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![话术一[1]](https://img.taocdn.com/s1/m/0b7821d4195f312b3169a562.png)
话术一：（联系过的）你好，X总，我是第三代行业市场组委会的小杨啊，上次跟你联系过的，你还记得吧。
是这样的，上次邀请你参加这个第三代行业市场项目发布会，但是你要出差没时间过来参加，说到下场会再过来，你看下，你这边的传真号码是什么呢，我把这场发布会的邀请函给你传真过去，然后你填写一下上面的企业信息，回传过来给我，这样我就可以上报组委会帮你安排免费的嘉宾席位和车位了.话术二：（没联系过的）你好，X总，我是第三代行业市场组委会的小杨，是这样的，本周星期X下午2点由市政府协助投资中国在南宁沃顿国际大酒店举行一个中小企业商业模式创新论坛会，你作为这个特邀嘉宾是免费出席的，现在我把你的邀请函传真过去给你，你的传真号码是什么呢？亮点：没时间：是这样的，X总，这场论坛会，我们邀请有40多家各行各业的企业老总一起来探讨这个商业模式的，你过来可以和其他企业老总交流认识，这样也可以扩张一下你的人脉，是吧！并且我们的会议时间也就是一个半小时就结束了，不会耽误X总太多的时间的，你合理安排下时间好吗？没兴趣：X总，你怎么会没有兴趣呢，这场论坛会主要讲述的是商业模式，一个企业想要发展起来是离不开商业模式的，对吧。
我们这次从北京那边邀请了XXX老师过来和企业家们分析探讨商业模式的创新，XXX老师是················我相信这对你的企业是很有帮助的点评：话术要深入（1）商业模式的创新：您看，您这边是做xx的，这个行业现在竞争也比较激烈，我们这个活动就是专门针对您这这样的中小企业怎么在行业中找到自己的核心竞争力来进行的一个探讨。
我相信，您过来一定会对您企业将来的发展有很大的帮助。
（2）包装讲师：您看，我们这边请的是北京的一个专家过来专门针对广西中小型企业的商业模式创新进行的一次讨论，我们这个专家在全国各个大中城市与当地的企业家进行沟通和指导。
互联⽹商业模式解读：B端赋能，C端裂变！...互联⽹商业模式解读：B端赋能，C端裂变！互联⽹商业模式，不仅是模式设计，还让失效的渠道功能实现回归，并让投资者、参与者、消费者汇聚项⽬，同时实现了项⽬启动，资⾦回笼和产品销售。
商业模式发展的三个阶段：第⼀阶段：商业模式画布（也称商业模式九宫格）这9个要素是：客户细分，找出你的⽬标⽤户；价值定位，明确你所提供的产品或服务；⽤户获取渠道，即分销路径及商铺；客户关系，即你想同⽬标⽤户建⽴怎样的关系；收益流；核⼼资源，即资⾦、⼈才；催⽣价值的核⼼活动，即市场推⼴、软件编程；重要合伙⼈；成本架构。
“画布”的使⽤者只需按照⼀定的顺序填充即可。
了解⽬标⽤户群；确定他们需求（价值定位），如何接触到他们（渠道），怎么盈利，凭借什么实现盈利（核⼼资源），能向你伸援⼿的⼈（合伙⼈），如何成本定价？第⼆阶段：三重体验商业模式。
“商业模式画布”中的客户、渠道、客户关系、核⼼资源、成本架构等发⽣了根本性的变化。
新商业模式中，所谓的四要素指的是：内部资源能⼒、外部合作⽣态、价值创造、收益获取。
企业要讲述⾃⼰的商业模式，要说清楚两个故事：第⼀，怎么通过内部资源能⼒吸引外部的合作⽣态，为⽤户创造出价值。
这⾥⾯要说清楚你们⼀群⼩伙伴谁做什么，才能创造那种⽤户体验。
第⼆，怎么通过内部资源能⼒吸引外部合作⽣态，为⾃⼰获取收益。
这⾥⾯要说清楚你们⼀群⼩伙伴谁分多少钱，才能维持、强化那种⽣态。
第三阶段：移动互联⽹商业模式移动互联商业模式，是互联⽹时代产品快速裂变的利器，产品出来之前，⼀定要做好互联⽹商业模式。
商业模式⾸先要有⾜够的吸引⼒，要让参与者先疯狂（参与者可能是投资者，也可以是渠道商、代理商、⽤户或者消费者），其次，还要有⾃动⾃发的推动作⽤，最后才是盈利问题。
