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房地产企业多项目组织管控模式1. 前言房地产行业在发展过程中，常常涉及多个项目的同时进行，这就需要房地产企业建立一种高效的多项目组织管控模式。
通过合理的组织和管控，可以提高项目的执行效率，减少资源浪费，降低风险，实现企业的可持续发展。
2. 多项目组织结构房地产企业在进行多项目组织时，需要建立相应的组织结构来协调不同项目之间的工作。
一种常见的多项目组织结构是“矩阵式”组织结构。
在这种结构下，企业可以根据项目的性质、规模等因素，设立不同的项目组，每个项目组由项目经理负责领导，同时项目组成员可以兼任其他职责，比如质量控制、成本管理等。
此外，还可以设立专门的项目管理办公室，负责统筹协调不同项目之间的资源、信息等。
在多项目的情况下，为了保证项目的有效管控，房地产企业可以采用以下几种模式：3.1 项目集模式项目集模式是指将相互关联的项目组织在一起，形成一个项目集。
项目集由项目集经理进行整体管理，确保各个项目之间的协调与配合。
通过项目集模式，可以更好地实现资源共享，提高整体效益。
项目联盟模式是指多个独立的项目通过合作的方式进行管理。
每个项目都保持独立性，但在关键资源共享、信息共享等方面进行合作。
通过项目联盟模式，可以减少资源浪费，优化资源配置，提高项目的执行效率。
3.3 项目组合模式项目组合模式是指将不同领域、不同性质的项目组织在一起，形成一个项目组合。
项目组合由项目组合经理进行管理，根据组合的整体目标确定项目的优先级和资源分配。
通过项目组合模式，可以更好地协调不同项目之间的关系，实现整体目标的达成。
4. 多项目管控的关键要素实施多项目组织管控模式需要注意以下关键要素：4.1 项目管理流程建立标准的项目管理流程是多项目管控的基础。
通过规范项目的启动、规划、执行、控制和收尾等阶段的流程，可以保证项目的有序进行，避免项目交错和资源冲突。
4.2 信息共享与沟通多项目组织中，信息共享和沟通是至关重要的。
通过建立信息共享平台，将项目相关信息及时传达给相关人员，可以提高项目协作效率，减少沟通失误。
地产项目合作管控方法摘要：一、引言1.合作管控的重要性2.合作双方的期望与目标二、合作管控方法1.项目管理体系的建立2.明确分工与职责划分3.沟通协调机制4.风险管理与控制5.业绩评估与激励三、合作过程中的关键环节1.合同签订与执行2.资金管控3.项目进度与质量控制4.销售与营销策略四、合作关系的维护与提升1.定期沟通与交流2.共同解决问题3.企业文化融合4.建立长期合作伙伴关系五、总结与展望1.合作成果总结2.经验教训吸取3.未来合作展望正文：随着我国房地产市场的日益繁荣，各类地产项目合作如雨后春笋般涌现。
然而，合作过程中的管控问题也日益显现出来。
如何有效地进行合作管控，确保项目的顺利进行和双方的利益最大化，已成为业界关注的焦点。
一、引言地产项目合作管控的重要性不言而喻。
一个成功的合作项目，不仅能带来丰厚的经济利益，还能提升双方的声誉和市场份额。
而合作管控的失败，可能导致项目延期、成本超支，甚至合作关系破裂。
因此，对于合作双方而言，建立有效的管控方法至关重要。
同时，合作双方的期望与目标也应保持一致，以确保项目的顺利进行。
二、合作管控方法1.项目管理体系的建立：合作双方应共同构建一个完善的项目管理体系，明确项目的各项工作内容、时间节点和责任人，确保项目按照既定计划推进。
2.明确分工与职责划分：在项目开始前，双方应明确各自的职责范围，避免在合作过程中出现职责重叠或推诿现象。
3.沟通协调机制：合作双方应建立健全的沟通协调机制，确保信息的畅通和及时反馈，以便共同解决项目过程中遇到的问题。
4.风险管理与控制：双方要共同识别项目风险，制定相应的风险应对策略，确保项目在可控范围内进行。
5.业绩评估与激励：建立合理的业绩评估体系，对双方的合作成果进行量化评估，并设立激励机制，以提高合作积极性。
三、合作过程中的关键环节1.合同签订与执行：合同是合作的基础，双方要签订详细的合同条款，明确合作双方的权益和义务。
在项目执行过程中，要按照合同约定履行各项条款。
房地产集团多项目管理模式探讨【摘要】房地产企业管理的主要内容是对工程项目的管理，随着企业的发展与壮大，逐渐形成集团化的规模，而对于工程项目来说，也逐步形成多项目、跨领域的发展模式，因此，在项目管理方面必须采取多项目管理的模式，才能有效应对这一严峻考验。
