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惠而浦中国定位失败的15年近日，家电制造商惠而浦推出了“炫力波”系列洗衣机电视广告，这是该品牌进入中国市场以来的首部电视广告。
按照惠而浦中国商务部总经理钟鸣的话来说：“中国首部电视广告的推出对惠而浦而言是一个重要里程碑。
”他们正在尝试重新了解中国用户。
众所周知，美国惠而浦在中国的15年，是失败的15年。
当中国白电市场逐步攀高的时候，惠而浦在中国的市场占有率一度仅有0.33%，与其全美白电排名第一的身份完全倒挂。
1994年，惠而浦进入中国，15年间在中国花费数十亿元，得到了这样一个认识：“中国市场有它自己的一套玩法儿”。
但因为全球经济重心正逐渐偏移到中国，惠而浦也笃信“得中国而得世界”，所以锲而不舍地开始了在中国的第五次冲锋。
那么，惠而浦在中国得到的经验和教训到底是什么？在今后的日子里，应该怎样去规避和修正呢？定位不准是许多外资家电企业在中国最失败的策略，不上不下、不高不低、不左不右，没有对中国市场调查清楚，仅凭自己的经验就匆忙上马，惠而浦在中国的前几次失败经历已经充分说明了这点。
因此对于惠而浦来说，最重要的就是界定好自己在中国市场的位置，包括经营定位、管理定位和营销定位。
经营定位模糊从合资、控股到独资，然后到现在的合作，惠而浦在中国的经营定位不断变化。
左右逢源，摇摆不定，这正是众多外资品牌进入中国后的通病。
一有不如意就改弦易辙，经营思路短视而且混乱，根本不知道自己要做什么，应该怎么做。
这样带来的结果就是不仅让自己的合作伙伴心生疑虑，就是自己也底气不足。
一直到2008年，惠而浦中国开始寻找新的合作伙伴：渠道是苏宁，厂家是海信以及一些OEM（原始设备制造商）工厂。
不再一味强求“独美”和“掌控”，而是选择向海信输出技术；不走三四级市场代理制，而是与国美、苏宁们合作主攻一、二级市场。
这种模式被业界普遍怀疑，能否走下去就看这个“三角关系”到底能有“多铁”了。
是否会因为利益的分配问题以及思路问题出现分歧？有待时间来决定。
国内冰箱压缩机市场分析冰箱压缩机有往复式和旋转式两种规格。
在日本，旋转式压缩机已占据30%以上的市场，而我国目前多数冰箱用压缩机主要以往复活塞式为主，生产线均使用往复式压缩机，在国内冰箱压缩机市场约占到87%左右；在这些企业中，生产能力最大的为300万台/年，最小的只有40万台/年。
与国外企业相比，我国冰箱压缩机生产企业单厂的生产规模普遍较小，单厂最大的市场占有率不足15%。
一．我国市场上的冰箱压缩机竞争格局目前，我国市场上的冰箱压缩机厂家主要分三种类型：第一类：跨国公司在中国的合资或独资公司，共五家公司6个生产基地，包括扎怒西在中国天津与上海的两个合资厂、北京恩布拉科、无锡的松下冷机、泰州的LG、青岛三洋，前三家跨国公司在压缩机行业分别处于全球前三位的领先地位，拥有雄厚的技术实力和资金优势，在产品性能和质量的可靠性方面均领先于国产品牌。
LG则在近五年跃居世界行列，四家企业全球市场规模、研发能力、采购与供应链管理、质量管理等方面都有长期积累的经验，在中国市场显示出很强的上升力。
前三家合资公司占有高性能、高能效比、高稳定性的高端产品市场，LG尽管是今年刚晋升全球冰箱供应商行列，但其在帝亚斯系统已得到应用的线性压缩机对整个压缩机行业都是引人注目的突破性新技术路线。
第二类：质量与技术水平相对较高的中资龙头企业，代表性的三家企业包括黄石东贝、加西贝拉、万宝冷机，均为上市公司。
这些企业多从国外著名公司引进技术，华光引进的是松下技术；加西贝拉与黄石东贝则是从属恩布拉科集团的阿斯贝拉引进技术。
通过不断消化吸收引进技术，产品性能与质量均有长足进步。
近年通过追随世界先进的压缩机制造技术，不断改进自己的产品设计提高能效水平，取得显著成效，高效机以基本满足冰箱行业的要求。
第三类：中资民营企业。
3家代表性的企业为双龙、万胜、温州华威。
他们集中于浙江，靠引进国外二手冰箱压缩机生产线起步。
这些企业设备较差、缺少技术支持，其产品处于国际上80年代水平。
目录目录 (1)【文章摘要】 (2)【关键词】 (2)【正文】 (2)一、惠而浦公司背景 (2)二、惠而浦在中国的发展 (3)A、“打过盹”的老虎 (3)B、“重返森林”的时机选择 (4)C、在中国的市场分析 (4)第一、优势分析S (4)第二、劣势分析w (5)第三、机会分析O (5)第四、竞争分析T (5)三、惠而浦在中国发展存在的问题以及建议 (6)四、我的认识 (6)【总结】 (7)【参考文献】 (7)惠而浦在中国【文章摘要】惠尔浦公司是全球第二大家电企业，这个具有百年历史的全球领先家用电器品牌于1994年正式进入中国市场。