任何模式要简单易懂，只有想清楚了这些模式，这不是顶层设计，⽽是整个底层逻辑，才可能在红海中脱颖⽽出。
产品、营销、⼈性相结合，洞察⼈性的细微，赋予产品场景式解决⽅案，⽤IP化品牌解决消费冲突进⾏连接，以互联⽹商业模式助推业绩转化，这就是互联⽹营销解决之道。
商业模式教案范文一、教学目标1.了解商业模式的概念和重要性；2.了解商业模式的基本要素和分类；3.掌握商业模式的分析方法和应用。
二、教学内容及过程1.引入通过讲述一家成功企业的故事，引起学生对商业模式的兴趣，并大致了解商业模式的概念和重要性。
2.商业模式的概念和重要性2.1商业模式的定义：商业模式是指企业为了实现商业目标而设计和运营的一套策略和运作方式。
2.2商业模式的重要性：商业模式是企业成功的关键，它决定了企业如何创造价值、实现盈利和持续发展。
3.商业模式的基本要素3.1价值主张：企业为客户提供的核心产品或服务，要满足客户的需求和期望。
3.2客户群体：企业的目标客户，要明确客户的特征和需求。
3.5关键资源：企业实现商业模式所需的核心资源，包括人力资源、物质资源和知识产权等。
4.商业模式的分类商业模式可以根据不同的分类标准进行分类，比如根据价值主张的不同、根据盈利模式的不同等。
4.1根据价值主张分类：包括生产导向型、市场导向型和技术导向型等。
4.2根据盈利模式分类：包括销售模式、订阅模式、广告模式和平台模式等。
5.商业模式的分析方法5.1SWOT分析法：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，评估企业商业模式的优势和潜在风险。
5.2五力分析法：通过分析供应商、买家、替代品、竞争对手和潜在竞争对手等因素，评估企业所处行业的竞争力和商业模式的可持续性。
5.3价值链分析法：通过分析企业内部的主要活动和支持活动，评估企业的核心竞争力和商业模式的创新点。
5.4商业模式画布法：通过绘制商业模式画布，清晰地展示商业模式的各个要素，有助于分析和优化商业模式。
6.商业模式的应用通过实际案例分析和讨论，让学生了解商业模式在实际运营中的应用和作用，提高学生的商业思维和创新意识。
三、教学评估通过小组讨论和个人作业，评估学生对商业模式的理解和应用能力。
四、教学资源1.教材：《商业模式创新与战略》等相关教材；2.案例：从实际生活和企业中选取相应的商业模式案例。
商业模式的三个维度文/张秋红自20世纪90年代以来，伴随着互联网经济的快速发展，商业模式这一概念被广泛提及和普遍关注。
特别是在2008年全球经济遭遇百年一遇的危机之后，企业面临的市场环境更加严峻。
在经济的“寒冬”之下，企业如何获得持续的盈利能力并得以长期的生存和发展？为了解决这个问题，企业家和管理学者更加关注对商业模式及其创新的研究。
正如管理学大师彼得·德鲁克（Druker，2002）说的那样：未来企业之间的竞争，不再是单一的产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争。
哈佛大学的教授约翰逊（Mark Johnson）等人指出商业模式由客户价值、企业价值和盈利模式三个方面构成，即商业模式的三个维度。
只有这三个方面共同存在，彼此支撑才能实现商业模式的核心——企业持久赚钱的逻辑。
一、客户价值维度商业模式的核心是要说明企业如何赚钱的逻辑。
要解决这个问题，就要明确“向谁收钱”以及“凭什么收钱”这两个基本问题，这也是客户价值维度的核心内容。
所谓客户价值是指企业向什么样的目标客户提供怎样的价值从而让这部分目标客户心甘情愿甚至是积极主动的为企业所提供的价值付费。
可见，要确定客户价值，就要明确以下两大方面的问题：第一，客户群体是谁？这一客户群体的规模如何？他们有什么样的基本需求和特殊需求？客户群体的规模决定了企业向这一群体提供价值是否有意义，企业是否能够通过向这个客户群体提供价值而持续盈利。