【关键词】房地产集团；多项目管理；现状房地产多项目管理就是企业对几个不相关的工程一起管理，基于发展的目的，对企业的资源进行统一的、合理的配置，以实现企业投资预期收益。
但是就目前多项目管理的模式来看，在管理中还存在着很多问题，影响了集团企业的发展。
一、多项目管理概述房地产多项目管理不同于平时所说的项目管理，两者之间存在着很大的关联性，却又不相同。
多项目管理的目的除了要依据施工计划并保证工程按期完成以外，更重要的是对各个分项目进行监管，对企业资源进行合理配置，对优秀的项目进行推广，为各个分项目的实施创造一个良好的环境，促进每一个分项目良性发展，以强化企业的监管力度。
房地产集团企业通过多项目管理模式可以为企业的最高管理者搜集各方面的信息和数据，以方便最高管理者对企业的整体运营情况有一个全面的了解。
在管理过程中，通过对多个分项目的同时管理，可以对相关的技术、资金、设施、人员等进行统一协调、统一配置，对工程的施工进度、施工质量、投资效益进行统一管理，发挥出多项目管理的优势，提升集团的整体运营能力。
以市场为导向，以满足客户需求为基础，实现集团企业对所有项目的有效的、有序的管理。
二、多项目管理中存在的问题分析在房地产企业进行多项目管理的过程中，由于是面向多个分项目同时进行，无疑会加大企业管理的难度，不可必免的会出现很多问题，不利于集团企业的发展。
（一）人才储备不足人才储备不足的问题是多数企业共同面对的问题，人才不足会阻碍企业的发展，房地产企业也是如此，人力资源紧张也是严重影响多项目管理的重要原因。
（二）集团企业战略目标不明确在多项目管理中，集团企业的战略目标是项目管理的立足点，项目管理的实施是战略目标的具体体现，如果集团企业的战略目标不明确，项目管理就失去了指引的方向，这也注定了项目管理收效甚微的结果。
房地产业多项目管控模式案例引言房地产业是一个涉及多个项目的行业，项目的规模和数量都很大。
在这样的背景下，有效的项目管控模式对于房地产企业的成功至关重要。
本文将介绍一个房地产企业采用的多项目管控模式的案例，通过该模式，企业实现了项目的协同管理和资源优化，取得了良好的运营效果。
背景房地产企业通常面临着多个项目同时进行的情况。
不同项目的规模、地理位置和开发阶段各不相同，因此需要一种有效的管控模式来统筹管理这些项目。
传统上，房地产企业往往采用分散式的项目管理方法，即每个项目独立管理，缺乏项目之间的协同和资源共享。
这种方法存在很多问题，例如资源浪费、信息不流通、决策效率低等。
为了改善这些问题，房地产企业开始尝试引入多项目管控模式。
模式介绍多项目管控模式是指在房地产企业内部建立一个集中化的项目管理机构，负责对所有项目进行统一的管理和协调。
该机构通常由项目经理和相关专业人员组成，拥有项目规划、资金管理、供应链管理、风险管理等职能。
项目规划多项目管控模式下，项目规划是一个重要的环节。
项目规划需要充分考虑各个项目的特点和需求，合理安排资源和时间。
通过项目规划，可以识别出项目之间的依赖关系和冲突点，从而更好地进行资源分配和优化。
资金管理在多项目管控模式下，对于资金的管理尤为重要。
通过集中管理的方式，房地产企业可以更好地把握项目的资金流动情况，及时调整资源分配以满足各个项目的需求。
此外，还可以通过统一的资金管理平台进行项目间的支付和结算，提高财务管理效率。
供应链管理房地产企业通常面临着大量物资的采购和供应，因此供应链管理成为一个重要的环节。
在多项目管控模式下，房地产企业可以统一管理物资的采购、运输和仓储流程，从而提高物资的利用率和降低采购成本。
同时，通过建立供应链协同平台，各个项目可以共享物资信息和资源，实现物资的跨项目共享。
风险管理在多项目管控模式下，风险管理是非常关键的一环。
房地产企业需要对各个项目进行综合风险评估，并采取相应的风险控制策略。
Ningxia RuiXin Real Estate Developing Co., Ltd.三种具体管控模式:总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“战略管控型”“操作管控型” 和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：◆战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
