某公司战略管理案例分析教材(PPT 28张)

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某公司企业战略管理知识分析修改版(PPT 47页)

资源状况影响企业对投资地区和投资回报期的选择。
二、一般环境的特征正常情况下，一般环境对企业的影响具有不可控制性、非歧视性、非持久性和有规律性等特征。（1）不可控制性：企业对一般环境是被动的接受体，企业需要重视战略的适应性。（2）非歧视性：指一般环境对处于该环境中的任何企业的影响是相同的，其提供的机会和设置的约束将作用于所有的企业。企业注意处理好以下两个方面的关系：
关系到政府对不同类型投资主体的态度，特别是外国投资政策；关系到产业投资可能的存活期长度以及投资国有化的可能性； • 立法系统
关系到企业的行为规范界限、企业间关系的调节和处置方式，以及对企业利益的承认和保护程度。 • 政治联盟
表现为企业一般环境扩大，可能影响企业在不同投资地区的利益。 • 产业政策
第三章外部环境分析
第一节一般环境分析第二节产业环境分析第三节运营环境分析
第一节一般环境分析
1. 序言：当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时,企业就容易获得生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。因此，了解环境、根据环境条件选择所从事的业务活动方式，是企业战略管理过程的重要环节。
（2）产业结构分析模型
（一）现有企业间的竞争强度分析 ① 目的：估计在此竞争强度下产业可能获利水平；确定在该产业中本
企业的目标位置，确定主要竞争对手。 ② 内容：
1. 现有竞争强度分析 • 现有竞争企业的数量和力量对比分析； • 成本结构分析； • 产品差异分析； • 退出障碍和转移成本差异； • 生产能力扩大方式的分析； • 竞争者分析； • 产业投资目的分析；
可支配收入决定了社会和个人购买力，因此决定了潜在市场容量；它和 GNP一起，影响企业的发展空间。

某公司战略管理分析教材(PPT 39张)

迪士尼世界
迪士尼工作室
巨大成功
上市
迪士尼乐园
1923
1927
1940
1954
1971
全球化战略
谢谢！
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其实都是祝愿。

战略管理综合分析案例分析框架PPT课件( 48页)

竞争环境分析（产业结构分析）
产业内战略分组
潜在进入者(进入障碍)、替代品、买方和供应商议价能力、产业内竞争（竞争强度、竞争者分析）。
产业演变
需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。
总结：
1）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）；
2）产业竞争与发展特性；
3）企业面临的机遇与威胁。
战略管理综合案例分析框架（续）
1. 经济危机带来全球性的经济萧条，西方民众购买力下降。 2. 由于经济危机，贸易保护主义有抬头趋势。 3. 中国市场存在很多的模仿者，如美特斯邦威。 4. 世界各大公司都开始瞄准中国市场，竞争激烈。
权评加重分权
分数
内部环境分析
公司状况
• 2005年度ZARA全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到2014年为止ZARA 每股收益年均增长率是10.9%，而Burberry 等五大奢侈品集团的年均增长率则只有 7.7%。
战略任务与行动事项的细化和具体安排。（三）战略控制分析战略控制成本。
ZARA公司的总体战略分析
• 班级 • 小组成员 • 小组分工
公司概况
• 作为全球时尚服饰的领先品牌，ZARA遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000 余家
• ZARA在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了
• 快速时尚(Fast Fashion)模式
当世界上运作一流的服装企业每年库存周转只有3-4次时，
这样一家服装企业，
它的每年库存周转达到12 次；
当世界上运作一流的服装企业平均每年推出3000~4000款产品时，
这样一家服装企业，它每年能推出12000多种产品给顾客；

战略管理案例分析课件PPT课件( 42页)

