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高级财务管理重点综合案例分析题—巨人集团的兴衰史案例1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年11月，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年12月底。
巨人集团主推的M一6401汉卡年销售额1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993--1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。
1994年2月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。
对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。
1994年8月，史上柱提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。
其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。
1995年9月，巨人的发展形势急转直下，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，菜务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。
第1篇一、实验背景随着市场经济的不断发展，企业面临的环境日益复杂，财务决策的正确与否直接关系到企业的生存与发展。
为了提高财务决策的科学性和有效性，本实验旨在通过模拟实际财务决策场景，让学生了解和掌握财务决策分析的基本方法，提高财务决策能力。
二、实验目的1. 熟悉财务决策分析的基本流程和步骤。
2. 掌握财务指标的计算和分析方法。
3. 培养学生运用财务分析方法解决实际问题的能力。
4. 提高学生对财务决策重要性的认识。
三、实验内容1. 实验准备（1）选择实验企业：选择一家具有代表性的企业作为实验对象，收集该企业的财务报表、市场信息等相关资料。
（2）确定实验目标：根据实验企业的实际情况，设定具体的实验目标，如投资决策、融资决策、营运资金决策等。
2. 财务指标分析（1）盈利能力分析：计算并分析企业的净利润、毛利率、净利率等指标，评价企业的盈利能力。
（2）偿债能力分析：计算并分析企业的流动比率、速动比率、资产负债率等指标，评价企业的偿债能力。
（3）运营能力分析：计算并分析企业的存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率等指标，评价企业的运营能力。
（4）成长能力分析：计算并分析企业的营业收入增长率、净利润增长率等指标，评价企业的成长能力。
3. 财务决策（1）投资决策：根据企业的资金需求和投资项目的预期收益，分析投资项目的可行性，选择最优投资方案。
（2）融资决策：根据企业的资金需求和市场环境，分析不同融资方式的优缺点，选择最合适的融资方案。
（3）营运资金决策：根据企业的经营状况，分析存货、应收账款等营运资金的管理，提高资金使用效率。
四、实验步骤1. 收集并整理实验企业的财务报表、市场信息等相关资料。
2. 计算和分析企业的财务指标，评价企业的财务状况。
3. 根据实验目标，进行财务决策分析。
4. 撰写实验报告，总结实验结果。
五、实验结果与分析1. 盈利能力分析通过计算实验企业的净利润、毛利率、净利率等指标，发现该企业的盈利能力较好，但仍有提升空间。
M公司偿债能力评价体系的改进及应用研究一、本文概述随着市场经济的深入发展和金融环境的日益复杂，企业的偿债能力评价已经成为企业稳健经营和持续发展的重要参考。
M公司作为一家在行业中具有重要地位的企业，其偿债能力评价体系的科学与否直接关系到公司的稳健运营和风险防控。
因此，本文旨在深入探讨M公司偿债能力评价体系的改进及应用研究，以期为公司提供更为准确、有效的偿债能力评估工具，进而促进公司的健康、可持续发展。
本文首先回顾了M公司现有偿债能力评价体系的基本框架和评价指标，分析了其存在的问题和不足。
在此基础上，结合国内外先进的偿债能力评价理论和方法，本文提出了针对性的改进方案，包括完善评价指标、优化评价模型、强化动态监测等方面。
通过这些改进措施，可以更加全面、客观地反映M公司的偿债能力状况，提高评价结果的准确性和可靠性。
