成本中心与利润中心的区别.

成本中心与利润中心的区别成本中心与利润中心的区别（管理会计）全面预算体系的构成全面预算主要包括三个组成部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。

一、业务预算是指为供、产、销及管理活动所编制的，与企业日常业务直接相关的预算，主要包括销售预算、生产预算等。

这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。

二、专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算。

三、财务预算是指反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。

编制预算的具体方法一、弹性预算弹性预算，又称变动预算，是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务量预算的方法。

按弹性预算方法编制的预算不再是只适应一个业务量水平的一个预算，而是能够随业务量水平的变动作机动调整的一组预算。

在选择业务量范围时，一般可定在正常生产能力的70%—110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。

二、滚动预算滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持12个月的一种方法。

滚动预算具有透明度高、灵活性强、连续性突出的特点。

三、零基预算零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，以所有的预算支出均为零为出发点，规划预算期内的各项费用的内容及开支标准的一种方法。

零基预算以零为起点来确定预算数，需要做大量的基础工作。

标准成本控制系统标准成本控制系统具有事前估算成本、事中及事后计算与分析成本并揭露矛盾的功能，始终围绕标准成本的相关指标而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。

标准成本控制系统包括标准成本的制定、成本差异的计算分析和成本差异的帐务处理等三方面的内容。

利润中心什么是利润中心从和组织角度，禾U润中心被称为( Strategic Bus in ess Uni t,SBU )或。

在公司内部，禾U润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、、使用等经营上享有很高的独立性和自主权,能够编制独立的，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。

般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。

在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。

但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的。

采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。

在利润中心,管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。

利润中心的类型利润中心的类型包括和两种。

自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。

人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种(含劳务)、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。

般地说，只要能够制定出合理的，就可以将企业大多数生产或提供劳务的改造成人为利润中心。

利润中心的在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算，而不分担；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算，也应计算。

利润中心的考核指标(1)当利润中心不计算或时，其考核指标是利润中心总额，该指标等于利润中心总额与可控成本总额(或总额)的差额。

(2)当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取计算成本时，其考核指标包括:利润中心边际贡献总额;利润中心负责人可控;利润中心可控利润总额。

利润中心的运作机制企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。

之推行，在于变革以达成公司的。

利润中心与企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。

成本控制模块流程名称：利润中心会计流程流程编号：FZCO-302目录1文档保存及批准 (3)1.1文档保存 (3)1.2修改记录 (3)1.3批准记录 (3)2图示解释 (4)3业务流程设计 (5)3.1未来业务子流程模式－说明 (5)3.2未来业务子流程模式–流程图 (7)3.3其它说明 (9)1 文档保存及批准1.1 文档保存确保此文档为最新版，由于主文档的更改，已打印出的文档及以前复制的版本将不再生效。

1.2 修改记录1.3 批准记录2 图示解释3 业务流程设计3.1 未来业务子流程模式－说明相关定义1、利润中心的定义利润中心是从企业内部管理角度所设立的管理性单位。

它与成本中心的区别主要在于：利润中心有收入并能产生利润，而成本中心没有收入。

一般情况，利润中心的划分是按产品或服务的类别进行的，对各产品或服务进行成本、收入考核。

2、根据生产产品类别，我公司分为以下利润中心：3、与利润中心相关的组织结构对应于CO模块的利润中心，后勤模块在SAP中组织结构中设立了相应的工厂（Plant）（见上表），用于生产，采购，物料管理和物料计划。

因此，CO模块与物料相关的记账处理可能通过后勤模块在物料主数据中确认利润中心可以区分开来，并能自动过账到相应的利润中心。

4、成本对象与利润中心成本对象与利润中心是一一对应关系，不同的成本对象，其利润中心的产生方式有所不同（见下表），若要改变某个成本对象的利润中心属性，不能直接在主数据中修改，要创建一个新的成本对象进行转移。