民企治理专家曾水良认为，这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
◆操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
民企治理专家曾水良认为，这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
◆财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
房地产投后项目管理投后项目管理指自项目摘地起至项目竣工交付阶段所开展的项目管理工作。
投后项目分为自营（即：自操盘）项目和合作（即：非操盘）项目两类。
一、自营项目投后管理1、管理原则（1）以项目现金流为核心，利润为根本，围绕项目销售和回款展开各项管理工作，重点做好产品定位设计、融资，确保项目经营零风险；（2）项目管理各项工作执行目标管理机制，在项目开工前30日内，项目公司完成项目经营计划编制和项目经营责任书的签订，作为项目执行依据；（3）集团会议按照项目月度经营例会和专题会形式组织召开；项目会议由项目公司自行制定会议形式组织召开。
2、管理模式（1）前期（≤5个项目）以项目公司管理为主、集团参与的管理模式，运营管理中心作为监管部门;（2）后期（＞5个项目）以集团标准管控、项目公司执行的管理模式，各管理中心依职责进行管控，其中成本和财务为条线垂直管控。
3、项目公司组织架构（详见附件）（1）项目公司董事长、总经理、副总经理，财务、成本部门经理及以上级别人员录用权归集团；（2）项目公司成立后，依据集团制度和流程编制项目公司管理制度、工作流程、审批权限、组织架构、岗位编制和责任分工。
4、规划设计管理（1）文旅商：以市场和客户需求为导向，原则上按照文旅品牌方的产品标准进行产品定位和方案设计，结合项目实际情况和市调，可做适当的优化升级；（2）住宅：以市场和客户需求为导向，充分借鉴优秀地产企业，特别是项目当地龙头企业及周边的产品，结合文旅项目定位，进行住宅产品定位和方案设计；（3）设计管控：合理平衡产品成本与品质两者间的关系，对客户关注敏感度高的工程（如园林景观、建筑外立面、入户门、门窗、五金等），适当提升展示效果，选用优质品牌，以提高产品的溢价和受卖点。
对客户关注敏感度低的工程，在确保安全的前提下，严格控制设计指标（如钢筋、混凝土含量等）和费用投入。
合理平衡容积率与业态布局，在确保有现金流的情况下，以利润最大化为准；（4）设计标准：结合品牌方设计标准和企业经验总结等，陆续建立企业设计标准。
1、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理管理模式（1）特点公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位公司对项目实行预算管理内部实行分级审批制度实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员确定专门人员进行市场研究（2）优势对市场风险和政策把握准确内部拥有一批高素质的项目管理人材集体决策降低公司的决策风险合作开发，优势互补，共担风险（3）劣势决策时间长管理成本相对较高2、直线职能式管理模式（1）特点项目的选择和定位完全由总经理决定公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位项目的策划由高层领导共同决定，然后外包销售部除核心人员为公司职员，其它都为外聘，项目结束后即解散售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等（2）优势内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高职能清晰、市场反应快对市场和政策把握准确（3）劣势总经理一人决定项目的选择，风险大需要一批高素质管理人材3、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式（1）特点董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