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耐克经营之道耐克运营之道一、从模拟者到业界霸主公司的开创人是鲍尔曼和耐特，耐特毕业后到斯坦福大学攻读MBA学位。
完毕了学习之后，耐特去日本和那里的老虎牌运动鞋制造商联络。
他向制造商完毕自己的〝蓝带体育用品公司〞，并成功的让他们置信，美国有极大的市场时机。
不久，第一批老虎牌产品于1964年抵达美国。
1966年，鲍尔曼初次将自己设计的新式跑鞋寄给日本公司。
他这款鞋，在鞋里首创性的运用了一种避震的混合物，从脚趾包到足踝，在美国很滞销。
随着公司的开展，耐特决议以古希腊的成功女神〝nike〞为新公司的称号，意为〝取胜〞。
同时公司推出自己的第一个产品—耐克运动鞋。
1976年，公司一年卖出了价值1400万美元的运动鞋和运动服装。
1979年，一股慢跑狂潮席卷美国，一双价值昂贵的运动旅游鞋成了从电影明星到房地产经纪人的时兴选择。
1998年，仰仗914亿美元的营业额，以第490位的位置步入〝世界500强〞的殿堂。
2000年，耐克公司名牌运动鞋市场规模到达164.39亿美元，远远超越了竞争对手锐步公司和阿迪达斯公司。
二、耐克如何成就品牌霸业1、耐克如何打造品牌耐克是一种被物化了的体育肉体，它曾经成为人类降服自然和逾越自我的意味。
产品的功用曾经被品牌所包括的意味和情感所消融。
这就是成功品牌的精髓所在。
①用篮球逾越篮球世界上恐怕没有第二种品牌可以像耐克一样，将篮球运动和自己的产品笼统紧紧的结合在一同，构成一对自然的关系。
优秀的品牌都会找到一种自然的意味，让品牌生长在另外一个物体下去归结产品自身所无法表现的特性。
借助篮球运动树立品牌笼统，是耐克临时以来不变的法那么，以乔丹为代表的美国黑人运发动将耐克外延推到了极至：出色、力气和不可打败的高峰，篮球曾经成为耐克品牌的意味。
②用速度降服速度1998年，耐克推出了一种新型的气垫运动鞋。
为了反映产品优秀的功用，广告中用一个运发动在沙漠狂野奔跑留下的一串足迹，和一队迅雷不及掩耳的赛车构成剧烈对比。
关于耐克公司信息系统研究管理的分析耐克公司，1964 年，由小作坊起家。
由于阿迪达斯和彪马两大欧洲制鞋巨头控制市场，美国耐克一直处境艰难。
但是，1980 年，无名小辈耐克突然浮出水面，成功上市。
1998 年，耐克全球营业额为91.4 亿美元，以第490 位的位置步入“世界500 强”，远远抛离阿迪达斯、彪马、锐步。
耐克公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。
耐克公司于20 世纪70 年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。
到70 年代末和80 年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，市场份额为市场占有率之首。
原先的市场领先者——阿迪达斯公司的市场份额减少了，大大低于Nike 公司。
在1982 年1 月4 日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把Nike 公司评为过去几年中赢利最多的公司，位居全行业之首。
这样，仅仅10 年的时间，Nike 公司建立起了一个拥有自己品牌的运动商品王国。
耐克的商业模式耐克公司是最早、最典型的“没有工厂的工业企业”。
耐特将“借鸡生蛋”的实验场地选在日本。
由于本身工业实力相对比较强，日本市场在众多商家眼里是一个非常难啃的市场，但耐克发现日本的体育潮流确是追随美国的，这就为耐克作为美国的一种体育品牌提供了广阔的市场。
于是他迅速抓住这一点，几次飞往日本，和相关厂商洽谈合作事宜。
日本的许多企业都想与耐克公司进行合作，最后耐克几经筛选，看中了日商岩井公司。
在当时，岩井公司是日本的第六大公司，拥有非凡的人力、物力、财力，各种条件都十分优越。
1981 年10 月，耐克和日商岩井公司的联营公司——耐克日本公司正式成立，双方各自拥有50%的股份。
同时，耐克与日本橡胶公司原来的耐克公司配销权转移到新公司名下。
就这样，通过“借鸡生蛋”法逃避了日本重关税的贸易壁垒，使耐克公司轻松进入日本市场，并快速占领市场。
析易国际认为，耐克的“借鸡生蛋模式”，就是把精力放在设计上，具体生产承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本。
关于耐克公司信息系统研究管理的分析耐克公司，1964 年，由小作坊起家。
由于阿迪达斯和彪马两大欧洲制鞋巨头控制市场，美国耐克一直处境艰难。
但是，1980 年，无名小辈耐克突然浮出水面，成功上市。