第二，企业能够向这部分客户群体提供什么样的价值。
一般的，这个价值都表现为特定的产品和服务的价值与价格。
客户价值维度是任何企业存在的基础和根本。
被称为“网络钻石销售第一家”的“戴维尼珠宝网”，其客户价值的核心是“同样大小的钻石，以一半的价格销售。
”他们的主要客户群体就是具有网络购物习惯的消费者。
据统计，截至2012年9月份，中国互联网用户已经达到5.5亿人，网络购物人数规模已经达到2.03亿，网络购物使用率达到42.9%。
网络购物群体中又以受教育程度较高，收入较高的白领群体居多。
餐饮行业的商业模式和思路餐饮行业的商业模式和思路可真是一片广阔的天地啊！想想看，咱们每天吃的那些美味佳肴，背后可有一番说不尽的故事。
比如，许多餐厅为了吸引顾客，可真是煞费苦心。
就拿那种网红店来说吧，门口总是排着长长的队伍，大家都希望能拍到一张美美的照片，发到社交媒体上，简直就是现代版的“鱼和熊掌，兼得”呀！餐饮的商业模式还真是五花八门，像是快餐、外卖、堂食、甚至是高档餐厅，各有各的玩法，各有各的套路。
我们先来说说快餐吧，真的是快得飞起！那些麦当劳、肯德基简直就像是给人设定了时间限制的食物，吃完了就赶紧走，生怕耽误了大家的“吃饭时间”。
这模式可就厉害了，效率高得让人咋舌。
他们的菜单设计也是一绝，简单明了，一看就懂，省得顾客在点餐时纠结得像是选情书一样，哈哈！外卖也是个新兴的玩法，懒人们最爱的选择，想吃什么动动手指，十分钟内就能把美味送到家，真是个“懒人福音”啊。
接着再看看那些高档餐厅，真是让人心生向往。
大气的环境、细致的服务，每一道菜上桌的时候就像是艺术品一样，让人忍不住想要拍照留念。
这种商业模式主要是靠口碑和体验，顾客愿意为美好的用餐体验掏腰包。
虽然价格贵得让人咋舌，但人们愿意为那份仪式感买单，毕竟，“一分钱一分货”嘛，谁不想偶尔奢侈一次呢？再说说创新模式，比如自助餐，简直是“吃货”的天堂！大家可以尽情挑选各种美食，吃得饱饱的，感觉就像是“霸王餐”一样，真是让人欲罢不能。
还有一些餐厅推出主题活动，比如“牛肉节”、“海鲜季”，让顾客觉得每次来都像是一次新冒险，体验感满满，甚至让人觉得“吃饭”都变成了一种娱乐活动。
此外，现在有些餐厅还开始重视环保和健康。
菜品越来越讲究，低油、低糖、无添加成了新潮流。
这不光是响应社会号召，也是为了迎合那些越来越注重健康的年轻人。
比如，有些餐厅还推出了“轻食”菜单，清新健康，吃完不怕长肉，简直是“减肥神器”。
这些思路可真是抓住了当下消费者的心，让人们愿意为健康的饮食掏钱。
27种盈利模式书籍全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：在当今竞争激烈的商业环境中，想要成功经营一家企业并不容易。
而要想实现长期稳定的盈利，更是需要不断创新和探索新的商业模式。
有人说，创业就是不断尝试各种盈利模式的过程。
有一本《27种盈利模式书籍》引起了广泛关注，该书详细介绍了27种不同的盈利模式，为创业者提供了丰富的灵感和启示。
这本书中列举的27种盈利模式涵盖了各行各业，并且涵盖了传统产业和新兴产业。
下面将介绍其中的一部分，以期能为创业者提供一些启发和思路。
1. 直销模式：直销模式是将产品或服务直接销售给消费者，节省了中间商的费用，能够更灵活地控制销售渠道和价格。
2. 订阅模式：通过订阅模式，用户可以定期收到产品或服务，为企业带来稳定的收入流。
3. 广告模式：通过向其他企业提供广告展示的平台，可以获得广告费用，成为一种稳定的盈利模式。
4. 会员制模式：会员制模式可以带来稳定的收入，还可以建立品牌忠诚度，提高用户黏性。
5. 付费模式：提供高品质的产品或服务，并通过收费来获取盈利，是一种常见的盈利模式。
6. 免费模式：在提供免费产品或服务的基础上，通过其他渠道盈利，例如广告、会员制度等。