议项目的前期调研委托专业咨询公司公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心公司提倡“制度化、规范化、人性化”（2）优势内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快（3）劣势管理成本相对较高强有力的内部协调能力4、滚动式开发，流水线式操作的管理模式（1）特点总部职能简单，只作财务控制和项目决策将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟通（2）优势“流水线”式操作，各负其责，协同效应强滚动式开发相对成本较低（3）劣势公司内部需要极强的协调能力要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整5、项目公司管理模式（1）特点单项目管理公司的组织结构(功能型)公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年公司实行预算计划管理严格的人材造拔制度较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流逐级授权，逐渐汇报整个小区策划外包，风格统一，持续性强公司内部彻底驱除家族背景（2）优势市场定位准确品牌具有延续性扁平式管理效率高，管理成本低公司有相对素质较高的管理人员员工向心力强（3）劣势一次性风险大对土地规模要求高收入与市场份额增长慢。
本篇论文目录导航：【题目】房地产公司工程管理问题探析【第一章】房地产开发工程管理策略研究绪论【第二章】房地产工程与现代项目管理【第三章】现有管理模式存在的问题【4.1 】ZD地产企业项目管理模式实践【4.2 】LH集团项目管控模式介绍【第五章】项目管理模式优化方案【总结】房产企业工程管理形式研究总结与参考文献4.2 LH 房地产企业状况及项目管控模式实践4.2.1 LH 房地产企业状况。
LH 地产在上世纪九十年代初成立于重庆，现在业务范围覆盖全国，是一家专业地产公司，业务领域包括扩地产开发、商业运营和物业服务三大领域。
集团拥有正式员工 1.2 万人，累计已开发项目超过 110 个，建筑面积超过 2300 万平方米，土地储备达 5000 余万平方米，年销售额达 481 亿元人民币，综合实力在中国房地产行业处于领先地位。
经过十多年的发展，LH 形成系统的更有效的形式全面发展能力，快速的能力规划和建设规模大，产品覆盖了普通住宅、写字楼、酒店、商务公寓、别墅和别墅花园各种格式，每一种代表作品的城市地标。
以卓越的产品质量和一流的服务，房地产 LH 广泛认可，赢得市场和客户的新项目反复推荐率高达 75%.LH 拥有投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的整个过程的操作能力不仅在确保粘性的产品和服务，促进和加快建设和谐城市人居环境和城市环境的功能。
LH 在每一个城市里都力争成为业内的佼佼者。
在"志存高远、坚韧踏实"的独特气质的条件下，LH 成立十几年来，稳健经营，精细运作，不仅赢得了客户、合作伙伴、业内同行、的尊重，更是得到了政府的信任和赞誉。
4.2.2 LH 集团项目管控模式介绍。
2019 年以前，LH 集团的项目仅限于重庆。
从 2019 年起，LH 开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持"大公司，小组织"的原则，实行"集团总部-地区公司"两级战略管控模式。
浅析大型房地产开发企业多项目群管控摘要：在市场经济快速发展与住房需求迅猛增加的大背景下，房地产行业的发展迎来了无限广阔的前景。
需要重视的是机遇与挑战并存，各种新的挑战和房地产发展瓶颈也日益突出。
本文将从一名房地产项目经理的角度总结现阶段房地产开发存在的问题，针对房地产企业多项目群管理控制（管控）开展详尽的论述，并在此基础上提出看法和建议。
关键词:大型房地产开发企业；多项目群管控；现场管理中图分类号： f293.33文献标识码：a 文章编号：引言：房地产开发企业与其他行业不同，是最为典型的项目型企业。
其中项目的开发与管控是整个房地产企业赖以生存和维系发展的基础。