5、利润中心计划：利润中心计划包括成本要素、资产负债表科目及利润表科目对利润中心的计划，这三种计划都是在利润中心会计中维护；6、利润中心实际过账通过派生手段可以实现利润中心的自动记帐，即通过物料的流动，在产生物料凭证的同时，自动产生利润中心凭证。

从利润中心可以看到关键指标的报表，如下表所示：目标宗旨通过利润中心的设置，从而做到事业部的收入、成本、费用的考核，加强企业的内部管理。

企业不同部门业绩评价一、企业业绩评价概述企业业绩评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统的评价标准，按照定的程序，通过定量定性对比分析，对企业定时期的经营成果和未来发展潜力做出客观、公正和准确地综合评判。

二、企业不同部门业绩评价方法探讨根据企业内部单位的职责范围和权限大小，可以将企业的各个部门其分为成本中心、利润中心、和投资中心三类责任中心。

（一）成本中心业绩评一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类责任中心称为成本中心。

成本中心一般情况下是没有收入的，有的成本中心可能有少量收入，但不成为主要的考核内容。

任何发生成本的责任领域，都可以确定为成本中心，成本中心的职责，是用一定的成本去完成规定的具体任务。

成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心。

标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投人量的责任中心。

标准成本中心的产出物能用财务指标来衡量，并且标准成本中心投入和产出之间有密切关系。

通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。

费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投人和产出之间没有密切关系的单位。

这些单位包括一般行政管理部门，如会计、人事、劳资、计划等；研究开发部门，如设备改造、新产品研制等；某些销售部门，如广告、宣传、仓储等。

一般来说，标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本。

标准成本中心不需要做出价格决策、产量决策或产品结构决策，这些决策由上级管理部门做出，或授权给销货单位做出。

标准成本中心的设备和技术决策，通常由职能管理部门做出，而不是由成本中心的管理人员自己决定。

因此，标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投人量承担责任。

如果采用全额成本法，成本中心不对闲置能量的差异负责，他们对于固定成本的其他差异要承担责任。

关于费用中心业绩评价的考核指标，通常使用费用预算来评价其成本控制业绩。

利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心.利润中心（profit center)什么是利润中心利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心,它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。

从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。

事业部.在公司内部,利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。

在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。

但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标.采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。

在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权,并可根据利润指标对其作出评价。

利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种.自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。

人为利润中心也有部分的经营权,能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务)、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等.一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。

利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。

责任中心利润中心什么是利润中心从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位( Strategic Business Unit,SBU )或事业部。

在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。

一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。

在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。

但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。

采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。

在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。

利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。

自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。

人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。

一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。

利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。

利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。

（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润总额；利润中心可控利润总额。

从“成本中心”向“利润中心”转变作者：沈秋风来源：《财经界·学术版》2013年第21期摘要：我国在经济的迅猛发展与现代化产业制度不断完善的今天，企业的制度化模式也随之更加完备，国有的大中型企业内部组织机构及其管理模式都发生了一定程度的变革，其中趋势之一就是以财务管理为核心的管理体系，尽量划小核算单位，以利润等核心财务指标来对业绩进行考核，笔者从国有大中型生产企业如何从“成本中心”向“利润中心”转变入手，结合企业实际谈些自己的粗浅看法。

关键词：国有企业利润中心转变一、国有大中型生产企业内部建设利润中心的重要意义利润中心的建设有利于企业注重成本的控制和产品的销售。

将收益计量获取盈利利润作为目的，与企业的自主经营、自我管理、自我发展的市场经济理念相统一，对企业市场经济增长方式的实现提供了有利的转变手段。

将利润中心放到主体地位，企业以及企业内部的各个责任中心协同关注价值指标，一并实现利润的最大化、将市场风险一同承担，这样做对企业整体目标的实现和风险的分解有百利而无一害。

建设利润中心有利于企业在资源配置权和使用权上实行分离与对接，对资源进行合理的优化配置，其是企业内部的重要竞争机制之一的利润中心。

利用利润中心的作用，能够相当准确的对各利润中心的表现进行实时监控，同时，对各利润中心对公司作出了怎样的贡献作出及时的评价，从而适时的对公司的资源配置方案进行修正与修改。