然而其在中国的发展却存在严重问题。
本文通过分析惠而浦在中国的公司背景以及在中国的发展、市场分析、存在的关键三点问题对惠而浦公司提出了建议！【关键词】惠而浦中国市场 SWOT 问题建议【正文】一、惠而浦公司背景第一、惠而浦在全球惠而浦——世界白色家电的巨头，公司于1911年成立，总部在美国密歇根洲的奔腾港，曾发明并销售全世界第一台扭绞式洗衣机、第一台全自动洗衣机。
目前，其在全球拥有62000名雇员，生产基地遍布美国、中国、加拿大、瑞士、德国等13个国家，公司的21个品牌畅销70个国家和地区。
2001年全球销售额超过100亿美元。
是目前世界上唯一一家专注于全系列白色大家电制造的跨国公司。
惠而浦1996年确立全球洗衣机霸主地位，创造了在美国市场每7秒钟售出一台洗衣机的记录。
第二、惠而浦在中国具有百年历史的全球领先家用电器品牌惠而浦家电集团于1994年正式进入中国市场。
自从在中国设立了第一家合资公司后，惠而浦就秉承扎根中国的长期承诺，致力于将家用电器领域的创新技术、卓越产品和优质服务带到中国市场。
惠而浦集团先后在北京、上海、深圳、顺德和浙江长兴等地建立了基于全球平台的现代化生产基地和国际级研发中心，并且在全国各主要城市设立了办事机构及维修服务中心，在中国销售的产品包括洗衣机/干衣机/洗干一体机、电冰箱、微波炉和厨电产品等4大系列。
3亿乱账：惠而浦怎么了作者：肖隆平来源：《财经国家周刊》2017年第17期内部控制存在重大缺陷和风险。
近日，全球白色家电龙头企业美国惠而浦集团在中国市场的运营主体——惠而浦（中国）股份有限公司（下称“惠而浦”）发布公告称，公司2015年和2016年度在销售折扣计提方面存在会计差错，初步估计金额约为2.5-3亿元。
上交所的监管工作函指出：“上述情况反映出你公司的内部控制存在重大缺陷和风险”，要求尽快核实产生会计差错的原因。
首都经济贸易大学会计学院副院长李百兴对《财经国家周刊》记者表示，财务信息存在严重失真，且是低级会计处理差错，金额又如此巨大，“如果不是有意而为的话，要么是财务人员素质不高，要么是公司财务管理混乱”。
事实上，惠而浦集团通过子公司惠而浦（中国）投资有限公司于2014年控股合肥荣事达三洋电器股份有限公司（惠而浦前身，下称“合肥三洋”）后，派驻的首席财务官均有丰富的财务管理经验。
不过回顾惠而浦近年发展历程，在一系列挫折之中出现这样的“差错”，似乎并非偶然。
不愉快的联姻合肥三洋在经历2007年至2011年连续5年的高速发展后，2012年起进入不稳定的缓慢增长期，净利润甚至出现负增长。
从产品上来说，不管是三洋还是荣事达，均缺乏足够的竞争力。
2014年10月，合肥三洋发布公告称，向惠而浦中国发行非公开股份约2.34亿股，募集19.67亿元用于完成“年产500万台洗衣机变频技改项目、年产400 万台节能环保高端冰箱扩建项目建设和市场营销体系建设项目等”，并预计将在产品销售、全球运作和成本效率等5个方面产生积极影响。
尽管惠而浦集团于1994年就进入了中国市场，并先后在上海、广东和浙江等地建立了基于全球平台的现代化生产基地和研发中心，但惠而浦中国并未能交出“合格”的成绩。
安永华明会计师事务所的数据显示，惠而浦中国2011年～2013年的营业收入徘徊在12亿元～15亿元。
3年净利润均为负数，其中2011年和2013年亏损额高达1.2亿元左右。
惠而浦－－败走麦城衍生新攻略以“跨入世界每个家庭，每个角落”作为经营目标的世界最大的一家白色家电公司惠而浦，在世界其它市场上可谓是威风八面，所向披靡。
但自进入中国市场以来，就象是患了大病的将军一样，从没有上演过横刀勒马的气魄来。
当松下、索尼等跨国公司在我国市场跑马圈地时，一直在观望的惠而浦在1995年才踏上征战中国市场的航程。
一开始，惠而浦对中国市场也是志在必得，气势汹汹地开始了在华的收购行动：雪花冰箱、水仙洗衣机、蓝波希岛空调、蚬华微波炉，一古脑儿通吃。
然而惠而浦却象是食而不化，“雪花”随风飘逝了，“水仙”只是昙花一现，“蚬华”烤糊了，“蓝波”黯然失色。
几年后，惠而浦不得不退出冰箱、空调市场，资产拍卖广告也上了报纸，一些生产线开始为国内企业做起了OEM（贴牌生产）。
盲将军骑瞎马，师出无名凭着几十年战无不胜的经验和雄厚的资本，惠而浦一到中国，便开始大施拳脚，以图一战而胜之。