案例背景资料——小肥羊战略转型
◆第一阶段：加盟为主，重点直营
在全国各地设立省、市、县级总代理及单独加盟店。两三年时间里遍布全国各地，一举打响了知名度。
◆第四阶段：资本市场，敢进敢退
中国内地品牌餐饮行业：首家香港上市首家摘牌退市
◆第二阶段：直营为主，规范加盟
关闭和修整了大部分不合格店面，试图解决快速扩张的诸多遗留问题。
“小肥羊”竞争力分析——新竞争者进入威胁
结论：新竞争者进入火锅行业，同质化竞争对于现有火锅行业影响很小； 1）新派火锅进入，如港式火锅、台式火锅店，相对于大众接受程度小； 2）传统餐饮行业进入火锅类餐饮，无法摆脱火锅同质化的格局； 3）零散火锅店的进入不会影响整体行业及主流火锅店地位；
“小肥羊”竞争力分析——替代产品威胁
百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部，于1993年在上海成立。截至2010年7月初，中国百胜已成功地在中国大陆开出了超过3,000家肯德基餐厅，460多家必胜客餐厅，100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅，员工人数25万。2009年中国百胜的营业额为288亿元人民币，是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。
◆第三阶段：重启加盟，全球扩张在国际市场，在开设直营店并取得充足经验的基础上，适度开设加盟店。
案例背景资料——百胜
百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球 110多个国家和地区拥有近36000家连锁餐厅。百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客、塔可钟、A&W以及Long John Silver’s(LJS)五个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域居全球领导地位。
案例背景资料——百胜经营战略

企业战略管理案例分析PPT

凯恩波利斯公司与艾柯公司成功的共同之处凯恩波利斯公司的优劣势
在我国，类似的巨型电影城是否可行？
福美乐的成功
3
红海战略与蓝海战略
红海战略：指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。蓝海战略：蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。
12
例子：万达影城对南宁的战略入侵
（1）讲影院建成南宁最豪华的电影院，并领先引进的 3D放映厅。迅速占领了人们对新鲜感，高科技产品，高品质需求的消费者的市场。（2）早上，晚间以及假期安排不同的票价，使得电影院的各个影厅不会出现一场电影只有两三个人的现象。比如上学上班期间（周一到周五白天）允许大学生以学生卡打三折的电影票价。迅速抢占学生市场。
（3）将电影院建在市中心，周围都是商业购物区， KTV，饭店，以及电玩城，使得人们在想要休息的时候，下意识的进入电影院看场电影。
13
福美乐的成功
源于什么？
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• 福美乐的成功很大程度上在于对客户价值链的精确分析，并通过有效设计价值链有效降低了顾客成本，提高顾客收益，主要是对组织间价值链联系分析之后的结果。 • 具体来说，艾柯公司在组建福美乐公司时，先提出了一个顾客的核心价值：需要以较低的价格获得一夜舒适的睡眠，然后通过客户价值因素的精确分析，大胆在核心价值增加投入，在非核心价值大幅削减，比如首先削减了大堂、休息室、餐饮等方面的服务，减少接待人员，减少屋内面积与设施，并且房间与备件运用工厂标准生产，提高规模与质量，降低成本。
18
4
凯恩波利斯公司与艾柯公司成功的共同之处（一）

某公司战略薪酬管理案例分析PPT(共 30张)

华为薪酬基本构成：
华为薪酬基本构成：
华
一. 薪酬目标:
为
的
五. 薪酬成本有效性:
二.
战
内部公平性
略
性
薪
酬
四.
三.
分
员工的贡献
外部竞争性
析
:
一.薪酬目标:
三.外部竞争性：
四.员工的贡献：
华为战略性薪酬管理总结和建议：
华为战略性薪酬管理优势：
华为战略性薪酬管理不足：
华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构：
•
13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。
•
14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。
•
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
•
19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。
•
20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。
：
d. 激励原则
战略性薪酬管理的作用
华为简介：
华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。

某公司战略管理分析课件(PPT 44页)

