为“精耕细作赢市场”。
3.2郑州丁cL电器销售有限公司业务员情况简介前面已经介绍，目前郑州TCL电器销售有限公司有十个经营部，共136名业务员，每个经营部约十名左右的业务员，2010年郑州TCL电器销售有限公司销售目标任务15亿元人民币，所以每个业务员大约给公司创造1千万的销售额，是公司的非常重要的一个岗位。
下面对郑州TCL公司的业务员的情况进行逐一介绍: 郑州TcL电器销售有限公司业务员的岗位职责描述(l)在经营部经理的领导下，负责某地区的销售管理工作。
(2)详细了解所辖区域市场。
通过相关的市场调查(通过网络、走访客户、文本资料等)，熟悉并掌握所辖区域的资源状况，包括人口、农业水平、产品消费水平、销售目标及差距、现有的网点数量、各产品在当地的分额、产品的分额及主要竞争对手等，根据以上基本状况，确定在当地的市场目标。
(3)挖掘客户信息，进行有效过滤;与客户沟通，建立客户关系;对有意向客户进行跟踪，以便完成营销任务定额;并在合同执行过程中认真跟进，同营管部进行有效的信息沟通，随时了解合同完成的进度及效果，以求为客户提供优质服务，并跟踪合同完成后的回款。
(4)结合公司安排，提出年度市场销售、出差及网点建设计划。
(5)结合具体市场，逐步规划网络，并逐步提升网络质量。
(6)执行公司规定的销售政策，并根据市场反馈，提出合理改进意见。
(7)收集区域市场信息，掌握区域市场动态、特点和趋势，并将所收集到的有用信息反馈给相关部门以便作为决策参考资料。
(8)了解国内展会的信息，根据公司计划参加展会活动，尽可能与客户达成合作意向，扩大区域市场。
(9)不断学习行业知识，不断提高业务素质，以便完成各项任务指标，扩公司市场影响，增强国内市场竞争能力，提高企业的知名度。
2郑州丁cL电器销售有限公司业务员的工作内容介绍郑州TCL电器销售有限公司业务员的工作内容是非常繁琐的，具体可归纳为如下几点:(1)负责和本片区经销商洽谈回款和提货;(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)制作;(10)(11)(12)(13)(14)(15)安排本片区促销活动方案的制定，促销活动的开展;负责每月的财务对账;每天负责把本片区的实际零售量以短信的形式上报公司系统;负责协调解决本片区售后售前的一系列的问题;负责日常的门店营业员的管理工作;负责本片区经销商门店的整理，标准化布置;负责本片区站台、厅制作申请，设计;沟通广告公司本片区促销单页、海报、喷绘、地贴、条幅等助销物料的负责大单工程机采购的洽谈以及合同的签订;负责对经销商库存的盘点，调差等手续的办理;负责传送相关票据，如增值税发票，银行承兑汇票，支票等;负责经销商的培训工作;负责本片区的渠道拓展和优化工作;负责本公司品牌建设工作。
3.2.3郑州丁cL电器销售有限公司业务员构成及特点郑州TCL电器销售有限公司的业务员一般分为三类:(l)公司统一招聘的大学本科生，个别优秀的大专毕业生也有。
这类业务员一般对企业忠诚度较高，富有很高的激情，对工作的积极能动性也比较高，有很强的表现欲望，对前途充满了希望，有很强的上进心，学习能力较强，但是缺少工作经验和产品知识，业务技能较差，容易冲动，情绪化比较严重，职业化严重不够。
(2)从公司内部营业员中较优秀提拔出来的。
这类业务员一般是产品知识非常丰富，但业务技能相对较弱，工作激情较高，对未来的前途不报有很大的希望，业务员这个职位基本是他在郑州TCL电器销售有限公司发展的最高职位了，但对于金钱的需求较高。
(3)一般在公司时间较长，有丰富的工作经验的老的业务人员。
这类业务员在公司的时间较长，有丰富的工作经验，工作技能较强，对公司的渠道比较熟悉，但是已经没有任何的发展空间，对企业没有忠诚度而言，目前的工作就是挣钱养家，有利于个人的事情就多做些，对个人利于无关的事情一般不会主动的去承担，另外学习力也在下降，对于新的产品知识非常匿乏。
4郑州丁cL电器销售有限公司业务员绩效考核现状分析郑州TCL电器销售有限公司自2004年以来销售公司便建立了系统的业务员绩效考核方案，该方案为公司早期的发展起了非常积极的作用，但是随着市场环境的变化和整体业务员素质的提高，这个考核方案就显示出了其不足之处。