本来，北京雪花冰箱厂与瑞典的伊莱克斯几乎搞定，惠而浦从半路上杀出，横刀夺爱，硬是从老冤家手中抢过雪花，揽入自己怀中。
在1995年2月与北京雪花合资成立北京惠而浦雪花电器公司，惠而浦雪花注册资本2900万美元，其中美方股份占60％，由其负责合资公司的经营管理。
在注资雪花之前，惠而浦对其一概不知，只凭自己一厢情愿，惠而浦也走上了不归路。
盲将军惠而浦开始了在我国的指挥千军万马的征程。
当时我国的海尔、新飞、美菱、容升等四大品牌的冰箱就占据了国内75％的市场份额，市场竞争已程白热化。
惠而浦对市场上的情况显然是视而不见，没有从技术、质量、营销网络、品牌等关键的地方对雪花进行改造，而仍以原来的雪花为基础，只略施小手术。
在当时，惠而浦并没看清消费者地需求变化，仍以雪花的“有氟”冰箱作为市场的主打产品。
再者，惠而浦根本不了解中国的“三角债”的实情，发出货不及时催收货款，导致数千万元的货款成为死账。
在控股“雪花”两年多的时间里，惠而浦仅生产冰箱6．3万台，产品的销路始终没有打开局面，亏损额高达2．7亿元，不得不于1997年初撤出中国冰箱市场。
张瑞敏的十三个观点观点之一——有缺陷的产品就是废品1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二——东方亮了再亮西方“东方不亮西方亮。
”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。
从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。
7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。
到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。
1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。
如今，海尔产品有58个系列，92000多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。
其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场转占有率在全国名列前茅。
张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。
观点之三——要盘活资产先盘活人在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月近来的4000人在国营黄山电视机厂。
1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理，把海尔派去的孙部长也打了。
张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令不限期停产整顿。
也没有无限期，两天，大家都想明白了：海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。
花了12年时间，这家全球最大白色家电制造商终于认为自己开始了解中国市场“在过去这些年里，我们是走了些弯路。
”惠而浦全球副总裁兼中国区总裁李彦（Ian Lee）坦率地承认。
惠而浦——中国市场“打过盹”的老虎惠而浦在20世纪90年代带着全球家电老大的自负和急躁进入中国市场，但市场占有率极低（如1998年惠而浦冰箱市场占有率只有0¸33%），于是1997年惠而浦关闭了它的两家合资子公司，退出了中国冰箱、空调市场，这被认为是壮士断腕之举。
国内多数人把惠而浦看成是中国市场上的失败者，欢呼是“国产品牌对洋品牌的胜利”。
但惠而浦中国地区总裁施德承坚持：惠而浦在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。
他对记者说：当时惠而浦刚进入中国，却在洗衣机、微波炉、冰箱和空调四个领域进行投资，在不熟悉中国市场的情况下，投资有一定的盲目性。
何况，当时冰箱、空调市场价格战使生产已无利可图，惠而浦没有必要陷在里面。
“今天回头来看，当初的调整是成功的”。
实际上，惠而浦撤退调整的代价确实小于硬拼下去的代价。
