未来企业管理的三大支柱

管理的三大支柱：制度、管理行为、企业文化一个企业，不管它是属于哪种类型，影响员工行为的都有三种力量——制度、管理和文化。

这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。

第一种力量：制度。

不管企业大小，首先必须建立制度。

我国古人云：没有规矩无以成方圆。

就算是两个人合伙开公司，也要约法三章，对不对?何况对于一个人数众多的公司，假如没有了制度，怎能保证大家步调一致?这里说的制度包括两方面的内容：一是行为准则，即应该做什么、不应该作什么;二是工作标准，即应该怎样做，包括岗位作业标准及业务流程。

前者是强制性的，后者是指导性的，两者应当互相配合，相辅相成。

第二种力量：管理，具体的讲是指员工上司即主管的管理行为。

一个企业有了制度和程序，难道就能运作起来了么?显然不是，当然还需要组织各阶位上的管理人员发挥作用才行。

主管的管理功能大概主要有两个：一个是控制，一个是指导。

控制是指，主管人员依照公司目标、制度、标准和程序，对部属的工作进行安排和监控，使部属的工作在预期的范围内进行运作，以期达成工作目标。

当然只懂得控制的主管算不上一个称职的好主管，一个称职的主管还应当懂得指导。

指导包括两方面的含义，一是指导部属怎样正确地执行标准规范以及提高员工的工作技能;二是例外事务的调整与指导。

我们应当懂得，制度和标准是死的，而现场的情况是瞬息万变的，有的时候如果按照“标准”做就可能发生问题，这时应当怎么办?员工只可以按规定做，而主管则应当依据经验和“例外法则”(譬如公司核心价值观、客户导向或趋利弊害原则等等)作出判断，对部属的行动做出调整和指导，这才是正确的做法。