7. 数据交易模式：通过收集用户数据，分析用户偏好，将数据卖给其他企业，获取盈利。
8. 众筹模式：通过众筹平台募集项目资金，实现项目的发展和盈利。
9. 出版物销售模式：通过出售图书、杂志等出版物，实现盈利。
10. 品牌授权模式：将自有品牌授权给其他企业使用，获取品牌使用费。
11. 积分奖励模式：通过积分奖励来吸引用户，增加用户活跃度，从中获取盈利。
12. 联盟购物模式：通过与其他企业合作，在自有平台上销售其他品牌产品，获取收益。
13. 专业服务模式：提供专业的服务，例如咨询、培训等，赢得客户信任，获取盈利。
14. 二手交易模式：通过提供二手产品的交易平台，获取中间商费用，实现盈利。
15. 资讯服务模式：提供独家资讯或专业知识服务，吸引用户付费获取信息，获取盈利。
商业模式创新的6种方法(2012-02-20 20:51:36)转载▼标签：杂谈亲爱的中国读者：近年来创新的商业模式以前所未有的规模和速度改变着行业格局。
现在是企业家、高管、顾问和学者了解这个非同寻常的演变所产生影响的时候了，也是他们该理解和系统地解决商业模式创新所面临挑战的时候了。
说到底，商业模式创新是为公司、客户和社会创造新的价值。
全新的商业模式会取代陈旧的商业模式。
凭借iPod 以及iTunes在线商店，苹果公司创造了一个全新的商业模式，从而成为在线音乐市场的主导力量。
Skype公司基于点对点（P2P）技术上的创新商业模式，为我们带来了相当廉价的全球通话以及Skype 客户端之间的免费通话。
Zipcar 公司在付费会员制度下，通过提供计时或计天按需汽车租赁业务，把城市居民从自有汽车产权的模式中解放了出来。
与此同时，孟加拉乡村银行正在通过推广小额贷款的创新商业模式来帮助贫困者。
但是我们该如何系统地发明、设计和实现这些全新的商业模式呢？我们又该如何质疑、挑战和转换那些陈旧过时的商业模式呢？如果我们致力于此，我们又该如何把富有远见的想法转变成商业模式来挑战游戏规则、挑战权威或重新使它恢复活力？《商业模式新生代》这本书会带给你答案。
我们并不想写一本关于商业模式创新的传统书籍，而是尽力为那些渴望设计和重塑商业模式的梦想家、游戏规则改变者、挑战者设计一本实践指南。
我们相信，作为新兴的商业力量，商业模式创新正在使中国企业焕发出前所未有的活力和光彩。
我们希望你们使用本书的时候和我们创作它的时候一样享受。
Kind regards,Alexander Osterwalder（亚历山大·奥斯特瓦德）Twitter: @business_design本文介绍6种商业模式设计方法：客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测。
这些来自设计领域的技术方法和工具，能够帮助你设计更好、更具创意的商业模式。
教你如何拉到巨额风投----- 个VC的自白创业者们，商业计划书是你们找VC的敲门砖。
没有一块有分量的敲门砖，怕你们敲不开vc的大门。
这世界上永远是来要钱的人多，能给出去的钱少，僧多粥少，融资是有门槛的。
如果没有一份有分量的商业计划书，你根本就进不了 VC的门。
而每一个VC的桌子上都有堆积如山的商业讣划书，所以你的机会是有限的，你面临着巨大的挑战，关键是你要能够脱颖而出。
注意：别误解我的意思，打动VC,从来就不是一份商业计划书就可以做到的事，商业计划书只能帮你打开VC的门，进门以后的事情还多得很，还要靠你的继续努力。
今天我们单讲一件事：如何写一份有分量的商业计划书去砸VC的大门。
不客气地说，相当一部分创业者过分自信，他们并不了解投资人的思维方式，以为VC都是些盲口来送银子的冤大头，只要去侃、去忽悠就能搞到钱来。