惠而浦公司是美国最大的家用电器供应商，是专注于全系列白色家电制造的世界500强跨国公司，成立至今已经有100多年的历史，14%的全球家电产品市场占有率使之多年位居世界家电业的前列。
然而，从上个世纪的90年代中期进入中国市场以来，惠而浦却实实在在的尝试了几次折戟沉沙的阵痛的经历。
从合资雪花开始，到合资水仙、蚬华、蓝波；从95年到99年，惠而浦在中国市场的头几年几乎是败报连传；以至于最后不得不做出暂时退出中国市场的决定。
1995年2月14日，北京雪花电器集团与惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。
合资初期，惠而浦对中国冰箱市场变化之迅速、竞争之激烈缺乏预见和准备，惠而浦有全无氟冰箱现成的成套技术，但它却认为中国市场短期内还达不到这么高的消费水平和消费意识。
于是惠而浦雪花1996年仍延续原产品的生产，累计亏损8986万元。
香雪海、扬子冰箱、乐凯胶卷、熊猫电器……多年来，一个又一个曾经名噪一时的本土品牌在与外资合资或直接被外资收购后，被雪藏起来，逐渐被消费者淡忘。
品牌意识的淡薄，让很多中国企业吃了大亏。
香雪海：合资伤元气独立才拥有主权，合资只能沦为副手。
对于“香雪海”电冰箱，一些上了年纪的消费者并不陌生。
“香雪海”冰箱、冷柜，在苏州有30多年的历史，曾名列苏州“四大名旦”之一，当年是苏州家电业崛起的一面旗帜，也是全国电冰箱行业的一面旗帜。
2002年11月24日，江苏驰名商标“香雪海”的小家电类生产使用商品商标，因香雪海电冰箱厂（苏州香雪海公司的前身）拖欠嘉兴加西贝拉压缩机有限公司的400多万元未能偿还，被嘉兴市中级人民法院拍卖，仅以104万元的价格，移主安徽六安宏泰家电有限公司。
昔日名噪一时的苏州家电“四大名旦”之一的香雪海，怎么会沦落到如此地步？在上个世纪70年代末至90年代中期，香雪海家电产品连续70多次荣获了各种荣誉民族品牌合资之殇合资浪潮带来民族企业发展、走出去的好时机，却在不恰当的合作和无意识的放权中丢失了本有的地位，外企兼并吞没了民族企业，占据中国市场，却不会延续民族品牌的精神，实为一种损失。
教训共鉴LESSON正能院和奖励。
当时的香雪海电冰箱在国内市场上就是优质产品的象征，尤其是160L 和175L 两种型号的冰箱，更成了一代人生活改变的历史回忆。
然而1995年，香雪海与韩国三星进行了合资。
在当时的合资热潮中，这是一个非常诱人的外资项目。
不过，在秘密进行的谈判中，外方提出的一个合资条件却给了正处于上升时期的香雪海致命一击，条件是从合资起的3年时间内，公司不能生产香雪海品牌的冰箱。
对香雪海这个品牌而言，在瞬息万变的市场中，三年的禁用期限无疑等于慢性自杀，实际上等于扼杀了香雪海这个品牌。
不仅如此，在与外方的合资中，对香雪海商标的价值竟然没有进行任何形式的评估，据专家保守估计，即使是现在的香雪海品牌至少也值1000万，当时的香雪海品牌价值在一个亿以上。
62白色家电的成与败如何才能进一步巩固和扩大优势，进一步开拓创新，不被紧追在后的竞争对手超越，不让新飞这样的悲剧重演，是中国白色家电行业必须面对的严肃课题。
本刊记者 谭星宇现代生活的便利离不开家用电器的帮助。
电冰箱、洗衣机、微波炉……一大批现代化的电器产品使得人们从繁重琐碎的家务劳动中解脱出来。
难以想象，如果没有这些电器，我们的生活会变成什么样。
这些替代人们家务劳动的电器产品早期大多是白色外观，所以又被称为白色家电。
中国大陆是世界上最大的白色家电生产基地，带有“Made in China”标识的白色家电产品约占全球白电产能的 60%—70%，其中空调约占全球 80%的产能，冰箱和洗衣机约占 50%左右。
随着中国制造业的逐步发展，中国已经形成了完整的白色家电产业链，从零部件、关键零部件、芯片控制的生产到整机制造，都在国际市场上占有重要地位。
同时，制造水平也日渐提高，美的、海尔、格力成为中国白色家电行业的三大巨头。
伴随着市场份额的不断提高，中国白色家电的竞争也日趋激烈，给我们带来诸多关于成败的启示。
新飞与海尔的对比“新飞广告做得好，没有新飞冰箱好。
”这是出生在八十年代的那一代人印象最深刻的广告语之一，小时候在电视台不断播出的这句话算得上真正的家喻户晓，有口皆碑。
事实上，在上个世纪八九十年代，新飞也确实是国内冰箱业的领头羊之一：1996年，新飞冰箱销售量突破120万台，利润总额突破3亿元。
但这样的荣景已经成为了昔日黄花。
由于连续多年巨额亏损，新飞电器负债总额超过22亿元，最终在2017年11月1日做出了停产重整的决定。