续加大投入，构建合作共赢的产业生态
消除数字鸿沟，促进经济、社会、环境的和谐与可持续发展
构建更美好的全连接世界，持续为介乎和全社会创造价值
No Image
华为危机 ----八大风险影响企业未来
1.新商业模式的威胁 2.颠覆性技术开发模式 3.运营商的衰落 4.技术饱和的风险
5.通信制造业的工业4.0 6.商业技能缺失 7.大企业病 8.人才战略失当
危机
很多人担心华为的市场饱和，对此倒不但是，新的商业模式却有可能带来冲击。担心，“通信交流（communication）在新技术的推动下，新商业模式层出不 “是人类的基本需求，在可预见的将来穷，往往在产业渗透和融合时带来颠覆不会改变。六十多亿地球人不同种类、性的影响，在零售，金融，服务等行业不同层次、不同方式的通信需求，这样都出现很多案例。例如中国移动和中国的市场空间还是很大的。更何况，以华电信、中国联通竞争了多年，回头一看为的技术和管理基础，还有很多相邻行抢奶酪最多的却是腾讯。长虹和康佳、业可以逐步渗入，甚至创造出很多新兴海信等打的头破血流，回头一看新一代市场。华为最近进入光伏行业，就是一都去买小米电视或者乐视电视了。个极好的例子。
这是互联网厂商双品牌战略给人的感受。
双品牌策略不等于“中高端+低端”
这种策略可以迅速通过性价比打开市场，辅佐各种炒作手段，很容易短期内见效。但是，低端手机品牌造成一种廉价且低质量的形象，可以操作的空间非常小。而如果这种印象进一步延伸，可能会影响到整体的品牌形象。
而华为的双品牌战略有一个基本的前提——精品。荣耀内部将其称作 “笨鸟精神”。这是一种短期内不太容易奏效，但长期内却会迸发强大潜力的策略。
华为SWOT分析

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案例分析
程晓美、杨心怡、梅梦圆、叶坷、朱燕、周园玲
华为技术有限公司华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。
塑造企业文化
• 核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐 • 愿景：丰富人们的沟通和生活。 • 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 • 战略：以客户为中心。 • 《华为基本法》：在《基本法》中，对基本的价值观和共同的远景作了清晰而系统的演绎。
技术战略
华为一直贯彻“领先半步策略”：避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，规定每年必须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运作模式。
华为的战略管控
• 融资战略：融资渠道、内部职工银行、参股合作
华为的战略管控
• 客户战略：不卖最贵，只卖最好、
客户需要什么就做什么为客户融资、迅速回应客户需求使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
华为如何通过战略调整来实现逆势增长？ • 华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果：
一、管理体系二、流程重整三、企业文化四、战略管控
规范管理体系与流程重整
• 在华为公司不断成长的过程中，进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG 等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于 IT的管理体系。经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程的一流运作和管理，保持了公司规模、经营效益及能力建设的均衡发展。 • 华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链 (ISC)和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整 IT架构。
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华为的战略管控
• 创新战略：创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创新
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
华为的战略管控
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创新战略：扭转开发观念上的误、站在巨人的肩膀上
内部共享资源的创新、专利交叉许可直接购买技术、合作开发
华为的战略管控
• 技术战略：持之以恒的战略研发投入
要走技术独立的路反驳“唯技术论” • 巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力：华为走在了我国企业的前列，其多年在研发人员和资金的巨额投入，和对知识产权的高度重视，使企业获得了丰硕的成果。即使在金融危机时，仍保持对核心竞争力的投入。 • 决策权前置，让听得见炮声的人来决策：提出将指挥所放到听得到炮响的地方去，把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
华为技术有限公司
• 目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 • 2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。 • 根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72 亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
华为的战略管控
• 国际化战略：“农村包围城市”、在电信业的冬天崛起
屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
国际化战略
• 搭船出海，全球合资：为了在国际市场上获得更多的机会，华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 • 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶层。
砍掉非强项业务、不差钱，不上市
华为的战略管控
华为公司层所采用的战略
• • 1 全球运营华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于全球 100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。2006年，5%的销售额都来自海外市场。经过 10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在海外设立了 8个地区部，100 多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。