本文还探讨了改进后的偿债能力评价体系在M公司的实际应用情况。
通过案例分析、实证研究等方法，验证了改进评价体系的有效性和实用性。
本文也提出了在实际应用中需要注意的问题和对策，为M公司更好地运用改进评价体系提供了有益的参考。
本文的研究不仅有助于提升M公司偿债能力评价的科学性和准确性，也有助于推动整个行业在偿债能力评价方面的理论创新和实践发展。
二、M公司现有偿债能力评价体系分析M公司作为一家具有市场影响力的企业，其偿债能力评价体系一直是财务稳健与持续发展的重要保障。
然而，随着市场环境的变化和公司经营策略的调整，现有的偿债能力评价体系也暴露出一些问题，需要进行深入的分析和改进。
M公司现有的偿债能力评价体系主要基于传统的财务指标，如流动比率、速动比率、资产负债率等。
这些指标虽然能够在一定程度上反映公司的短期和长期偿债能力，但在当前复杂多变的市场环境下，其准确性和有效性受到了一定的挑战。
例如，传统的财务指标往往忽略了企业的现金流状况、资产质量以及市场竞争力等非财务指标的影响，而这些因素对于企业的偿债能力同样具有重要意义。
案例名称：苏宁电器营运资本管理的OPM战略专业领域/方向：财务管理适用课程：《财务管理理论与实务》选用课程：《管理会计理论与实务》编写目的：本案例旨在引导学员关注苏宁电器集团股份有限公司（简称“苏宁电器”）营运资本管理的OPM战略。
根据本案例资料，学员可以从苏宁电器（现名“苏宁云商”）现金转化周期视角，分析其以OPM战略为特色的营运模式，同时熟知现金转化周期指标在营运资金管理中的重要地位及与之对应的风险防范措施，为营运资本管理OPM战略的实施提供实践操作指南。
知识点：营运资本管理、OPM战略关键词：营运资本管理、OPM战略、现金转化周期中文摘要：苏宁电器自成立以来一直保持着较好的发展势头，短时间内成长为家电行业领军品牌，创造了家电行业的销售奇迹，这必然与其良好的营运资金管理模式密不可分。
本案例在素材选择、题目设计都侧重于引导学员关注苏宁电器营运资本管理OPM战略实践及其重要性，并分析其适用性。
英文摘要：Suning Appliance has maintained a good momentum of development since its inception，developed into leading brand of the home applianceindustry in a short period of time，created sales miracle of the homeappliance industry，it is closely linked to the good working capitalmanagement. This case is focused on guiding students further attention toSuning OPM strategy practice of working capital management and itsimportance，and analyzes its applicability in material selections anddesigning topics.提供单位: 安徽工业大学商学院案例作者: 章铁生、王锴编写时间: 2015年8月苏宁电器营运资本管理的OPM战略1苏宁电器在较短的时间内迅速成长为家电销售领军品牌，创造了家电零售行业的奇迹，其中必然与苏宁良好的营运资金管理模式密不可分，苏宁电器的盈利模式到底存在什么奥秘?一、背景简介（一）苏宁电器发展概况苏宁电器股份有限公司成立于1990年12月26日，自成立以来一直保持着快速稳健的发展势头。
第1篇一、引言在当今全球化、信息化、竞争激烈的商业环境中，企业战略管理的重要性日益凸显。
法律作为企业运营的重要外部环境因素，对企业战略的制定和执行具有深远的影响。
本文将通过对某知名企业的案例分析，探讨法律视角下企业战略管理的应对策略。
二、案例分析背景（一）企业简介某知名企业成立于20世纪80年代，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，该企业已成为国内同行业的领军企业，并在国际市场上占据了一定的份额。
（二）企业面临的法律挑战1. 知识产权保护：随着企业规模的扩大，其知识产权保护问题日益突出。
如何在激烈的市场竞争中保护自身的技术和品牌，成为企业面临的重要挑战。
2. 跨国经营风险：企业在拓展国际市场的过程中，面临着不同国家和地区的法律法规差异、国际贸易摩擦等问题。