究其原因，有人认为这与新飞电器新加坡合资方的管理失误有关，也与公司的多元化战略失败有关。
但无论如何，这样一个中国家电行业巨人的倒下总是让人不胜唏嘘。
与新飞形成鲜明对比的，是海尔。
海尔起家也是从电冰箱开始。
1984年，当时的青岛电冰箱总厂从德国引进设备和技术，开始生产和销售电冰箱。
经过多年的发展，现在海尔主要产品已发展成为包括电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生在一年两度的广交会上，海尔集团的产品受到国际采购商的好评。
中国冰箱巨头之死在中国家电行业历史上，发生过两次震惊全国的砸冰箱事件。
第一次是1985年，时任青岛电冰箱总厂厂长的张瑞敏，在对库存冰箱进行检查时发现了76台缺陷冰箱，于是要求员工把这些问题冰箱全部砸掉，并亲自挥下了第一锤。
也正是这一锤，改变了海尔的命运。
而第二锤来自于新飞。
1990年，新飞创始人刘炳银效仿张瑞敏，将400多台不合格冰箱当众砸毁，并喊出了「谁砸新飞的牌子，就砸谁的饭碗」的口号。
至此之后，新飞在短短几年内跻身中国冰箱行业第一梯队。
然而到了2017年，因为巨额亏损，新飞全面停产。
一年后，又以4.55亿元委身康佳。
这里是IC实验室和中国传媒大学中国广告博物馆合作的「胜负手」系列。
第二期胜负手的故事，我来聊聊曾经的冰箱大王，新飞的故事。
01雄鹰展翅如果以现在的眼光来看，抡锤子砸冰箱这事儿无疑有点粗暴。
但如果你把目光放在三十多年前，这样的举动可以说是极具魄力的。
要知道，那个年代冰箱的价值不比现在，还属于四大件之一。
一个冰箱厂的产能也非常有限，砸掉一批冰箱，那是实打实的损失。
并且在当年，工人对于自己生产的产品具有非常浓厚的感情。
刘炳银当着全厂员工砸冰箱的时候，不少工人都掉了眼泪。
但在还没有互联网的年代，也正是这个行为，让新飞的名声迅速传遍了大江南北，成为人们茶余饭后的谈资，让人们感受到这个品牌对质量的追求。
新飞的第一个胜负手，并不是砸冰箱，而是迎来了让它腾飞的人——刘炳银。
1983年，当刘炳银临危受命，出任新乡市无线电设备厂厂长时，面对的是一个已累计亏损70多万，职工已经3个月领不到工资的烂摊子。
走马上任后，他首先带领职工开发了13种新产品，迅速将之前的欠款填平，还实现了微利。
刘炳银虽然只读到了小学四年级，当上厂长时也已过不惑之年，但极具想法和拼劲。
在风起云涌的八十年代，面对市场的浪潮，他很清楚如果没有拳头产品，满足于小富即安，自己的厂子早晚会被吞没。
在一次前往南方的市场调查中，刘炳银发现冰箱这个产品非常火爆。
惠而浦公司进入中国市场失败的原因分析案例：美国惠而浦公司，成立于1911年，在全面收购“飞利浦”大型家用电器系列后，成为全球最具规模的白色家电制造商。
如今惠而浦公司的业务已经遍布全球120多个国家，在欧洲及美国拥有30多家工厂，全球员工超过4万人，其产品在全球广受欢迎，其中洗衣机连续几年以14%的市场份额稳居全球第一。
在全球市场呼风唤雨的惠而浦公司，在中国市场却实实在在地尝试了几次折戟沉沙之痛，从与雪花公司合资开始，到与水仙公司，在与蚬华公司和蓝波公司合资，惠而浦公司在中国的几年里几乎是每年必败，以至于最后不得不做出暂时推出中国市场的决定，踏入中国成为惠而浦的伤感之旅。
与许多实力雄厚的跨国企业一样，早期惠而浦公司对中国市场志在必得，一进入中国市场就雄心勃勃地开始了一系列收购行动。
从1995年与北京“雪花”冰箱合资开始，到在深圳,上海，顺德分别控股“蓝波”空调，“水仙”洗衣机和“SMC蚬华”微波炉，惠而浦公司在短短几年中便把触角伸到的横跨数千公里的多个行业。
但几年下来，先是北京雪花“飘”了，后是上海水仙“谢”了，再是广州蚬华“蔫”了，最后是深圳蓝波也“凉”了，可以说惠而浦公司在中国的合资企业不是“鸡飞”就是“蛋打”。
不堪忍受亏损之苦的惠而浦公司不得不一度选择从中国市场撤退，退出的代价是惨重的，在1995年到1999年间，惠而浦公司前后连投资带亏损在中国市场上丢下了几亿美元，例如合资“雪花”的3300万美元投资最终仅仅收回了200万美元，但不退出终将有可能陷入更大的泥潭，惠而浦公司的决定充满了无奈。
惠而浦公司缘何在中国市场上屡战屡败？业界莫衷一是，众说纷纭，而有一项可以确定是水土不服导致了失败，细述分为以下几项。
1错误估计中国市场惠而浦公司自认为是全球最好的家电生产企业，早期并没有对中国家电市场进行深入的研究，因此刚进入中国市场就输在了起点上。