1998 年，耐克全球营业额为91.4 亿美元，以第490 位的位置步入“世界500 强”，远远抛离阿迪达斯、彪马、锐步。
耐克公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。
耐克公司于20 世纪70 年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。
到70 年代末和80 年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，市场份额为市场占有率之首。
原先的市场领先者——阿迪达斯公司的市场份额减少了，大大低于Nike 公司。
在1982 年1 月4 日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把Nike 公司评为过去几年中赢利最多的公司，位居全行业之首。
这样，仅仅10 年的时间，Nike 公司建立起了一个拥有自己品牌的运动商品王国。
耐克的商业模式耐克公司是最早、最典型的“没有工厂的工业企业”。
耐特将“借鸡生蛋”的实验场地选在日本。
由于本身工业实力相对比较强，日本市场在众多商家眼里是一个非常难啃的市场，但耐克发现日本的体育潮流确是追随美国的，这就为耐克作为美国的一种体育品牌提供了广阔的市场。
于是他迅速抓住这一点，几次飞往日本，和相关厂商洽谈合作事宜。
日本的许多企业都想与耐克公司进行合作，最后耐克几经筛选，看中了日商岩井公司。
在当时，岩井公司是日本的第六大公司，拥有非凡的人力、物力、财力，各种条件都十分优越。
1981 年10 月，耐克和日商岩井公司的联营公司——耐克日本公司正式成立，双方各自拥有50%的股份。
同时，耐克与日本橡胶公司原来的耐克公司配销权转移到新公司名下。
就这样，通过“借鸡生蛋”法逃避了日本重关税的贸易壁垒，使耐克公司轻松进入日本市场，并快速占领市场。
析易国际认为，耐克的“借鸡生蛋模式”，就是把精力放在设计上，具体生产承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本。
运动品牌讲课稿范文模板尊敬的同学们：今天，我们有幸聚集在这里，共同探讨一个充满活力和激情的话题——运动品牌。
运动品牌不仅仅是我们日常生活中的服饰选择，它们更是文化的象征、个性的表达以及生活方式的体现。
下面，我将从几个方面来展开我们的讨论。
一、运动品牌的起源与发展运动品牌的起源可以追溯到19世纪末至20世纪初，随着体育运动的兴起和工业化的发展，人们开始寻求更加舒适、专业的运动装备。
例如，Adidas的创始人阿道夫·达斯勒在1920年代就开始制造运动鞋，而Nike则是在1964年由菲尔·奈特创立。
这些品牌随着时间的推移不断发展壮大，逐渐形成了今天我们所熟知的全球性运动品牌。
二、运动品牌的核心价值每一个成功的运动品牌都有其独特的核心价值。
比如Nike的"Just Do It"，鼓励人们挑战自我，追求卓越；Adidas的"Impossible is Nothing"，传达了一种不屈不挠、勇往直前的精神。
这些品牌理念不仅激励着运动员，也影响着普通消费者，使他们更加积极地参与到运动中来。
三、运动品牌与科技创新运动品牌在科技创新方面也扮演着重要角色。
为了提高运动员的表现，品牌不断研发新型材料和设计。
比如Gore-Tex面料的使用，提高了运动装备的防水透气性能；3D打印技术的应用，使得定制化的运动装备成为可能。
这些科技创新不仅提升了运动表现，也极大地丰富了消费者的选择。
四、运动品牌与市场营销市场营销是运动品牌成功的关键因素之一。
通过赞助大型体育赛事、签约知名运动员作为代言人、以及运用社交媒体等多种方式，运动品牌能够迅速提升知名度和影响力。
例如，Nike与迈克尔·乔丹的合作，不仅推动了Air Jordan系列的成功，也加深了消费者对品牌的情感认同。
五、运动品牌与社会责任作为全球性的企业，运动品牌也承担着一定的社会责任。
许多品牌通过支持环保项目、推动可持续发展、以及参与社区建设等活动，来展现其对社会的积极贡献。
耐克的品牌运营战略分析及启示2009年08月21日黄宇轩李曦常春（北京体育大学北京100084）摘要：1972年当耐克公司正式成立时，它只是体育用品界的无名后辈。
而如今，全世界热爱运动追求时尚的人们都为这个小小的对勾而疯狂。
耐克于上个世纪80年代推行的“轻资产”更是成为业界的主流运营模式，成为全世界体育用品制造商竞相效仿的对象。
本文将通过对耐克的品牌运营模式的探究，结合我国体育用品制造商的特点，探究出适合我国体育用品品牌运营的模式。
关键词：品牌运营轻资产模式产品研发创新市场营销策略1 背景介绍成立于1964年的蓝绶带制鞋公司是耐克公司NIKE前身。
