第7章 领导职能

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幽 默 3
很久以前，有一个农夫娶了一个傻媳妇。在复 活节即将来临时，他很想好好操办一个家宴，可 他不知道该怎样操办才好。 他想起邻居家每年的复活节家宴都办得不错， 于是就让自己的傻老婆穿戴整齐后，到对门的邻 居马克家去问个究竟。 “你要好好观察他在干什么，”他说，“回来 告诉我，我们也跟他们一模一样去做。”
上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的
基础上。
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领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职 能的范围要大于领导职能。 并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是 其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是， 一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好 计划、组织和控制等管理工作。

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犹太人的后裔布朗夫妇同他们的孩子们住在 伦敦附近的一所小房子里。有时布朗先生下班 回家很晚，当他的妻子和孩子们睡着时，他就 用自己的钥匙打开房子的前门，悄悄地走进屋 子。 有一天夜晚，当他很晚回家时，却把钥匙丢 了，于是他只好走近房子按门铃，可是屋内没 有动静。
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他再次按铃，房内仍然没有动静。无奈之 下，布朗先生只好敲打卧室的窗户，向他妻 子大声叫喊，她仍然没醒。 最后，他停下来，想了片刻，然后捏着鼻 子学着小孩的声音，叫道：“妈妈!我要尿 尿!”尽管他说得很轻，布朗太太还是马上 醒了。
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我们认为，领导就是指挥、带领、引导、鼓 励和影响组织中每个成员和全体成员的行为活 动过程，其目的在于使个体和群体能自觉自愿 而有信心地为实现群体或组织的既定目标而努 力。

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这个定义包括以下四个方面的含义： （1）领导者一定要与所领导的群体或组织的其 他人员发生联系。 （2）权力在领导者和其他成员中的分配是不平 等的。 （3）领导者能对被领导者产生各种影响。 （4）领导的目的是影响被领导者为实现组织目 标作出努力和贡献。

二、领导的作用
领导者必须具备三个要素：
➢ 领导者必须有部下或追随者； ➢ 领导者拥有影响追随者的能力或力量； ➢ 领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。
领导具有以下三方面作用：
——指挥作用：要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的
领导者帮助组织成员认清所处和环境和形势，指明活动的目标和达到 目标的路径。
2、专长性权力：因在某一领域所特有的专长而影
响他人的权力。
第七章 领 导 职 能
第一节 领导的内涵 第二节 领导风格类型 第三节 领导理论
一、按权力运用方式划分
（一）集权式领导者
集权——是指领导者把权力进行 集中的行为和过程。
第七章 领 导 职 能
第一节 领导的内涵 第二节 领导风格类型 第三节 领导理论
孙子择人而任势
孙子在《势篇》中讲道：“故善战者，求之于 势，不责于人，故能择人而任势。”这句话的 意思是说，善于指挥打仗的将帅，他的主导思 想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己 取胜的形势上，而不是去苛求手下的将吏，因 此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适 于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局 胜利的主动权。这是孙子对领导艺术所做的一 个高度精辟的概括和论述。深入领略孙子“择 人任势”的思想，对今天企业的领导者和企业 家而言，其中蕴含着丰富而深刻的内涵和教益。
努力，而不是更多的体现个人权威。
领导与管理的联系与区别
共性：
从行为方式看：都是一种在组织内部通过影响他人的协调活 动实现组织目标的过程；
从权力的构成看：都是组织层级的岗位设置的结果。
区别:
管理者的本质：依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合 法权力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而 服从管理；

努力，而不是更多的体现个人权威。
领导与管理的联系与区别
共性：
从行为方式看：都是一种在组织内部通过影响他人的协调活 动实现组织目标的过程；
从权力的构成看：都是组织层级的岗位设置的结果。
区别:
管理者的本质：依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合 法权力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而 服从管理；
2、专长性权力：因在某一领域所特有的专长而影
响他人的权力。
第七章 领 导 职 能
第一节 领导的内涵 第二节 领导风格类型 第三节 领导理论
领导者的本质：被领者的职位与合法权力。
思考：
领导工作 管理，为什么？ 领导者 = 管理者（？）
领导者必然是管理者（?） 管理者不一定是领导者（?）
在理想情况下，所有的管理者都应是领导者。 但是，领导者和管理者两者相分离的情况也会 存在：
二、领导的作用
领导者必须具备三个要素：
领导者必须有部下或追随者； 领导者拥有影响追随者的能力或力量； 领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。
领导具有以下三方面作用：
——指挥作用：要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的
领导者帮助组织成员认清所处和环境和形势，指明活动的目标和达到 目标的路径。
——协调作用：组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成
员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
——激励作用：领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展
生涯的行为。
三、领导权力的来源
法兰西（John French）和雷温（Bertram Raven）: （一）与组织职位特性相关的权力：
1、法定性权力：是由个人在组织中的职位决定的。

二、领导与管理的区别
相同点：都是在一个组织中，为了达到一个组织目标，都是
依赖人去完成的。 不同点：管理是建立在合法的、有报酬的、强制性权力的基 础上，对下属是一种发号施令的行为，是“驱赶型”， 以“处 事为 主”。 领导是通过自己的影响，把个人的目标与组织目标结合的一种 方式，是“领”和“导”，是“先导型”，靠榜样，人格魅力。 以“处 人为主”。 激励与沟通是领导的两大职能 。见下表7-1
（二）领导者的权力来源于两个方面：
1、领导者职位权力。（又称为正式权力、职务性权、行政性权力、制度权）
1 ）特点：①权力随职务的变动而变动。 2 ）构成：①强制权（惩罚权） 权力、个人性权力） 1） 特点：权力不随职位的消失而消失。 2） 构成： ①个人影响权（模范权，个人感召权） ②专长权（具有某些专门技术或特殊技能 ） 有一个比较形象的比喻来说明上面两种权力。 “世态炎凉”，“人走茶凉”---来自职位的权力； “人走茶不凉”，“夕阳无限好”---来自个人的权力。 ②不因任职者的变动而变动 。 ③法定权（合法权，来自职位） ②奖励权
不因人而异 以行政命令的方式实现， 是一种外在的作用
完全依靠由个人素质、品质、业绩 和魅力而来 不受时空限制，可以超越权限，甚 至超越组织的局限
因人而异，同一职位的经理，有的 有影响力，有的没有 自觉接受，是一种内在的影响
服从、敬畏，也可以调职、 追随、信赖、爱戴 离职的方式逃避 强制性地影响 自然地影响
（三）权力的正当运用
权力的使用有哪些原则？
慎Hale Waihona Puke 用权 公正用权例外处理：1）必须维护规章制度的严肃性，特殊时候应有权进行特
殊事件的例外处理。 2）例外处理不是为了破坏规章制度，恰恰是为了使规章制度