惠而浦公司曾认为中国家电市场的成熟还需要一个较长的过程，可以使自己度过一个稳定的调整磨合期，同时，由于对中国家电企业的技术开发潜力缺乏充分的认识，惠而浦公司认为中国企业在短期内还达不到较高的水平，因而陷入了盲目乐观的状态。
企业并购失败的案例分析失败案例：海尔&美泰兼并背景美泰公司是一家有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国老牌家电企业，以生产吸尘器、洗衣机、电冰箱为主营业务，是美国家电市场的第三大企业，位居惠尔浦(Whirlpool)和力诺国际（Lennox）之后。
由于美泰公司生产成本过高，近年来业绩每况愈下，2005年美泰欲寻求收购公司。
海尔关注这一收购对象与其较早进入美国有关，美泰在美国当地市场的营销网络是最有价值的优势之一。
失败原因：1）缺乏公关策略美泰有着近2万名的员工然而海尔公司并没有将与员工的沟通作为其重要工作之一。
国际传播领域专家约瑟夫-布鲁曼菲尔德(JosefBlu-menfeld)，在海尔在竞购案还被国内看好时就作出此悲观预言：在竞购过程中，海尔暴露出了传播和公关方面能力的不足，将使未来的中国企业收购变得更加困难。
海尔美国公司发言人在被问到如何联系海尔管理层时，只撂下一句“我也不知道”就没了下文。
而正是海尔(美国)拒绝了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa 州的地方媒体)的采访，从而给当地民众传递了一个负面的信号。
此举引起美泰当地工人的不满。
工会在跨国收购中是一支不可低估的力量，失去了工会的支持，海尔的竞购自然举步维艰。
布鲁曼菲尔德认为：“如果正确地向美国公众解释，我认为公众将会支持中国的加盟。
但问题是这样的‘正确解释’几乎从未有过。
中国没能使用公关策略去形成有利于自身的美国舆论。
”2）竞购价格过高自从美国最大的白色家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。
海尔选择了退出。
惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。
3）整合面临困难FTN Midwest证券分析师Eric Bosshard认为，虽然海尔对美泰有意，但可能在尽职调查过程中发现，整合美泰的工作过于艰难，所以只好中途放弃。
如果海尔收购美泰，将面临在美国境内推广两大品牌的问题，为推广美泰品牌注入资金。
雪花冰箱与美国惠而浦合资又分手的五点反思一、案例简介“雪花”冰箱是我国最早的冰箱生产品牌，在80年代的家电市场上广受消费者青睐。
但到80年代后期，“雪花”在新一轮高速发展期中却丧失了优势，逐渐陷入困境。
1994年，雪花在全国几十家冰箱厂中仅排第15位。
1995年2月14日，北京雪花电器集团与号称美国“白色家电”第一品牌的美国惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。
惠而浦雪花注册资本2900万美元，其中美方股份占60%，由其负责合资公司的经营管理。
合资初期，惠而浦对中国家电市场认识不足，对中国冰箱市场变化之迅速缺乏预见，对中国冰箱市场竞争之激烈缺乏准备，对中国本土冰箱企业实力之强大估计不足。
应当说，作为在全球都有相当影响的大型跨国公司，惠而浦的技术与经济实力都足以保证其成功，但预见不足直接导致其起步便错。
比如全无氟冰箱，惠而浦有现成的成套技术，但它认为中国市场短期内还到不了那个水平。
于是在美方技术投入尚未到位的情况下，惠而浦雪花1996年延续原产品继续生产冰箱6.2万台，销售3.9万台，累计亏损8986万元。
随后，当中国厂家纷纷推出全无氟冰箱并得到市场响应时，惠而浦公司才意识到问题的严重，决定一步到位，上一整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程。
合资后期，惠而浦公司投资900万美元进口更新设备，引进了世界上最先进的生产线，使六万平方米厂房内的设备、技术都达到了国际先进水平。
但从产品开发到产出用了18个月，产品升级换代的时机早已错过。
新产品即使生产出来，市场也已经失去了。
针对这种情况，惠而浦公司聘请咨询调查公司评估市场状况，在得到不乐观的评价报告后，惠而浦决定果断撤资。
1997年11月8日，经双方股东友好协商达成一致意见：美国惠而浦将其60%股本以200万美元有偿转让给雪花集团，雪花获得全权处置权；惠而浦雪花的全部贷款由惠而浦负责解决，合资公司的善后工作由雪花集团负责全权处理。