第三种力量：文化即企业文化。

对企业文化无论怎样的下定义其实都并不重要，重要的是如何正确的看待和运用才是最重要的。

笔者在这里必须澄清一个错误的观念，在管理界许多的专家主张说，构建企业制度和企业文化是大企业的事情，这完全是一个误导。

一个民族的文化是那个民族精神和物质文明的传承，同样的道理，一家公司的文化当然是这家公司精神物质文明的传承。

运营管控战略管控财务管控一、概述运营管控、战略管控和财务管控是企业管理中非常重要的三大方面。

它们分别关注企业的运营管理、战略制定和财务风险控制，相辅相成，共同构筑企业稳健发展的基石。

下面将从各自的定义、作用、重要性等方面展开，为读者全面解读这三大管控领域。

二、运营管控1. 定义运营管控是指通过对企业生产、营销、供应链等方面的实时数据监控和调整，保障企业运营活动的正常进行，以达到降低生产成本、提高效率和质量的目的。

2. 作用运营管控的主要作用在于实现生产、销售、供应链等环节的精细化管理，确保企业的日常运营活动能够顺利进行。

通过运营管控，企业能够更好地应对市场变化、提高生产效率、降低成本，并最终提升企业的竞争力。

3. 重要性运营管控对企业的重要性不言而喻。

在现代经济高速发展的环境下，企业需不断调整生产流程、提高效率、降低成本，以适应市场的变化。

运营管控正是通过对生产活动进行精细化管理，提高企业整体运营水平的有效手段。

三、战略管控1. 定义战略管控是指企业对市场环境、竞争对手等因素进行深入分析，并据此制定出相应战略，在实施过程中不断进行监控和调整，以适应市场的变化。

2. 作用战略管控的作用在于帮助企业制定长期发展规划和策略，同时及时调整策略以适应市场的动态变化。

通过战略管控，企业能够避免盲目跟风、错失市场机会，保持企业的竞争优势。

3. 重要性战略管控对企业的发展至关重要。

随着市场的不断变化，企业需要不断地调整自己的发展战略，才能保持在激烈的市场竞争中的地位。

只有通过战略管控，企业才能在风险和机遇面前做出合适的决策，实现长期稳定发展。

四、财务管控1. 定义财务管控是指企业对财务活动进行全面监控和管理，以确保企业的资金、投资、资产等方面的安全和稳健发展。

2. 作用财务管控的作用主要在于确保企业的财务安全，规避财务风险，提高资金的使用效率。

通过财务管控，企业可以更好地管理资金流动、降低财务成本、提高盈利水平。

简述企业管理三个层次的侧重点
企业管理是指组织和指导企业内部各种经营活动以达成既定目标的过程。

在企
业管理中，通常可以分为三个层次，分别是战略管理、战术管理和操作管理。

每个层次都有其独特的侧重点和目标。

战略管理
战略管理是企业管理的最高层次，它主要关注的是企业未来的方向和发展规划。

在战略管理中，企业需要考虑如何利用自身的资源和优势来应对外部环境的挑战，制定长期发展目标，确定业务范围和发展方向。

战略管理强调对市场变化和竞争对手的分析，以制定适应市场需求的战略计划。

战术管理
战术管理是企业管理的中间层次，它主要关注的是如何实施战略目标，通过具
体的举措和计划来实现战略目标。

在战术管理中，企业需要将战略转化为可执行的行动计划，协调各部门和团队之间的合作，确保资源的有效利用和协调。

战术管理注重细节和执行力，确保战略目标能够得到有效实施。

操作管理
操作管理是企业管理的最底层，它主要关注的是日常运营和生产活动的管理。

在操作管理中，企业需要确保生产过程的高效和顺畅，通过科学的生产计划和控制措施，实现生产效率和质量的提升。

操作管理注重细节并且需要高度的执行力，确保产品和服务能够按时交付并符合客户要求。

总的来说，企业管理的三个层次各有侧重，战略管理关注未来的方向和规划，
战术管理关注实施和执行，操作管理关注日常运营和生产活动的管理。

只有三个层次的有效衔接和协调，企业才能够健康发展并实现长期的成功。

2023年有关企业管理方案3篇企业管理方案篇1根据公司整体工作部署，为进一步夯实基础管理工作，促进企业管理规范运行，及时掌握工作进展情况，安排部署下一步工作，增强执行力和落实力，达到加强公司管理、促进企业发展、完成总体目标的目的，特制订精细化管理方案。

一、指导思想精细化管理工作是保证公司顺利完成“十二五发展规划”及各项重大决策、工作部署贯彻落实的重要管理环节；是公司改进机关工作作风、规范工作程序、提高工作效率，按时、按进度完成各项工作的重要举措。

精细化管理以“凝聚全体力量、推进观念创新、强化责任意识、锻造一流队伍”为宗旨，以推进三大支柱产业进程为出发点，注重流程设计，控制细节管理，落实管理责任，提高工作效率，改进管理方式，提高管理水平，从而实现公司制定的各项工作目标圆满完成。

二、工作目标精细化管理要做到“重细节、重质量、重过程、重落实、重效益、重成果”为前提的“六重”工作措施，专注地做好每一件工作，力争达到最佳。

精细化管理要树立“精心安排布置、精确研究决定、精细分解任务、精细划分责任、精心落实措施、精准考核效果”为抓手的“六精”理念，真正地规划每一项工作，在每一个细节上精益求精。

精细化管理要贯穿到日常工作的全过程，实现管理重心下移，要结合自身实际细致谋划，建立起科学合理的精细化管理长效机制，充分调动广大干部职工的责任心、主动性、积极性，以饱满的热情投入到自己的本职工作之中，确保精细化管理不折不扣地落实到位，实现管理、效益的进一步提升。

三、精细化管理办公室职责1、在公司精细化管理领导组的领导下，认真贯彻落实公司文件中的各项要求。

2、组织制订精细化管理实施方案。

3、负责对《公司精细化管理工作动态》的收集、存档。

4、负责对《公司精细化管理工作动态情况报告表》的收集、存档。

5、对机关各部室每月的月度自我考核评价表的收集、存档。

6、每月汇总、督导任务完成情况，并于每月末拿出书面材料给公司领导做出意见反馈。

“三重一大”等合规如何管控近几年，合规管理越来越引起董事会和管理层的关注、重视，尤其是国资背景企业或将要上市的公司。

很多拟上市公司为了规范自己的业务管理，配合第三方咨询公司或券商等中介机构，出台了很多合规管理制度，规范、岗位职能权限等大量的纸制文档，试图通过管理培训和咨询解决企业合规问题。

企业的财务管理、业务管理与合规管理是企业发展的三大支柱，其中合规管理对于企业稳定发展起到了关键性作用。

那么，如何真正科学高效推动合规管理呢？合规数字化新趋势合规管理涉及的利益相关方众多，比如国家法规、公司章程、上市公司关于董事会对管理层的制衡结构，高管层、中层、员工、客户及客户的管理层等。