近年来在市场经济的自发调节和国家政府的持续宏观调控下，我国房地产市场目前己经基本形成多个大型房地产集团并行发展的格局。
为了在激烈动荡的市场竞争和异常紧缺的资源环境下谋求自身的生存和发展，各个房地产企业竞相开展改革使企业从单一项目向多项目群平稳过度以促进提高企业运营效率，改善项目管理绩效，在有限的空间内获得最大的发展，从而实现房地产企业的整体战略目标和发展规划。
1正确对多项目群管控的概念进行定位项目群管控指的是在当前的环境背景下为了实现组织的战略目标和项目群的长远计划，综合运用整合相关的房地产知识、技能、技术、方法和工具，对本来单一孤立的项目群进行综合性协调、系统最佳优化和统一性管控，以实现一加一大于二的最佳效果，获得单个项目所不能获得的最佳效益。
简而易之，房地产项目群就是指事关企业整体利益、建立在单个项目之上、旨在实现利益最大化的的多组项目的集合。
多项目群管控是一组项目群的集成管理模式，单个项目目标的简单相加无法实现多项目群的整体目标。
作为一名房地产公司的项目经理，必须运用哲学上联系的观点和系统优化论把单个存在、各自为政项目纳入一个集体群组中，以整体利益的实现与否来客观公正地评价各单个项目对企业整体开发的贡献。
2认识房地产工程项目现场管理存在的问题2.1从房地产现场管理部门的设计上看，由于目前市场竞争异常激烈，一些房地产开发项目盲目接单，通常是在非常短的时间段内匆忙绘图设计。
俗话说，管理既是一门科学，也是一门艺术，对于管理水平整体粗放的房地产行业而言，许多企业决策管理者大多先天沉迷于自身成长经验的管理艺术，而对管理的系统化、科学化缺乏认知。
许多房企管理者当被问及自身管理体系和经验时大多以发散性答案应对，而房地产经营高风险、组织多架构、管理跨区域、部门多壁垒的自身经营特征，都决定了房企管理科学化的必要性和重要性。
为此，明源在结合众多标杆房企管理实践和共性经验提炼后，提出了科学决策管理的“三部曲”——即管理做到可知、可控、可预测！一、决策管理第一部曲——管理可知卓越管理的首要前提即是可知，没有对企业内外部复杂经营信息的知情，理性决策就失去了根基。
而可知的重点就在对企业横向从左到右关键业务过程和纵向自下而上的审批环节的可知，落到房地产企业的关键就在于决策者如何根据企业战略经营目标确定管理对象指标体系的构建？如何在300多个管理指标中抓大放小、抓住核心？这是可知的基础所在。
1，房企管理指标体系有哪些？对于专业性房地产企业而言，房企经营管理的核心经营目标表现为总资产、销售额、利润额和目标市场占有率自是必然。
而具体业务和管理指标则是对上述战略分解后的年度经营目标指标数据的有效分解。
依据抓大放小的管理原则，房企经营管理指标体系主要表现为业务型指标、经济型指标和投融资指标三大类。
经济型指标是对总体经营目标的直接支撑和关联，具体表现为基于主营业收入、成本费用总额和利润总额的收益型指标、基于资产总额、资产负债率、资产周转率和总资产报酬率的资产负债型指标以及基于人工成本、劳动生产率的人力效率型指标。
业务型指标是经济型指标的有效承接，具体表现为项目投资型指标、建设型指标和销售型指标。
投资型指标主要聚焦年度的直接投资额；而建设型指标主要聚焦为新开工面积、在建面积和竣工面积；销售型指标主要聚焦为销售面积和销售金额两大类。
投融资指标是对业务型指标的有效支撑，主要是投融资计划中的融资指标和投资指标，具体融资指标关注自有资金、销售回笼资金、净增贷款以及资本市场融资的年度计划和兑现；而投资指标关注对心开工拓展以及续建两大指标。
管控三分法真能做到集团管控复杂问题简单化？——剖析“管控模式三分法”华彩咨询目前, 我国企业集团已进入重大战略调整期, 企业集团管理与控制体系也将随着进行相应调整。
如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式, 建立一套完整的企业集团管理与控制体系, 将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。
近些年国内甚为流行的“管控模式三分法”成为主导集团管控复杂问题简单化的行动指南。
管控模式三分法实际上就是将集团管控分成三种基本模式：财务型管控模式、战略型管控模式和操作型管控模式。
财务型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。