4.1目前郑州TcL电器销售有限公司业务员绩效考核内容郑州TCL电器销售有限公司业务员的绩效考核主要为提成部分，按照月度考核，其组成包括三个方面:(1)短信销量短信销量值得是每天业务员上报本片区各商场实际零售金额，汇集全月提成标准为总销量*0.2%任务完成率)70%<80%，按50%发放;任务完成率)80%<90%，按70%发放;任务完成率)90%及以上者，按100%发放。
(2)提货销量提货销量值得是每天业务员本月给经销商的实际发货金额(指的是卖给经销商的金额)，汇集全月提成标准为总提货额*0.25%任务完成率)80%<90%，按50%发放;任务完成率)90%<100%，按70%发放;任务完成率)100%，按100%标准发放。
(3)经营部每月下发LCD台数任务，在完成销量任务100%的前提下又完成台数任务的，按2元/台计算给予台数奖励。
(4)特价机和工程机销量提成按50%计算。
特价机指的是公司为支持促销活动价钱特别低的机器，工程机指的是大单采购公司没有利润甚至是亏钱做的机器。
4.2郑州TCL电器销售有限公司考核现状分析结合上述考核方案，结果南阳经营部3月实际业务员考核结果进行分析，见下表:从表中我们也可以看到郑州TCL电器销售有限公司南阳经营部总体液晶台数的完成率仅为51.43%，而金额任务的完成率为76.26%，这个结果远远没有达到公司要求的目标任务，而参照上述考核方式，有5名业务人员拿到了提成，但是没有一个业务员拿到了液晶台数的奖励，也没有一个业务员全额拿到了提成，后来经过和业务员的沟通，业务员对于目前的考核方式不尽满意，提出销售任务过高，收入较低等多个问题，而没有任何一个业务员提到了公司发展，市场导向，市场容量有多大的问题，这就说明业务人员的考核存在一些局限性和弊端，而且这些缺陷己经影响了销售公司业绩的提升，如果不做调整任其发展最终将影响到整个集团的健康发展，下面我结合公司的实际情况，分析一下目前郑州TCL电器销售有限公司业务人员考核体系存在的一些问题:4.2.1考核指标分析从以上考核来看，现有考核指标仅仅考核销售金额的完成率，液晶台数做为考核的辅助项，考核是一种导向，仅仅是提出了一个目标，这样一个目标管理方法给管理者几个误解:误解之一三目标管理是万应灵月泪标管理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和时间等许多内容，的确具有很多用途。
在制定目标之初，它像一张完整的工作计划。
在接下去的工作中，它又像一张资源控制图，指导着员工向目标迈进。
等到工作完成后，它又像一份回顾功过的工作总结。
然而，目标管理并不是包治百病的妙药。
有些管理者认为，既然在目标管理中规定了每个人的工作的目标，只要大家各司其职，工作流程自然会顺畅起来，权责问题就会迎刃而解。
其实，目标管理最大的特点是侧重目标，而不是方法。
目标管理的实质仅是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性，它仅仅是指出了一个方向。
误解之二:目标管理就是量化任务，有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就完事大吉了。
但对于不同的区域市场，不同的消费水平，不同的增长情况是不同的，这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，但对于个别销售任务比较大的片区来讲则是可变性太多。
误解之三:目标管理是监督工具，有些员工认为目标不仅是绩效考核的指标，而且是一个监督工具。
这样一来，他们在工作时，为了体现业绩，完成任务，用短期见效的方法取代意义重大但长期见效的方法。
这是对目标管理的一种误解，这样会资源浪费，尤其是时间资源。
而考核指标的设计也存在着问题〔7〕: 1.考核指标存在盲点和重复;以任务完成率为导向的绩效考核很难反映公司的经营状况，很多渠道业务人员为完成公司下达的任务，不惜牺牲公司利益，投入大量的人力物力财力，虽然销售任务完成了，但很可能造成公司资源的极大浪费，特别是有的凭借与上层领导关系不错，能够申请很多的资源，任务的完成是以公司资源的极大浪费为代价的。
如果养成这样一股风气，势必造成整个公司最后处于亏损的运营状态，而在现实的很多的经营部的赢利状况都不是太另人满意，归根结底，考核指标的选择并不能全面的反映企业的运营状况是其中一个重要的原因。
考核指标的重复设置，LCD销量台数完成率，LCD金额完成率既存在重复，又是双向考核。