1972年蓝绶带公司正式更名为耐克。
创始人兼当时公司的首席执行官菲尔·奈特（Phil Knight）认准了高档优质跑鞋市场的潜力，发起一场制鞋业的革命。
70年代，耐克在美国国内迅速崛起，并逐渐将生产线扩展至人力成本较低的东亚。
到了80年代中，耐克公司的年营业额达到近40亿美元，在美国国内占领超过50%的运动鞋业市场份额。
自1986年以来，耐克公司的股票收益率平均每年增长47%，并在19861996年连续10年排在《财富》杂志评出的全美1000家公司的前10位。
到了千禧年，耐克公司的年销售额达到95亿美元，超过同行业的品牌阿迪达斯、锐步、匡威、彪马，成为近20年来最成功的消费品公司。
（1）2 什么是耐克（NIKE）模式23></a>.1 轻资产运营模式的概念“轻资产运营模式”10耐克公司创始人传奇人物菲尔·奈特最大的贡献在于其在80年代推行的“轻资产运营模式”，如今已成为全球体育用品行业的主流模式，成为了后来许多体育用品企业竞相追求和效仿的对象。
“轻资产运营模式”，也是所谓的“虚拟经营模式”，就指将产品的制造和零售分销业务外包，而集中资本力量与产品及其概念设计和市场营销等业务，采用明星代言和创意广告的方式，降低公司的资本注入，特别是生产线上大量固定资产的投入，从而获得高资本回报率的模式。
耐克模式分析2009-12-8如果说开一辆拉风的跑车是成年人的梦想，那么拥有一双最新款的耐克（Nike）便是少年们的愿望。
耐克的前身是1964年成立的蓝绶带制鞋公司。
1972年，蓝绶带更名为耐克。
1975年，为降低生产成本，耐克将日本的生产线转移至人力成本较低的韩国与台湾，后又扩大到印尼和中国大陆；10年内在美国迅速崛起，80年代中叶，耐克公司的年营业额超过37亿美元，占领美国运动鞋业市场的一半以上；19 99年耐克公司年销售额已达到95亿美元，跨入《财富》500强行列，超过了原来同行业的领袖品牌阿迪达斯、锐步，被誉为近20年来世界成功的消费品公司。
而在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里却看不见一双鞋。
员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。
不用一台生产设备，耐克缔造了一个遍及全球的帝国。
这就是耐克经营模式的精髓虚拟经营。
菲尔·奈特(Phil Knight)是一位传奇人物。
1972年，他创立耐克公司(Nike)，并迅速将其打造为全球体育用品行业领先品牌。
更为重要的是，奈特在上个世纪80年代推行的“轻资产运营”模式，如今已成为全球体育用品商业主流业务模式。
即使是那些拥有百年历史的传统体育品牌，也不得不选择“耐克化”生存方式，以求能够跟得上耐克公司的扩张节奏。
对此，菲尔·奈特曾表示：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。
”1992年，中国优秀体操运动员李宁以自己名字创立体育用品公司，中国体育用品产业进入“品牌化”发展阶段。
然而在最初的十年间，大多数中国体育用品厂商还只是耐克“轻资产运营”模式上的重要OEM伙伴，并因此诞生了一批具有良好制造技能的OEM式工厂。
在东南沿海的福建省晋江市，就有近3000家鞋类产品生产企业，从业人员超过30万，年产6.5亿双鞋。
其中，面积只有38.8平方公里的陈埭镇，是中国乃至全球最主要的运动鞋生产地。
关于耐克公司信息系统研究管理的分析耐克公司，1964 年，由小作坊起家。
由于阿迪达斯和彪马两大欧洲制鞋巨头控制市场，美国耐克一直处境艰难。
但是，1980 年，无名小辈耐克突然浮出水面，成功上市。
1998 年，耐克全球营业额为91.4 亿美元，以第490 位的位置步入“世界500 强”，远远抛离阿迪达斯、彪马、锐步。
耐克公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。
耐克公司于20 世纪70 年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。
到70 年代末和80 年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，市场份额为市场占有率之首。
原先的市场领先者——阿迪达斯公司的市场份额减少了，大大低于Nike 公司。
在1982 年1 月4 日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把Nike 公司评为过去几年中赢利最多的公司，位居全行业之首。
这样，仅仅10 年的时间，Nike 公司建立起了一个拥有自己品牌的运动商品王国。
耐克的商业模式耐克公司是最早、最典型的“没有工厂的工业企业”。