这种管控模式下，集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
战略型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。
这种管控模式下，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
操作型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。
这种管控模式下，集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
按照这种模式是否真的能够将集团管控的复杂问题简单化？只要我们对企业集团的实际情况稍加分析，所谓的三分法并不能够真的起到解决问题的作用。
如果将这并不成型、甚至容易误导管理者的管控模式让企业予以采纳，则会在发展中预埋下管控的巨大隐患。
实际上将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务型管控、操作型管控，仅仅是集团公司在探索管理子公司的一种思考方向与理念。
房地产集团多项目管控模式由于近来在国家对房地产业进行连续调控的形势下，我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。
房地产集团以雄厚资本为基础，利用资源、技术优势，充分运用强大的营销能力和渠道，对多个项目进行综合开发，以知名的品牌形象，实行连锁经营，提高市场占有率，增强企业市场竞争力，实现集团化规模增长。
集团企业为了实现既定战略目标，需要同时建设多个不同的项目，不仅每个项目要实现投资、质量和进度等要求，而且所有项目完成后才能达到企业共同的目标。
多项目将面临众多单一项目管理技术无法解决的各类难题，例如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。
因此，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产集团在激烈竞争中取胜的关键。
一、多项目管控的内涵项目管理论坛房地产多项目管控是按企业发展为项目开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效整合项目资源，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。
多项目管控是企业层面对多项目的管理，是企业战略的体现及细化。
项目多项目管控是一组项目的组合，即使其中的一些项目在生命周期中成功了，并在未来策略中担任一个轴心角色，但由于企业中的大多数任务都以项目形式并实行项目管理，企业层次的管理除需要适应单个项目实行项目管理的要求外，从企业总体战略目标出发，需要平衡企业中多个项目间的资源和利益，识别和评估项目管理的战略一致性问题。
企业项目管理的制定与实施，就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性，充分发挥企业资源效用，组织对具体项目的综合管理，全面完成项目目标并为企业发展服务。
房地产集团的所有项目都是围绕企业的愿景、使命及战略而展开的，多项目管控是高效地完成一系列房地产项目而使企业的愿景、使命及战略得以实现的基石。
二、多项目管控的特点房地产多项目管控和单个项目管控相互联系，但又有所区别。
两者最大的不同是，房地产多项目管理不仅仅注重计划和执行并提交最终产品，更侧重于具有竞争优势成果的积累和资源的整合，即着重于建立企业的项目管理环境，支持、帮助和监督企业所有的项目经理，充分利用企业资源管理好每一个项目，从而提升企业整体的运营管理能力。
房地产多项目管控的特点包括：1.从宏观的角度和企业整体发展的高度管理项目实施过程，实现投资、进度、资源、成本、质量等的综合管理。
2.在多个项目并行的环境中，与新项目有关的设计、建设、销售、物业管理等工作基本上协同进行，体现了多项目管理的全程性及企业战略相关性。
房地产多项目管理整合具有共同目标的、相互关联的项目完成项目目标和实现企业战略，并在整个管理和协调上使之统一。
3.以市场关系管理的思想管理项目全过程，从市场与客户的需求分析出发，以实现客户价值为目标，管理项目全过程的价值活动。