不是嘛，每天我电脑的邮箱里收到的商业计划书当中，相当一部分不外乎以下三大类型：A）大排档类估计是在网吧里花了一刻钟完成的，寒砂到了极点，白底黑字的PPT,总共不超过10页，除掉第一页标题和最后一页“Thank You! ”以外，有7页是从网上拷贝和粘帖的关于“Web 5. 0将改变我们大家的生存方式.............. iResearch预测到2050年，中国的Web5. 0市场规模将达到5000个亿...... 我们将成为中国Web 5. 0 的最大的门户 ..... ”外加一页需花5000万元钱的消费清单。
插入了商业计划书的附件之后，创业者在邮件里乂补充了儿句“之前没有写过商业计划书，在网上搜索了一下，说是商业计划书里面还要对公司LI前的财务状况和人员构成做详细介绍，我们目前还处在筹划阶段，资金一到位，我们马上可以启动，是否下星期一上午我们可以和你面谈？”兄弟们呀，不是我不喜欢简洁的风格、不是我不愿和你们见面，只是你不给我足够的有用信息，我没法判断这个项LI是不是适合我们投资，要是每个创业者写个白条过来就要立刻见面，我的办公室大概也会挤成了劳动局的上访室了，从早到晚都接待不过来。
如何讲述你的商业模式主持人：白立新 IBM中国战略营运首席顾问（左四）演讲嘉宾：苏义龙拓互动国际资讯有限公司CEO（左一）严晓青 360buy京东商城执行总裁（左二）滕斌圣长江商学院战略学教授（左三）顾备春上海麦考林国际邮购有限公司总裁（左五）林伟贤实践家知识管理集团董事长（左六）李柳军北京壁虎科技有限公司CEO（左七）苏义：商业模式就是赚钱之道我是第二次参加最佳商业模式中国峰会，从去年第一次参加开始，我知道了商业模式有这么多的理论、实践和内容。
从我自己的体会来说，第一次接触到商业模式这个词，原来觉得蛮深奥的，后来想了一想，用白话讲，商业模式就是让你如何赚到钱。
因为我们是互联网广告公司，通过卖广告赚钱，但是做广告的人很多，别人凭什么买你的广告？可能是客户通过你的网络做营销，能够使他的业务大幅度提升。
你的客户得到了效率，你的竞争力就显出来了，钱就往你这流。
严晓青：非典逼出的京东商城模式京东商城最开始没有用市场宣传的手段，主要是口碑相传，很多人上了京东买了产品后，觉得价格确实有优势，售后有保障。
到2006年我们已经发展到十几万的用户，2007年得到了风投的青睐。
今日资本与刘强东交流，问他想要多少钱，刘强东说要200万美元。
今日资本请事务所评估，觉得200万美元肯定不够，主动要求投500万美元，而最后签约给了1千万美元。
2006年，京东商城营业额只有8千万，去年有了4倍增长，达到3.5亿人民币，今年我们的目标是12亿。
按现在的发展形势来看，肯定可以达成的。
唐骏先生也说了，好的商业模式首先要简单。
其实我们的商业模式没有什么秘密，我们就是个零售企业，只不过从实体店变为网上交易，好听点就是电子商务、B2C，2008年我们已经做到了国内B2C最大。
从创新来说，我们是网上销售，所以没有实体店，营业员精简，我们与很好的渠道合作，与厂商、机构成为战略合作伙伴关系，因此有很好的价格优势，这也是客户所看中的。
我们开始销售液晶电视，本来想万八千这么贵的东西可能存在信用问题，但是其实不然。
买这些货物的都是新客户，他们去实体店看了样子和价格，然后上了京东商城，看到便宜，有些地方还免费送货，当然要买。
在京东模式中除了简单外确实有创新的东西，特别是物流。
当初我们用第三方物流，但是受到很多客户的投诉，去年开始我们建立自己的配送队伍，速度提高了，服务质量也有保证了。
说到未来的发展，我们希望在几年内，在产品线丰富的情况下可以更好地服务我们客户，让京东商城能在网上做到很大的规模，这是我们努力的方向。
滕斌圣：模式比战略更重要首先说一下，我就是在京东商城买过液晶电视的消费者。
为什么在那里买？我觉得国美、苏宁进去后是压力型的环境，不跟他们讲价钱觉得像傻瓜一样，但是跟他们讲价钱不知道如何把价钱讲到最低。
京东商城一上来就给你标示出最低和统一的价格，对于我们很简单，而且配送效率很高。
我觉得这个模式是管用的，也体现了我们国家整体经济模式的特点。