3. 合规经营：随着国家对市场监管力度的加大，企业合规经营成为其生存和发展的关键。
三、案例分析（一）知识产权保护策略1. 建立健全知识产权管理体系：企业应设立专门的知识产权管理部门，负责知识产权的申请、维护和运营。
2. 加强研发投入：加大研发投入，提高自主创新能力，形成核心竞争力。
3. 专利布局：在全球范围内进行专利布局，形成专利池，提高企业的市场竞争力。
4. 诉讼应对：针对侵权行为，积极采取法律手段维护自身权益。
（二）跨国经营风险应对策略1. 法律顾问团队：组建专业的法律顾问团队，为企业提供跨国经营中的法律支持。
2. 风险评估：在拓展国际市场前，对目标国家和地区的法律法规、文化背景、市场环境等进行全面评估。
3. 合同管理：加强对合同的管理，确保合同的合法性和有效性。
4. 跨国诉讼应对：在遭遇跨国诉讼时，积极寻求专业律师的帮助，维护企业权益。
（三）合规经营策略1. 建立合规管理体系：制定合规政策，明确合规要求，加强员工合规意识。
2. 合规培训：定期对员工进行合规培训，提高员工的合规能力。
3. 内部审计：加强对企业运营的内部审计，确保企业合规经营。
H集团连锁品牌战略下的集团网络构建一、基本情况介绍公司状况：H集团是以特冇的寒土地资源为依托，按农业产业化格局，以绿色、冇机农业物产为开发对象，以打造具有特色的-流农副产品知名品牌为既定冃标，谋求企业做大做强,与全省农业经济效益同生共赢,集生产加工、市场营销和资本运营为-体的大型股份制集团化运作综介企业。
通过集团组织结构设计、集团网络构建、营销网络规划以及质量管理流程为农业物产品牌连锁创新模式，并抵御住八仏牌风险。
行业状况：世界上共有三大片寒地黑土，共一分布在乌克兰，面秩约为1卯万平方公里。
其二分布在关国密西西比河流域，面枳约为120万平方公里，其三就分布在以黑龙江为核心区的东北平原上。
黑龙江是全国著名的农业物产大省。
但是，这样个农业大省，长期以来的农业产品经营•直停団在低水平和放式的经营状态，在国内农副产品市场上表现出来的特点姑量大价廉，生产经菅占各自为战，经营模式落后，直接导致寒地黑土这-世界稀缺自然资源培育出来的优R农业物产，■-直在国内市场上没仃凸显出来。
公司n标：H集团力争在三、五年内，打造出位居全省前列，全川致命的农細产品品牌.通过全新的经营管理模式，打造成带动寒地黑I：经济发展、知名中外的农业产业化龙头企业。
企业经营产品重点选拝对象是高品质、高质量并已冇地方特色、帀场地位的农副特产品，以此迫求产品高附血值。
同时不断开发新、异、特产品进入市场,市场营销为卜：导目标是满足社会较高层次消费群体的健康营养需求。
二、环境分析1、外部环境分析1.1政治、政府及法律因素政治、政府及法律出紊对大小企业都会形成重要的机会和威胁。
国家法律规定原产地坏识不能买卖、■不能归某个人或某个企业所果断。
因此H集团无法持有寒地黑I：原产地标识的所有权.如果原产地标识的使用授权被广泛发放，市场认知将变得混乱.寒地黑土原产地资源的品质优势难以进行掌控，其资源附加偵将难以得到保证。
1.2社会、文化、和环境因素现代社会，追逐时尚是-•种潮流，在农产品、食品翎域，同样存在时尚性文化，随着社会经济的发展，人们的生活水平有了很大的提高，但人们的生活环境却被污染，逐渐恶化，随着人们粘神追求的提髙，对食品文化的追求也越来越朴更加追求档次、健康、品质、品牌的文化。
MX公司财务战略设计方案分析一、案例主题：MX公司财务战略设计方案二、案例背景MX有限责任公司成立于2002年，是一家按现代企业制度投资组建、走新型工业化发展之路的大型企业。
MX公司现有总资产16亿元，生产规模为每年13万吨，主营业务有色金属初级加工产品，处于整个产业链中游。
正值此时，国家对有色金属行业的宏观调控全面运行，原材料不断上涨，生产成本日益增加，出口退税一律取消，出口业务无利可图，各大银行紧缩银根，企业兼并频频发生，行业洗牌不断进行，融资渠道面临巨大挑战，整个行业正处在寒冷的冬天。
处于转型期的MX公司下一步发展方向该如何选择，是否继续扩大规模生产还是转向投资其他产业？公司按照做优做强的发展目标，真正走出了一条信息化程度高、科技创新能力强、消耗与污染低、经济效益好和人力资源优势得到充分发挥的新型发展之路，为所在省市的支柱产业和中国有色金属行业加工业的发展作出应有的贡献。
2004年，公司实现销售收入28.21亿元，利润3.01亿元。
公司开始从初创期转入成长期。
公司高层很快认识到：国家的宏观调控政策虽然在短期内增加了有色金属加工企业的生产运营成本，但从长远来看，国家对行业的调控，极大地抑制了有色金属加工投资热，十分有利于符合国家产业政策、拥有能源优势、技术优势的大型企业的发展。