4.为项目决策者随时提供多方位的价值评估和分析，高效解决企业决策层最关心的宏观总体问题。
三、多项目管控的组织层次组织结构是支撑项目正常运转的运筹体系，是项目的“骨骼”系统。
房地产企业多项目管理所关心的首要问题是企业所有项目目标的实现，从企业发展角度，如何在组织设计上保证对多个项目进行管理；其中每个项目管理的组织更强调项目经理的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。
1.多项目管控组织机构的选择在做出项目组织结构的选择之前，必须搞清楚项目需要完成哪些任务，为此需要做一个初步的项目计划。
第一，确定项目要完成的主要成果；第二，列出与每个成果相关的主要任务；第三，对每项任务，确定负责完成它的相关职能部门，并且考虑如何将这些任务最佳地集成起来；第四，要考虑具体完成某项任务的人员需具备的资格，该项任务所需要的技能以及所涉及到的客户等。
另外，还要考虑企业的内外部环境因素，如企业的文化，与项目有关的各部门之间的关系等等。
综合以上各种因素并结合每种组织形式的特点，就能为项目选择一个较为有效的组织结构。
项目组织形式的选择，首先要从企业角度看，企业人员素质好、管理基础强、承担任务复杂而业务综合性强，可以考虑以矩阵型或项目型的项目组织形式为主；而任务单一、管理基础薄弱、人员素质差的企业，项目组织机构应以部门控制为主。
其次从项目角度看，大型复杂项目，多部门、多技术、多工种配合的项目，项目经理素质好、能力强的项目，可以考虑以矩阵型或项目型的项目组织形式为主；简单项目、小型项目、承包内容专一的项目则应以部门控制式为主。
2.项目管理中心由于房地产项目的投资量大、开发周期长、地域差别性大，为了将多个项目纳入企业项目策划中，根据战略取向监控项目和投资，成立项目管理中心是十分必要的。
项目管理中心不仅向各个单独项目和部门提供服务，而且还起到对企业管理层的战略与项目公司工作之间的关键连接作用。
项目管理中心可被定义为一个协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。
对应于战略项目管理的三个发展阶段：个别项目管理、区域或部门级别的项目管理，以及企业级别的战略项目管理，可成立第一级的项目管控中心、第二级的业务单元管理办公室和第三级的战略项目管理部。
在最后阶段，项目管理办公室可以提供全部服务，如行政管理、项目经理培训、监督咨询项目、方法标准制定等。
房地产集团企业规模大，同时进行多个拥有稀有资源和特别重要的项目，需第三级的项目管理部，以确保通过最有效的项目执行来实现企业战略。
项目项目管理中心为企业中多项目管控提供规范的专业化服务，是企业项目管控的业务支持机构和内部咨询机构，其主要职责包括：⑴开发和维护项目管理标准、方法和程序。
即开发和维护有关项目管理的过程和方法论，起到了这些标准的中心库的作用；维护用以减轻项目经理文书工作负担的模板、表格和检查清单；引进并建立适合企业要求的管理方法，如标杆管理等；把项目接近完成时所获得的经验教训分类汇总，并反馈于现有项目的实施中。
⑵为企业提供项目管理的咨询和指导。
为项目计划工作、项目控制、项目团队、项目执行提供技术支持，对项目的各个阶段提供项目管理专家意见以改善计划、恢复项目，为项目成功提供建议。
⑶为企业提供合格的项目经理。
建立项目经理的资料库，跟踪项目经理在完成项目中的表现，为企业选拔、招募优秀的项目经理提供支持。
⑷为企业提供项目管理培训。
对项目团队成员进行项目管理技术的训练和指导，提高项目成员的管理技能、合作能力和专业技术水平。
⑸设立专业的风险评估小组。
风险评估小组的职责通常包括：进行单个项目的风险评估，开发风险评估的标准和程序；提供风险评估操作方面的指导和咨询；提供风险管理培训；选择和维护风险管理工具；作为风险管理资源分配的智囊团。
3.高层项目管理——首席项目官没有一个良好的机制来协调项目与战略目标，企业不但在财政执行方面会显得轻率、鲁莽，战略有效性迟迟得不到体现，资源方面存在浪费，同时还会助长对公司资源管理拙劣置若罔闻的风气。
对项目成功构成最大威胁的因素之一就是组织无法看到企业解决方案的价值和有效性。
但是随着组织对项目管理控制力度的加强，组织必须开始注重实效。
设立首席项目官(CPO或项目管理总监)是一种好的机制与做法。