转股协议于1997年12月4日正式生效。
尽管双方面带微笑，一再声明分手是友好的，分离协议中双方都作了最好的承诺，但一个暗淡的事实依然挥之不去：此次合资失败了。
冰箱行业中最早的一个合资企业，同时成了合资时间最短的企业。
惠而浦雪花合资近三年期间，在我国激烈的冰箱市场竞争中，由于种种原因共计亏损达2.7亿元。
而惠而浦公司经此一战，其损失也达3000多万美元。
1998年，雪花集团又与加拿大格林柯尔公司等合资成立了雪花格林柯尔电器有限公司，并对合资公司进行了一系列的改革。
我们期待“雪花”重振昔日雄风。
二、案例点评雪花冰箱与美国惠而浦公司作为合资双方，都拥有自己的名牌产品及其他多方面的优势，其合资起点不可谓不高。
然而历时两年多的合作却如此不尽人意，令人扼腕叹息。
纵观全国，类似的事例不胜枚举。
那么，分析雪花冰箱与美国惠而浦的合合分分，我们可以得到哪些启示呢？（一）为什么合资？——旨在企业的发展战略雪花冰箱与美国惠而浦的合资失败，表面上体现为经营中的问题，但究其实质仍是指导思想上的问题——缺乏战略管理思想。
自从60年代美国经济学家H.I Ansoff全面提出公司战略概念以来，随着市场竞争日益激烈，战略管理思想也日渐深入企业管理者的脑中。
正如美国数据设备公司总裁Kenneth H. Olsen所言：“我的工作就是确定公司战略并使每个人执行它。
”显然，战备管理要求管理者自身首先对公司的未来发展有一个长远的规划，明确公司的发展目标，做到“身未动而已成竹在胸”。
在当今激烈的竞争环境中，简单地走一步看一步，摸着石头过河终将为市场所抛弃。
从合资动机分析，管理者在进行合资决策时，首先应当考虑是否符合公司的战略规划，是否有利于公司的长期发展。
尽管时至今日，引进外资对企业的益处已毋庸置疑，如可带来国内企业所急需的资金、技术和管理经验，但我们更应时刻谨记：合资的目的是为了实现公司的战略目标，追求公司财富最大化，而不能简单地为合资而合资，或仅仅视其为圈钱运动。
从这个意义上讲，合资方应端正自己的位置，在正确的指导思想下积极主动地对待合资活动，而不是被动等待外方的资金、技术“援助”。
更何况没有白吃的晚餐，中方在引进外国资金、技术与管理经验的同时，必然需要付出其他方面的代价：所有权、经营权、收益分配权、市场、品牌……当然，鱼与熊掌本不可兼得，但面对选择，孰轻孰重，决策者理应心中有数。
判断标准就是“公司的战略规划”，眼光要放长远，切不可为一点蝇头小利而惹来灭身之祸，丢了西瓜捡芝麻的事是万万干不得的。
实际上，在雪花冰箱与美国惠而浦的合资过程中，我们对雪花的战略意图不甚明了，但美国惠而浦公司的战略步骤却非常清晰。
当初惠而浦选择雪花冰箱设立合资公司，显然是看好中国冰箱市场的巨大潜力，希望在中国市场中抢占一席之地，并进一步扩大其生产规模与品牌知名度。
1997年底最终决定从雪花撤资，据惠而浦香港“大中华”总部发言人称，则是其实施全球战略性调整的需要，即收缩其在亚洲、欧洲及北美洲的投资规模，业务重心向拉丁美洲倾斜。
据香港报纸报道，惠而浦此次结构调整花费高达3.5亿美元。
作为一个大型跨国公司，惠而浦在其资金、技术的支持下有选择地进行资本运营，盈利则进，亏损则退，思路清晰，动作灵活。
我国多数企业目前尚难以达到这样的战略境界。
（二）什么时间合资？——生必须逢时从我国企业的合资实践来看，多数企业都是在连年亏损、实在难以继续经营的情况下，才通过合资来解燃眉之急。
而那些经营正常、效益较好，甚至仅仅是尚可维持的企业都少有合资的，偶有合资的还频遭非议，似乎此时合资不合情理。
与之相似，雪花冰箱的合资也并非产生于其“广受青睐”之时，而是在其竞争优势已经丧失，生产逐渐陷入困境的时候，才无奈地选择了合资之路。
事实证明，多数企业对合资时间的选择并不明智。
因为企业在濒临倒闭、资不抵债而求助于外资时，自然事事、处处都陷入被动境地，往往被迫满足外商种种苛刻要求，合资公司成立之初即被狠宰一刀，再加上以后经营中时时面临的“大棒”，根本难以有效维护自身权益，哪里还能奢谈中方自身的战略规划？相反，如果企业目前经济效益较好，但从战略发展角度考虑尚不具备足够的资金和自我扩大的能力，此时与外商建立合资企业，不仅可以扩大生产规模，有助于战略目标的实现，而且由于企业自身优势明显，筹码的含金量高，可取得更加有利的谈判地位，从而处处掌握主动权，充分维护自身利益，而不至落入“人为刀俎我为鱼肉”的悲惨境地任人宰割。