这次评选得奖企业不少来自零售行业，为什么在零售行业中，商业模式的创新会这么受瞩目？我觉得有我们国家的特点，我们国家在零售上面所占用的资源，或者创造的价值，是大大超过其他国家的。
比方说生产一件衬衫成本30元，在实体店要卖300元，而在网上卖150元，于是大家都趋之若鹜。
家电这一块比较而言，在零售里面是效率最高的一个，但是带来的结果是很多家电企业都活不下去了。
在这样的行业还是有模式创新的可能性，我觉得京东商城在这方面做出了很大贡献。
另外一个领域，我看到提名企业比较密集地跟互联网有关，京东是特例，与零售和互联网都有关。
互联网提名比较多也有它的原因，因为是相对虚拟的模式，做变化创新的角度更大，可以预见到，会有越来越多新的模式出来。
京东商城的转变、商业模式的创新其实是被逼出来的，手上有那么多库存卖不出去，所以只能网上销售，很多企业都是头撞南墙后发现行不通，只有被迫想新的方法。
模式是你赚钱最根本的方法，最重要，因此先要把模式定下来。
也有相当一部分人反过来会说，可以先制订战略，如果在战略前提下需要的话，再把模式进行一定的修正。
到底模式在先还是战略在先，需要做个总结。
战略可以理解为，你目前在出发点，你有个目标是五年后想去的地方，战略就是目前所在的地方去你的目标这个路径。
怎么样达到你的目标，就是模式的问题。
比如你的交通工具是什么？你选择的路径如果是跋山涉水的话，开车肯定不行，你的模式必须要和战略高度地吻合，因为路径决定什么样的模式才能成功。
这个小小的比方运用到刚才所讨论的问题——怎么样进行模式转变，我的理解是：战略转变相对容易一些。
很多人认为战略转变困难，其实模式改变更困难，为什么这么说呢？因为战略转变可以理解为路径的变化，而模式转变是什么？要求你一边开车，一边要换轮胎，因为你的交通工具要发生改变，大家知道，边开车边换轮胎几乎是不能完成的。
顾备春：商业模式，最佳的不一定是最新的在中国来说，最佳的商业模式不一定是最新的商业模式，这是两个概念。
就拿我做的这行来说，除了互联网是新兴的东西，整个零售，可能在人类有活动、集市之时就有了。
但是在中国有机会，我们零售市场的竞争还不够充分，效率还不够高。
所以不管你是卖服务、卖食品还是卖家居用品，全世界有很多好的模式去参照，而在中国有很多空白。
如果在借鉴别人的知识后，再往前走一步，我们成功的概率会多很多，失败的概率会少很多。
你已经了解到行业里最新的模式，然后站在巨人肩膀上再往前走，这是成功的第一步，不管你是做什么。
虽然你成功了第一步，但是还有90%的概率会失败，为什么呢？你的团队要把新的模式执行到这个行业领先的水平，这是更困难的事情。
如果不创新会死，创新就会有很大的风险，如果创新后进入了新的领域，而在新的领域没有领先的水平，那么风险更大。
一个乒乓球选手突然说去打拳击，练了一个月与专业者对打，那么谁会胜利呢？麦考林这几年，最开始做邮购，后来做网站并且成为佼佼者，现在又开门店。
一个公司能够把三个都做好，十分不容易。
像做电脑游戏一样，一个个模块都做出来，然后整合起来，但是互相协调就很难。
如果一个公司有能力进入新的领域，而且达标，并且与老的业务有好的衔接，成功的概率就会大很多，这牵涉到你的文化、执行力等。
有位朋友（现场观众提问）应该对我的背景比较了解，他问：“贝塔斯曼在中国的失败是否说明邮购在中国是难以发展的，所以麦考林转型到电子商务和连锁店？”答案也很明确：不是。
从我接手麦考林后，投资方式就没有直接注资，包括今年年初红杉资本投资8400万美金也是全部买老股，我说我们公司其实不需要额外的现金。
麦考林之所以有能力发展到网上和实体门店，主要得益于麦考林邮购的成功。
谈到贝塔斯曼在中国的失败，我觉得最关键还是水土不服。
我在1995年就开始管理贝塔斯曼，我离开后他们有三任总经理，德国人、法国人、美国人，每个人来后都非常有激情，都会导入自己国家的模式，面对中国13亿人口，他们每个人信心十足。