另外，就行业环境来讲，从中长期来看，全球原材料将会维持供需平衡，价格将回归理性，但能源价格将上升，且中国对有色金属加工行业的宏观调控使未来整个行业产能增长有限。
国际市场上，由于能源成本激增导致西欧和北美冶炼厂仍在大量关闭。
两相抵消，全球产量增长将仍然低于消费增长。
全球包括中国在未来几年有色金属消费将保持快速增长，给整个有色金属加工行业带来了发展机遇，这是“天时”；上下游的扩张使利润向产业链中间集中，这是“地利”；有色金属加工行业经历了严峻形势的考验，产业集中度和企业经营管理水平有很大提高，这是“人和”。
得天时，占地利，铸人和，有色金属加工行业将会迎来春天。
由此，MX公司高层根据国家“发展循环经济、建设资源节约型社会”的目标，以及公司所在有色金属产业发展政策和发展规划的原则要求，结合我国有色金属加工工业发展环境和公司的优劣势，借鉴同类国际跨国公司以合理产业链提高企业抵御市场风险能力的经验，考虑我国有色金属矿资源短缺、国内有色金属发展现状及初加工产品的市场需求预测，为节约资源，提高资源利用率，发展循环经济，实现人与自然的协调发展，对公司战略进行总体定位，即：未来几年，公司应充分发挥设备先进、机制灵活以及地区能源资源富集等优势，抓住产业调整带来的机遇。
一方面，控制上游资源，拓展下游产业链，尽快发展壮大自己；另一方面，积极拓展机制创新、技术创新、管理创新，进一步降低产品成本，提高产品附加值，锁定客户资源，使公司在较快增长的同时保持较高的盈利水平；到2010年，努力把公司建成集能源、冶金、加工与贸易为一体的、面向全球市场的、具有核心竞争力的、可持续发展的大型有色金属集团。
在总体战略定位的基础上，MX公司制定了“三步走”总体战略实施步骤，分阶段实现公司发展目标。
第一阶段，实施合作战略，扩大产能。
在2007年年底之前，解决资金及原材料供应问题，达到公司有色金属生产项目最佳设计规模33万吨，并逐步控制原材料和能源资源。
在市场方面，采取与下游企业合作，提供坯料加工，锁定客户，并利用下游加工企业的富余生产能力，进行委托加工，丰富自己的产品线。
第二阶段，完善产业链，实现整体规模扩张。
从2008年到2010年，进一步完善和延伸产业链、营销网络，进行前向一体化，开发高附加值的特色深加工产品，占领细分市场，获取较大市场份额。
在实力达到一定程度时，适时收购中小企业，使产能扩大到50万吨，销售收入达到100亿元。
第三阶段，建设现代化大型有色金属集团。
在完成生产能力扩大的同时，实现从生产型企业向经营型企业转变，以资金运作为核心，拓展贸易、金融等相关业务，建立并完善融资和套期保值平台，以此带动核心业务发展，最终将公司建成现代化的大型有色金属集团，形成强大的核心竞争能力，具有持续盈利能力。
三、案例概要财务战略根据公司总裁战略、竞争战略和其他职能战略的要求，制定与公司发展战略相配套的可持续发展速度以及相应的财务策略，对企业资金进行筹集、运用和分配，确保实现总体战略目标，取得最大经济效益，使公司获得持续稳定的发展。
MX有限责任公司在转型期的财务战略展示了公司在高速发展过程中，其财务与资金的配合问题，即在企业总体战略的框架和要求下，其财务职能战略如何设计以应对公司反正需要的问题。
四、解答问题1. MX公司财务结构有何特点、可能隐藏的风险是什么？资金运行是财务战略管理的关键，影响资金有效运行的主要因素是公司的财务结构。
可由两个主要指标衡量：资金结构和资产结构。
资产结构特点主要表现在以下两个方面：第一，资产负债率高；第二，流动负债多，长期负债少。
由资产与资金的结构与配合分析可以看出，长期资产不仅占用了全部权益资金和长期负债，还部分占用了短期债务，进一步增加了公司短期偿债风险。
2. MX公司实际发展速度和可持续发展速度的比较和启示。
目前公司融资方式单一、大部分为银行贷款融资，资金结构中存在长短资金不匹配、债务资金比例略高以及资金运行偏紧三大问题。
当企业规模扩大到33万吨时，公司所需营运资金将翻倍，经营风险也会更大。
为防止扩大产能后运营期的资金链断裂，保证公司健康、持续、快速发展，公司需要继续拓展融资渠道，如融资租赁、补偿贸易、来料加工、远期信用证、甚至股权融资等，建立更大、更稳健的资金平台，采取与公司战略计划和年度计划相适应的融资方案，进一步支持公司稳定、强劲的发展。
3. MX公司可持续发展速度的设计依据和设计方法是什么？可持续增长比率方程和由此决定的可持续发展速度(或者成为均衡发展速度) 为中心和出发点来设计财务战略，以使企业的总体战略能够与企业的财务资源匹配。
可持续增长速度是指保证企业不发生现金短缺的前提下，企业业务量的最大增长速度。