在寻求符合战略目标的道路上，项目不能再被视为另一项执行活动。
它在组织中的地位必须具有战略性。
项目管理创建了一条战略途径，在这条途径上涌现了许多可供选择的团队，他们在现代组织中专门处理诸如重构、标杆管理、同步工程和自主生产体系等变革取向方面的事宜。
传统的组织等级制度将取而代之为水平方向、项目化的组织结构形式，首席项目官将成为房地产集团的重要角色之一。
设立首席项目官的职位实质就是在组织涉及到的所有领域中监管项目，管理公司级别的项目以及监督所有项目在公司范围内的资源配置情况。
跨部门的项目也应由该职位发起，理想的状况是，企业的首席项目官中应有一名是副总裁级别，另一名则来自组织中的其他高级执行官。
4.项目组织的设立项目公司是房地产集团企业的下属组织，可以是一个项目公司，或一个项目部，是每一个具体项目的项目实施者和房地产开发企业项目管理策略的基层实施者。
项目组织是一个临时性机构，因开发建设项目而设立，项目完成后，组织的使命结束，因而随之解体。
项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，费用省。
为实现这一目标，项目经理是项目组织的关键，应实行“项目经理责任制”；项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效，广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构，使组织体迸发出巨大的合力。
四、多项目管控实施要点1.建立企业资源库资源可划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型，房地产集团的多项目管控需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，房地产开发企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地筛选项目经理、组建项目团队。
项目企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件，因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核，企业资源库的建立可以帮助企业进行自我诊断，是多项目管理的实施基础。
2.工作程序标准化⑴健全项目选择程序。
在项目启动初期，选择合适的项目进行投资以最大效用地利用资源的论证过程，确定项目的可行性和有效性，通常需要考虑：该项目是否能够充分满足客户的需要，是否符合企业的战略发展需要，是否能够为企业带来合理的投资回报，是否能够建立企业的竞争优势。
项目的选择程序包括项目的一般机会研究、特定机会研究和可行性论证等阶段，是确保项目成功的第一步。
⑵健全项目工作程序。
在确定项目之后，需要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核。
包括采用项目管理的常用技术，例如甘特图、净值分析等来对项目的项目范围管理、质量管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、费用管理、风险管理和综合管理等九个方面进行管理，在这九个方面按照项目管理的特点和方法来进行管理构成了企业项目管理的工作程序。
⑶健全项目资源配置程序。
项目资源配置程序要求对企业的各个项目进行资源利用效率方面的评估，根据投资回报、成本节约等指标来安排项目资源的分配，可以采用ABC法、价值分析方法等工具来评价这些项目，并根据其重要程度相应分配资源。
企业必须逐步建立一个能评价资源在各个项目中利用效率的系统。
⑷企业可以根据标杆学习法，由企业的项目管理办公室建立明确定义的、高效的标准工作程序，这样在各个项目的执行过程中可以对工作方法进行口径上的统一，减少管理过程中不必要的工作程序冲突。
3.建立有效合理的授权体系多项目管理的运作是通过集团高层管理者对项目经理的授权进行的，由于每个项目通常都牵涉到项目股东、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源，因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。