耐特将“借鸡生蛋”的实验场地选在日本。
由于本身工业实力相对比较强，日本市场在众多商家眼里是一个非常难啃的市场，但耐克发现日本的体育潮流确是追随美国的，这就为耐克作为美国的一种体育品牌提供了广阔的市场。
于是他迅速抓住这一点，几次飞往日本，和相关厂商洽谈合作事宜。
日本的许多企业都想与耐克公司进行合作，最后耐克几经筛选，看中了日商岩井公司。
在当时，岩井公司是日本的第六大公司，拥有非凡的人力、物力、财力，各种条件都十分优越。
1981 年10 月，耐克和日商岩井公司的联营公司——耐克日本公司正式成立，双方各自拥有50%的股份。
同时，耐克与日本橡胶公司原来的耐克公司配销权转移到新公司名下。
就这样，通过“借鸡生蛋”法逃避了日本重关税的贸易壁垒，使耐克公司轻松进入日本市场，并快速占领市场。
析易国际认为，耐克的“借鸡生蛋模式”，就是把精力放在设计上，具体生产承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本。
这种模式很快传播并被效仿。
“借鸡生蛋”的企业分为三种第一，业务外包企业按“扬长避短、留强去弱”的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。
第二，特许连锁拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，应运而生和经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员。
输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。
第三，战略联盟若干企业（包括不同国家的企业）为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。
它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活；联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求，所有成员始终保持各自的高度独立性；一个企业可同时参加几个联盟，企业有可能在更大范围内利用、支配外部优质资源；共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。
这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。
Nike 供应链信息化战略Nike 公司对Nike 运动鞋进行的是集中管理。
所有的产品设计、工厂合同和交货都在俄勒冈州Beaverton 市规划和协调。
1975 年，为了应对当时混乱的跑鞋市场，Nike 对其供应链实施Futures 计划。
Futures 计划是一个6 个月的订货周期计划，Nike 总部围绕Futures 计划对订货统一管理。
然而，随着Nike 变得越来越全球化，其供应链开始细分。
到1998 年，Nike 在全球拥有27 个订单管理系统，所有这些系统都高度定制，没有较好地连接到Beaverton，分散的信息系统无法与其集中管理的流程很好地配合。
因此，Nike 需要对其分散的信息系统进行集成。
于是Nike 开始计划实施其信息化的一项被称为单一实例(Single-instance)的战略，并以该战略支持了Nike 今后多年的信息化项目。
该战略的核心在于将ERP、供应链规划和CRM 软件集成到一个平台上。
Nike SAP ERP 软件将成为信息系统集成的基础，而i2 供应、需求与协作规划软件应用程序和Siebel 的CRM 软件也通过中间件集成到总体系统中。
Nike 在北美以及欧洲、中东和非洲的机构将共享这个平台。
也就是说，Nike 要在其SAP ERP 系统内建立一个供北美、中东和非洲每一位雇员使用的巨型集成数据库。
这意味着在软件投入使用前，必须让所有人在业务惯例和公共数据定义上取得一致，这在ERP 项目管理中很少见。
单一实例战略实施起来不那么容易。
从1998 年开始启动，距现在已经7 年了，该项目还没有结束。
不但周期很长，而且费用也比原先的预算多。
预计到2006 年结束的时候，总费用将由预算的4 亿美元增加到5 亿美元。
单一实例战略实施的过程中也遭遇了不少困难和挫折。
特别是在服装行业信息化中引起悍然大波的i2 的失败案例。
即使这样，Nike 还是坚持着它的单一实例战略，部署着SAP 系统，并在挫折之后及时回转过来。
Nike i2 需求与供应规划Nike 公司在1999 年开始部署i2 需求与供应规划软件。
Nike 没有将SAP ERP 项目的一部分先尝试部署i2，而是从一开始就全面安装。