企业的资金来源一方面取决于企业的对外筹资，另一方面取决于企业的当期盈利能力与利润的分配管理等，涉及企业的筹资安排、经营效益和财务政策等诸多要素的统一设计与协调。
基本的测定公式称为可持续增长比率方程，由曼洛?希索(Manown Kisor)于1964年提出：可持续增长速度=销售净利润率×资产周转率×权益系数×利润留存率或表达为：可持续增长速度=经营效益系数×财务政策系数公式前两项表示了企业经营效益因素，而后两项则反映了负债政策和分配政策，可以统一称为财务政策因素，两项就形成可持续增长方程。
很显然，企业在一定时期的可持续增长速度是企业的效益因素和财务政策因素的综合作用的结果，而这些因素与企业的战略设计又是紧密相关的。
前者主要涉及企业盈利能力、盈利模式和投资选择等战略设计，而后者则涉及融资结构与规模、企业长远发展下的分配政策设计等诸多战略因素。
4. MX公司在各个发展阶段的财务策略的选择应注意哪些问题？公司处在成长期，随着生产规模不断扩大、销售渠道不断拓宽，销售也将快速增长。
由于销售量的大幅度上升，公司急需增加投资扩大市场份额，资金短缺已成为发展瓶颈。
MX公司目前状况而言，处于规模扩张的成长期，面临较大的经营风险，在财务战略上最好是匹配较低的财务风险。
因此，MX公司采用上述合作战略建立战略联盟来分散风险，获得资金。
在保持适当的财务杠杆水平的同时，通过留存收益的增长来获得外部负债的增长，从而获得由于销售增长而需增加投资的资金。
若企业从成长期步入成熟期，企业的销售实际增长率会长期小于可持续增长率，企业会产生维持正常经营规模以外的剩余资金，对于在较长时期内的现金盈余可采用如下管理措施。
1) 寻找新的增长点企业可充分利用成熟期的现金盈余，进行新产品研发、老产品升级，或产品结构调整，以刺激未来的销售增长。
在总体战略的第三发展阶段，公司重点是形成规模化的高附加值产品研发能力和深加工能力，公司深加工产品数量要达到公司总产品数量的80%以上，使公司与同行业巨头之间的竞争从传统的规模化竞争转向技术竞争，从以价格争市场、以规模求增长转向以技术求效益、以创新求发展。
2) 增加股东回报经营产生的利润是属于企业所有者的。
在大量现金盈余而又找不到高回报的投资项目时，企业的理性做法是增大股东股利，补偿股东在企业成长期没有获取足够股利的损失。
制定一个长期有效的利润分配政策是很有作用的，这样既不伤害股东的长期权益，吸引更多股本的投入，又能让相关者的利益得到有效的保证，使公司处于良好的运作环境中。
比如在分配上实行高股利、现金股利政策。
3) 减少债务在成长期，公司采取高负债率的冒险策略，财务风险较大。
在公司进入成熟期后，利用剩余资金偿还部分债务，适当降低负债比率，调整债务结构，控制好财务风险。
4) 兼并尝试兼并来为其剩余资金寻求出路。
理想的兼并对象是其产品刚刚进入成长期的企业。
正如目前公司的状况一样，进入成长期的企业由于其销售量的大幅度上升，急需增加投资来尽可能的扩大市场份额，会产生大量的现金短缺。
在正确评估成长期企业的经营风险和可能的市场份额及成长期持续增长的时间长短等因素后，企业可实施兼并来购买成长，缩小实际增长率与可持续增长率的差距。
通过收购、兼并和参股目标领域中有价值的企业，把业务扩展到如贸易、金融等领域或行业。
作为多元化的一个方向，公司打算积极介入本地区具有优势的矿产资源开发领域，如铅锌矿、水电和稀土等。
当公司进入稳定期时，在公司能成功销售新增产品的情况下，若当年经营效率和财务政策与上年相同，实际增长率就会等于上年的可持续增长率。
这种增长状态在资金上是可以永远持续发展下去的，是一种平衡增长。
财务战略以维持现状为本。
五、知识点剖析1.核心知识：财务战略是企业多个职能战略之一，它根据公司总裁战略、竞争战略和其他职能战略的要求，制定与公司发展战略相配套的可持续发展速度以及相应的财务策略，对企业资金进行筹集、运用和分配，确保实现总体战略目标，取得最大经济效益，使公司获得持续稳定的发展。
资金运行是财务战略管理的关键，影响资金有效运行的主要因素是公司的财务结构。
可由两个主要指标衡量：资金结构和资产结构。
2.交叉知识：（1）可持续发展战略在本案例中做为公司未来发展重点方向。
可持续发展是一种注重长远发展的经济增长模式，指既满足代人的需求，又不损害后代人满足其需求的能力。
（2）公司财务报表的制定与统计学和基础会计学息息相关。
3.边缘知识：公司上市，以IPO筹集资金。
（1）上市公司是指依法公开发行股票，并在获得国务院或者国务院授权的证券交易部门审查批准后，其股票在证券交易所上市交易的股份有限公司。