从短期利益看，企业内部层级越低，对合规管理越抵触甚至包括一些高管或中层。

然而从长期利益看，若企业能够实现好内控及合规管理，提前规避风险，则会引导企业的良性发展，减少不必要的损失――企业在不合规或不知道合规的环境下经营企业，像带病工作的人一样，最后损失的还是一线员工和客户。

然而合规管理具有一定的难度，例如企业人员所掌握的信息是不对称的。

如国家政策的改变，企业内部管理制度变更，若不能及时以数字化的形式体现出来，极易造成企业不合规。

具体地说，传统的合规管理一般通过制度来实现合规管理，而不是以数字化的形式体现的，其弊端主要体现在：合规管理需要大量合规手册；需要各部门合规管理的相关负责人员进行维护，人员需求量大；易出现各部门间不协同，信息不对称的情况；效率低下，错误率高。

换言之，如果我们的合规管理完全采用传统方式，增加人员，建立大量的合规制度及文档，既增加了企业成本，又影响企业运营效率，导致“企业不管则乱、一管就死”。

不仅于此。

很多企业创始人或董事长，甚至是管理层，都希望企业在成长的过程中，按上市公司的规范或按国家的规范对业务进行规范化管理。

但在传统企业管理过程中，内控管理机制并不完全成熟，如：一人多岗、过程管理失控、事后监督等，不能达到相互制衡的作用。

企业人力资源三支柱理论研究及管理实践引言人力资源是企业发展的核心资源，企业的成功与否，很大程度上取决于人力资源的质量、配置和管理。

在企业管理中，有一种叫做“人力资源三支柱理论”的理论，这种理论认为，企业的人力资源管理应该立足于三大支柱，即招聘与选择、培训与发展、激励与激励。

本文将对企业人力资源三支柱理论进行研究，并结合实际案例，探讨其在企业管理实践中的应用。

一、招聘与选择招聘与选择是企业人力资源管理的第一环节，也是较为重要的一环。

一个企业的雇员能力水平和素质，往往决定了企业的发展水平和竞争力。

招聘与选择不仅仅是找到合适的人，更是为企业选择符合职位需求和企业文化的人才，为企业的可持续发展打下坚实基础。

1.1 招聘招聘是企业吸引并选择合适人才的过程。

现代企业招聘方式多种多样，除了传统的招聘广告，还包括网络招聘、校园招聘、猎头等多种方式。

在积极开展招聘活动的企业还需重视招聘渠道和方式，选择合适的招聘平台，如智联招聘、拉勾网等热门招聘网站，以及人才市场和公共就业服务机构等传统招聘渠道。

1.2 选择选择是指企业在众多求职者中选择最适合的人才。

为了确保选择的准确性和公平性，企业需要建立科学的选拔机制，包括面试、测试、测评等环节，还需要根据不同职位的特点和需求，明确选择的标准和方法，依据综合素质、专业技能、胜任能力等多方面考虑，选择出最符合企业要求的人才。

二、培训与发展培训与发展是企业人力资源管理的核心环节之一。

随着社会的不断发展和变革，技能和知识的更新迭代速度也越来越快，企业需要不断发展和完善员工的知识和技能，以适应和应对市场的变化，保持竞争力。

培训是企业提升员工综合素质和能力的一种有效手段。

通过培训，员工可以获取新知识、新技能，提高专业素养和综合能力，从而更好地适应企业的发展需要。

企业可以通过员工内训、外部培训、集中培训和现场培训等多种方式，对员工进行系统、全面的培训。

2.2 发展发展是指企业通过不断提升员工的能力和素质，实现员工个人和企业共同成长。

新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”新商业时代的组织到底什么样？这是很多人关心的话题，因为只有预见未来，才能有效转型，今天的迷茫都是源于此。

目前众说纷纭，我也仅仅是从组织形态管理角度进行推导出新组织的基本形态以及管理模式特征。

这一点要从企业形态进化规律开始。

企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。

其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。

过渡形态过渡形态企业形态进化规律客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态。

从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。

传统企业要想迈向客户价值形态，必然要经历一个过渡阶段，这就是人们常说的转型过程。

没有这个过程，传统企业无法进化到新组织形态。

从“三支柱”到“三支柱”传统企业属于典型的精英价值形态，主要是精英为企业创造主要价值，构成传统管理模式主要因为有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础与产品管理方式，因此形如“金字塔”（详见《是不是传统企业，主要看什么？》）。

