龙湖地产员工职业发展PPT课件
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成都明德管理咨询:龙湖员工发展解读(一):简单直接拒绝形式主义龙湖地产在2006年间开始实行员工的分级分类管理。
作为人力资源管理的基础平台,恰到好处的分级分类管理能使员工的发展方向变得清晰,组织人才的选育用留变得科学与公正,组织的执行力与向心力会得到增强。
那么,什么是“恰到好处”的分级分类管理呢?我们可以借鉴龙湖2006年的分级分类管理系统,做一次剖析。
本文将结合企业的现状从“操作”的角度来进行思考。
首先,我们需要交代清楚龙湖在2006年的发展背景。
龙湖是在2005年开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系的。
2006年初,龙湖引进了职业等级体系(即本次专题讨论的对象)及基于职业等级体系的薪酬体系。
2007年,是龙湖的集中爆发点,业绩从06年的36亿骤然上升至2007年的100亿。
从这个发展的过程我们可以看到,龙湖2005-2006年之间,主要是人才及人员能力的蓄积时期。
由此可以判断,此时龙湖的分级分类管理系统,实现的主要管理目的是牵引员工将主要的精力放在能力的增长上面,同时牵引管理者实现培养管理者的能力,在这两者的基础上,还必须保证新增的管理成本不会过多的占用员工的精力与时间,从而导致企业整体绩效降低,或者是管理流于形式,不能真正应用。
总结为一句话:龙湖2006年的人力资源管理体系,必须符合企业业绩快速增长的需要,同时还必须具备简单适用的特性。
那么,龙湖的HR经理们在员工发展体系的设计上,是如何满足上述要求的呢?我们可以从龙湖当时整个员工发展体系的设计过程来逐一进行学习。
分级分类管理系统的搭建,首先遇到的就是如何分类与如何分级的问题,或者说是到底该分成几类几级的问题。
通常情况下,企业管理者会通过价值流程分析来确定岗位的类别。
到底该分成几类人员,其实是没有固定的招式的。
没有最好的,只有最适合的。
前面已经提到,2006年的龙湖正处于高速扩张的时期,开拓市场与培养能力是员工的首要任务,内部管理流程就不能占用太多的时间。
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