成立利润中心对企业内部进行分级管理有一定的优势，其可以在现有的结构条件下使各部门机能得到最大效能的发挥，使企业效益目标的实现更加到位。

二、国有大中型企业从“成本中心”向“利润中心”转变的理论可行性分析（一）成本中心与利润中心的区别成本，是产品价值一部分的货币表现成本，是权衡企业经营质量中的一个至关重要标尺。

成本中心换言之也就是“费用中心”，其只对发生的成本费用进行计划与考核，而对取得的收入不予进行考量和利润等的一种责任中心。

对于成本中心经营情况地评价与考量，主要是通过对同一时期以内实际发生的成本、费用与预定标准的对比来实现。

珠海公司财务管理方式财务核算基于公司管理方式决定，根据总、分公司，和母子公司的核算模式，珠海公司目前可采用核算模式：分公司：总公司对所属分公司在生产经营、资金调度、人事管理等方面进行授权，分公司在业务等方面受总公司监督，在法律没有独立性，属于总公司的分支机构，不具有法人资格。

子公司：总公司对子公司一般不直接控制，而是通过任免子公司董事会成员、作出投资决策等方式影响子公司的生产经营。

1．分公司成本中心核算模式成本中心指总公司投入营运资金由分公司来经营管理，将生产的产品或劳务提供给本公司其他部门，只对可控成本（能被责任单位或个人的行为所制约的成本）承担责任、只对责任成本进行控制的责任中心。

成本中心的产品主要在总公司内转移，无需销售。

这种情况下分公司实行分级经营，分公司在一定范围内可以自主决定公司发展，经济管理上具备一定的自主性。

分公司进行分级核算，不单独纳税，所有纳税义务由总公司完成。

总公司着重考核其所发生的成本和费用，对分公司的发展进行整体的掌控。

2．分公司利润中心核算模式利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给总公司带来利润的利润中心。

这类利润中心一般是公司内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、产品销售权，有很大的独立性，分公司可以直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，可以计算利润。

这种情况下分公司有较独立的账户，核算体系，可计算盈亏，缴纳流转环节税，由于分公司与总公司都在本地，所得税由总公司汇总申报完成。

分公司能同时控制生产和销售，既对成本负责，又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平。

3. 子公司成本中心核算模式由于总公司为成本中心提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格，使得成本中心可以“取得”收入进而评价其收益，一般不与外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由母公司专设的销售机构完成。

利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。

利润中心（profit center)什么是利润中心利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。