由此可见，企业在战略管理思想的指导下，选择自身优势明显、实力较强的时机与外商合资才是上策。
（三）与谁合资？——优势互补至关重要合资公司中，投资双方既是合作伙伴，同时也是竞争对手。
外国的月亮未必比中国的圆，企业在合资决策中还应正确地选择合作伙伴，其选择主要基于两个层次的要求：其一，既然合资不是仅仅为了解决资金问题，那么从战略管理的高度出发，适当的合作伙伴应当能够满足企业合资目的的需要，即具有相应的资金、技术或管理优势，能够与中方优势互补，实现资源的优化配置；其二，既然合资仍然只是企业活动的一种（虽然其重要性与特殊性是显而易见的），那么从企业最低层次的需求——“资本保全”出发，理应要求合作伙伴具有较高的资信水平。
客观地讲，雪花冰箱对合作伙伴的选择是正确的，美国惠而浦公司号称美国“白色家电”（包括冰箱、洗衣机、洗碗机、微波炉等，与彩电、音响等“棕色家电”相对）第一品牌，在欧洲也占有一席之地。
其资金规模之大、生产技术之先进在同业中堪称首屈一指。
作为一家上市的大型跨国公司，其资信水平也足以令雪花冰箱放心。
有了选择标准，企业在合资决策前，一定要对国外投资方进行尽可能详尽的调查，不仅要求对方提供其自身的详细资料，还可通过我国驻外使领馆、国内外的企业资信调查、评估机构或外商所在国的银行了解对方情况，在确信其满足要求并切实可靠时再作决策，以降低合资风险。
为了寻找合作伙伴，外商常常委托资信评估机构对潜在的合作者进行周密的调查。
如当初1992年惠而浦进入中国市场之前，就曾请咨询公司作过详尽的市场调查，结果显示中国市场潜力很大，前景看好。
与国外投资方的谨慎作法相反，我国许多企业在引进外资时却常常很轻率、很草率甚至很盲目，在对国外投资方知之甚少的情况下就匆忙签合同、订协议，从一开始就埋下了隐患。
如有些外国投资者本身就是破产人或“皮包公司”，常用二手设备甚至报废设备冒充先进设备作为股权投入；还有部分不法外商在代购设备时虚报价值。
如1994年我国商检机关鉴定5565批外商投资设备，其发票价值为22.29亿美元，而实际价值只有18亿美元，虚报价值达4.29亿美元，而据统计，全年经过鉴定的设备还不到外商设备投资总价值的十分之一。
如此等等的教训再一次告诫我们，知己知彼方能百战不殆。
（四）用什么去合资？——已有品牌必须保护现代市场竞争的焦点正由价格因素转向质量、品种、款式、服务等非价格因素。
在这种层次的竞争中，高品质、高档次、高技术含量的产品以及名牌产品成为竞争制胜的法宝。
价值数百亿美元的“可口可乐”商标、包装瓶设计专利和饮料配方使这一著名饮料畅销不衰，稳居世界饮料霸主地位，为其公司带来了滚滚财源。
直到今天，商标意识、品牌保护在我们很多企业管理者的头脑中还没有其应有的位置。
北京雪花电器集团曾生产出中国的第一台冰箱，拥有我国最早的冰箱生产品牌。
“雪花”冰箱作为人们熟悉的大众品牌，曾在80年代的家电市场上广受消费者的青睐。
只因受制于其落后的管理机制，在新一轮的市场竞争中逐渐落后。
但“雪花”冰箱品牌所形成的市场号召力仍具有较高的价值，再加上多年来辛勤建设起来的销售网络，作为雪花集团的无形资产都是企业重要的经济资源。
遗憾的是，雪花集团在与美国惠而浦合资的过程中，对现有的无形资产缺乏应有的保护意识，轻易放弃了自己的“雪花”品牌，不仅造成企业财富的巨大浪费，不利于雪花集团自身战略目标的实现，而且由于美国的“惠而浦”品牌在中国缺乏市场号召力，对合资公司的经营发展也未起到应有的作用。
对于合资公司，不仅拥有美国“惠而浦”和中国“雪花”两大品牌，同时还拥有惠而浦带来的世界上最先进的冰箱生产技术以及一流的管理经验，其无形资产简直可称是一座巨大的宝藏。
但惠而浦雪花主观认为惠而浦在美国是第一品牌，在中国也会具有与美国同样的号召力，一进中国无须多做广告，中国人应人人皆知，趋之若骛选购其产品。
广告宣传上投入不够，既没有保住雪花的品牌形象，又没有使惠而浦品牌被消费者认可，空守一座金山而无所作为，最终竟落得个一拍两散的结果，实在可惜。
诚如美菱集团公司董事长张巨声所言，不少合资公司由外商控股，使用外国名牌，实际上等于放弃在一个具有关键意义领域的投资，而去为国外的名牌“保值增值”。
不仅如此，这还将严重阻碍国内同行业名牌的成长。
面对财大势雄的外商无孔不入的凶猛攻势，国内企业因殪废食自不可取，警醒之后当增强自身的保护意识，有准备地“主场”迎战各路外商，合资中珍视包括品牌、特殊技术等在内的无形资产，决不为短期利益而沦为经济上的殖民地。