但很快就出现了问题。
i2 的需求预测应用和其供应链规划程序(规划具体产品的生产)使用不同的业务规则并用不同的格式保存数据，因而集成这两个应用程序很困难。
i2 软件必须进行大量的定制工作才能与Nike 的老软件一起使用。
系统速度很慢，在Nike 几千万个产品号的重压下，该系统经常崩溃。
而且该系统在订单处理时还会常常出错，并且需求规划程序还在订单数据输入 6 到8 周后删除记录，令规划人员不可能记起他们曾要求每家工厂生产什么。
所有这些问题导致各相关方都感到无所适从，非常混乱。
面对这些问题，Nike 对此采取了一些临时的解决办法。
例如，下载i2 需求预测器的数据，然后需要应用程序共享数据时，由程序员、质量保证人员和业务人员手工重新加载到供应链规划器中。
Nike 还请来了咨询人员来开发数据库以及一些定制的桥接程序，促进数据的共享。
尽管做了这些努力，但这也让Nike 为此付出了不小的代价，不但损失了1 亿美元的销售额，股价下跌了20%，而且触发了一系列共同起诉官司。
耐克供应链信息系统实施后的结果2001 年春季，Nike 停止将i2 的需求规划程序用于短期和中期运动鞋规划(它仍用于Nike 的规模不大但不断发展的制衣业)，而是将这些功能交给SAP ERP 系统。
回顾Nike 公司i2 系统实施的经历，其失败的教训可以总结为三点：1)软件本身的问题，集成性、兼容性差，还存在一些错误和不合理的地方，但这还不是项目失败的根源;2)i2 需求与供应规划系统原本是一个与核心业务流程紧密关联的系统，但是它却没有能够支持Nike 的业务模型。
而且新旧系统之间的关系也没能很好的处理，成为业务的绊脚石。
没有进行充分的需求分析和合理的IT 规划，为后来的实施埋下了隐患，使公司的信息化遭遇顿挫;3)培训不够也是一个因素。
Nike 的规划人员在该系统投入运行前没有接受过如何使用该系统的足够培训。
在信息化项目的继续进行中，Nike 后来也充分意识到培训的重要性，加大了对员工以及其供应链上下游的供应商和客户的培训。
耐克与供应商的信息传递NIKE 公司从1999 年开始，就使用电子数据交换方式与其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色和数量等条件以EDI 方式下单，并将交贷期缩短至3～4 个月。
它同时要求供应布料的织布厂先到美国总公司上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产；而且成衣厂商所使用的布料也必须是NIKE 公司认可的织布厂生产的。
这样一来，织布厂必须提早规划新产品供NIKE 公司选购。
但由于布料是买主指定，买主给予成衣厂商订布的时间缩短，成衣厂商的交货期也就越来越短，从以往的180 天缩短为90 天。
NIKE 在中国境内生产的NIKE 鞋95%返回美国市场销售。
NIKE 公司在中国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务自己开店经营。
像道吉、瑞纳，跨世、先探公司等均为NIKE 的代理公司。
NIKE 在中国运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。
境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的NIKE 公司办事处的仓库，如北京、上海。
在中国境内生产的产品也同样委托第三方物流公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的NIKE 公司办事处的仓库。
这部分运输、仓储费用是由NIKE 公司承担的。
对于NIKE 公司来讲，自己不做运输，运输环节是由第三方物流公司完成的，运输费用只承担从产地到地区性办事处仓库这个环节，仓储是办事处自行管理。
仓库的主要功能是，作为总公司直属店的仓库，并不是每一家代理公司的仓库；另一个重要功能是中转仓库，产品从产地运到区域仓库后，代理公司马上会来提货运往自己的仓库，所以是做中转库使用。
各个代理公司自备车辆，到NIKE 公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的各个店铺。
这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、仓储费用是代理公司承担的。
实际上，Nike 公司并不自主生产任何产品，而是依靠一个全球化的网络，以一种“虚拟经营”的方式运营并巩固着现在的霸业。
全球化虚拟经营的基础在于信息系统的支撑。
Nike 在信息化的投入上不惜血本，而其曲折的信息化之路也可以称得上是服装行业信息化的经典案例。