但是第一年发现不是这么回事，第二年开始学习，但是总部已经没有信心了，说对不起，再换另外一个国家的人来。
这出戏剧上演了三年、七年后，这家500强的公司开始感觉看不到希望，毕竟亏损是以数十亿来计算，因此他就不会在中国继续生存下去了。
这不是模式问题，更多是管理问题，特别是零售是一个非常具有本土化特色的市场，管理在其中更为关键。
林伟贤：商业模式的构建要着眼未来现在每家企业都说很苦，当然这不是今天才发生的，去年美国有问题了，中国人还幸灾乐祸。
但是现在我们也受到漩涡的影响，理由很简单，因为这里叫中国，不叫朝鲜。
不要天真地以为这些事情与自己无关，我们现在看到最普遍的观点是美国犯的错可能是我们以后的地雷。
很多人在今天以前看重的是管理模式、有关注商业模式、投融资模式，其中有很多机会大家运用得少。
我提醒你，商业模式是军舰，管理模式是官兵，投资融资模式是后勤，大家想想这一幅画，左手是军舰，右手是橡皮艇，这就是商业模式的不同。
我可以清楚地看到，如果别人在左边军舰上，你在右边橡皮艇上，爹娘都不一样，你再努力也没有办法。
在左手边自动化军舰站的一般官兵，经过基础训练，这是商业模式；右手边是特种部队，每个人配个小刀坐在橡皮艇上，这是管理模式。
现在大家想减成本过冬，军舰旁边有很多后勤保障，右手边什么都没有，跟集结号一模一样，出发前总讲一句话，我们努力冲，不成功便成仁。
大家想想，左边会赢还是右边会赢？毫无疑问是左边，右边只有在民族意识情结非常强的电影里才可能发生。
这个时代只剩三部分，企业、行业、商业的问题，很多人以前关注企业，可是抱歉，企业发生问题是行业发生变化。
你是杂货店老板，早上起来发现门口开了25家便利店，那么你怎么做得过别人，这是行业的转变。
我想说的是，企业发生问题是行业发生了变化，而行业发生变化是商业结构发生了转变，商业结构发生转变了是因为人们的生活形态发生了变化。
那么我们要关注生活形态发生的变化。
很多人认为我们是做培训的，但是这个行业也在改变，我们刚从教育部、教育局一路批下来，批了所正式学校，我们做的是创意学校。
生活形态转变，这么多人要从农村进入都市，怎么办？农民就业很重要，我们创意学校就做这些事。
你要注意到明天会发生什么事，你才能赢得今天。
李柳军：模式创新就应迎合客户需求当有一天大家玩游戏的时候发现，你之前开的一辆本田车突然变成宝马，你身上穿的衣服本来没有品牌，可能会变成耐克或者阿迪达斯，当这些情况出现的时候，很可能是我们壁虎的功劳。
我是个游戏爱好者，也做过游戏公司，后来就想怎么样在游戏环节中植入广告，因为有非常大的用户群体。
但是作为玩家又非常讨厌硬性广告。
我们开始挑战，要让广告不是强硬的，一做做了四年。
到今天为止，我们开发的系统技术，可以说在国际上讲都是非常有创造力和领先的。
我们现在可以做到，在所有游戏中直接植入各种广告，而且这种广告与游戏内容是紧密结合的。
有一天你恢复生命的药水可能会变成红牛，这种潜移默化的消费导向，就是我们壁虎做的。
然而这个商业模式有三个很大的障碍：第一个障碍是技术，技术障碍更多的是成本障碍。
过去很多广告主去找游戏公司，但改游戏程序的代价很高，游戏公司不像传统的媒体。
传统的电视、报纸主要收入靠广告，而游戏运营商一个月可能有上亿元的收入，他们对广告并不重视，如果你耽误他的开发进度，那么代价便会非常高。
壁虎前两年做的工作，节省了开发成本，缩短了投放时间。
第二个障碍是广告主这一块。
要看他们是否认同这种方式。
因为很多广告主习惯了过去硬性广告投放。
目前来看我们很感谢国际上的一些大品牌，像可口可乐、英特尔、惠普等，他们在这方面的大胆尝试，对整个行业起到很好的带动作用。
第三个障碍其实是人员的技能和成本的问题，我现在听到最多的是过冬论，我很赞成前面嘉宾说的话，从管理成本来讲，如果你的商业模式有问题，你去压缩开支过冬，实际是自杀性行为。