职位管理产品管理三支柱（管理基础）（管理方式）传统企业的“三支柱模型”传统企业转型必然历经“三引擎模型”：矩阵型组织结构、二元管理基础（职位管理与能力管理）与项目管理方式。

（详见《传统企业转型“三引擎模型”》）。

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新形势下中国特色企业合规管理体系的高质量发展摘要：合规管理作为企业重要发展战略之一，其执行力与执行效果也成为企业能否更好的适应时代潮流，在同行业竞争者中立于不败之地的关键所在。

在中国，合规管理是“舶来品”，中国企业的运营模式、运营逻辑、行为特点、管理方式均有别于西方企业，中国社会也有独特的社会特色、经济政策、政治特征、文化特征等等。

因此，合规管理在中国也具备相应的中国特色，需要作为新课题、站在新视角在中国企业中加以实践和应用，以推动新形势下中国特色企业合规管理体系的高质量发展。

关键词：合规管理；运营；企业发展一、企业合规管理概述1.1企业合规管理的本质合规的英语是compliance，它的动词是comply，是遵守、遵从的意思。

具体地，合规管理是指企业通过制定合规政策，按照外部法规的要求统一制定并持续修改内部规范，监督内部规范的执行，以实现增强内部控制，对违规行为进行持续监测、识别、预警，防范、控制、化解合规风险的一整套管理活动和机制。

合规管理最本质的特征在于其是企业针对规制行为发展出来的管理制度。

1.2企业合规管理的内容企业的合规管理与业务管理、财务管理并称企业管理的三大支柱，是内控的一个重要方面，也是风险管理的一个关键环节。

企业合规管理逻辑上包含五部曲，分别为：知规、立规、学规、用规、合规。

其中，知规是指企业首先需要梳理出与自身息息相关的法律法规、行业规定、规章制度、道德规范、职业操守等符合自身经营领域和管理特征的合规义务清单。

立规是指结合合规义务清单，建立企业自身专属的合规管理目标、合规管理组织体系，制定合规管理制度和操作细则；依托各项业务管理流程，识别梳理出相关合规风险，并进行分析评估，确定风险级别，提出风险应对策略和处理措施。

学规是指持续向企业各类业务管理领域的员工，分门别类组织合规知识学习，可通过线上和线下相结合的方式，不断进行宣贯，提升员工对合规的认知，培养合规意识，让用户在实际工作之中随时都能了解合规要求或风险。

企业管理的三大基本职能包括
企业管理是指组织、协调和控制一个企业的各项活动以实现既定目标的过程。

其中，企业管理的三大基本职能是规划、组织和控制。

规划
规划是企业管理的首要职能之一。

它涉及确定企业的长期和短期目标，并确定实现这些目标的方法和策略。

规划分为战略规划和细分规划两个层次。

战略规划主要面向整个企业，涉及到企业的使命、愿景和战略目标，以及如何在竞争激烈的市场中获得竞争优势。

而细分规划则更为具体，例如日常运营计划、财务预算等。

规划的重要性在于使企业能够有效地部署资源，应对未来的挑战，确保企业朝着正确的方向发展。

组织
组织是企业管理的第二大基本职能。

它包括确定企业的组织结构、分工与协作关系，以及建立适当的沟通和决策机制。

有效的组织可以使员工明确各自的职责和权利，提高工作效率和生产率。

在现代企业管理中，灵活的组织结构和团队协作成为趋势。

管理者需要能够根据市场需求和内部资源动态调整组织结构，以适应不断变化的环境。

控制
控制是企业管理的第三大基本职能。

它是指对企业实际绩效与规划目标进行对比，发现偏差并采取纠正措施的过程。

控制包括对员工行为、财务状况、生产过程等方面的监督和评估。

通过控制，管理者可以及时了解企业的运作情况，发现问题并及时处理，确保企业能够按照规划的方向前进。

总的来说，规划、组织和控制是企业管理的三大基本职能，它们相互联系、相互支持，共同构成了有效的企业管理体系。

只有在这三个职能得到恰当结合和运用的前提下，企业才能实现稳健的发展和持续的成功。