从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。

事业部。

在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。

在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。

但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。

采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。

在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。

利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。

自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。

人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。

一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。

利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。

责任中心利润中心什么是利润中心从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或事业部。

在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。

一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。

在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。

但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。

采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。

在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。

利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。

自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。

人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。

一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。

利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。

利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。

（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润总额；利润中心可控利润总额。

明确利润中心与成本中心的区别在企业管理中，利润中心和成本中心是两个很重要的概念。

它们虽然都是管理中心，但是却存在很大的区别。

明确利润中心与成本中心的区别是非常必要的，这可以使企业更好地管理业务，并且提高效率。

利润中心是一个企业的经营核心，它是为了赚取利润而设立的。

利润中心通常是业务性质比较单一的企业部门或业务单元。

例如，销售部门、产品部门等，这些部门都是直接为企业带来收入的，它们的核心任务就是实现企业的营收和利润目标。

利润中心一般会对自己的业务和财务状况进行全面的监控和分析，通过制定有效的销售策略、节约成本等措施实现利润最大化。

相比之下，成本中心的重心在于控制企业的成本开支。

成本中心通常是一些不产生直接收入的部门，例如人力资源部、财务部等。

成本中心的任务是降低企业的运营成本、管理成本和固定资产成本等，以便为利润中心提供支持。

成本中心的经理需要严格掌控自己部门的每一笔开支，以及对企业整体成本的影响，做出合理的决策保证企业资金的充足和合理使用。

明确利润中心与成本中心的区别对企业来说非常重要，这有助于企业更好地分配人员、资金和物品的方式，提高企业的管理效率。

对此，我们需要从以下几个方面进行思考：1. 管理控制的不同。

利润中心的经理需要以利润为中心来考虑和权衡企业的经营问题，而成本中心的经理就需要始终关注成本的控制和降低，以确保企业的生产和运营是在正确的成本核算下进行的。

2. 经营目标的不同。

利润中心的经理对自己的业务和财务表现负有直接责任，必须为实现盈利目标而努力，而成本中心的经理侧重于降低开支，为其他部门提供最大的运作支持。

3. 业务重心的不同。

利润中心的业务范围相对比较拓展，经理需要对自己负责的业务领域有一定程度的了解和掌握；而成本中心的业务范围相对比较单一，经理需要对专业领域有深入的了解和掌握。

在企业管理中，利润中心和成本中心的重要性不言而喻。

这两个中心可能在行为和职能方面存在差异，但是都为企业的发展做出了贡献。

成本中心利润中心与投资中心的业绩评价一、引言在企业管理中，对于不同的部门和中心，评价其业绩是非常重要的。

成本中心、利润中心和投资中心是企业管理中常用的三种组织形式，它们分别对应着企业不同的经营目标和职责。

本文将对成本中心、利润中心和投资中心的业绩评价方法进行介绍和分析。

二、成本中心的业绩评价成本中心是指在企业内部，负责部门或个人的主要职责是控制和管理成本，并为其他部门或个人提供服务的中心。

成本中心的目标是尽量降低成本，提高效率，确保企业正常运作。

成本中心的业绩评价通常使用以下指标：1.成本效率：评估成本中心的成本管理能力，包括成本控制和成本节约的能力。

2.成本质量：评估成本中心所提供的服务质量，包括及时性、准确性和合规性等方面。

3.服务满意度：评估其他部门或个人对成本中心提供服务的满意度，包括响应速度、问题解决能力等方面。

通过对以上指标的评估，可以确定成本中心的业绩是否达到预期目标，并对成本中心的管理进行改进。

三、利润中心的业绩评价利润中心是指在企业内部，负责部门或个人的主要职责是创造利润，并对其利润负责的中心。

利润中心的目标是通过有效的经营活动提高利润水平。

利润中心的业绩评价通常使用以下指标：1.利润贡献：评估利润中心对企业整体利润的贡献程度，包括直接利润和间接利润的贡献。

2.销售增长：评估利润中心的销售能力和销售增长情况，包括销售额、销售量和销售渠道等方面。

3.成本控制：评估利润中心的成本管理能力，包括固定成本和变动成本的管理。

通过对以上指标的评估，可以确定利润中心的业绩是否达到预期目标，并对利润中心的经营策略进行调整和改进。

四、投资中心的业绩评价投资中心是指在企业内部，负责部门或个人的主要职责是管理和运营资金，并对投资决策和投资回报负责的中心。

投资中心的目标是通过有效的资金运作实现投资回报最大化。

投资中心的业绩评价通常使用以下指标：1.投资回报率：评估投资中心投资决策的有效性，通过计算投资回报率来衡量投资中心的经营业绩。

简述不同责任中心的特点高级财务管理
在高级财务管理中，责任中心是指企业内部的部门或单位，它们对企业的财务绩效负有不同的责任和义务
成本中心：成本中心主要负责企业内部的成本控制和管理，它们的主要目标是降低企业的成本。

成本中心通常不直接产生收入，因此其绩效评估主要依据成本控制和成本效率。

利润中心：利润中心主要负责企业的利润创造，它们的主要目标是增加企业的利润。

利润中心通常直接产生收入和利润，因此其绩效评估主要依据利润水平和利润增长。

投资中心：投资中心主要负责企业内部的投资决策和资产管理，它们的主要目标是增加企业的投资回报率。

投资中心通常直接管理企业的资产，因此其绩效评估主要依据投资回报率和资产管理效率。

营销中心：营销中心主要负责企业的市场开发和销售工作，它们的主要目标是增加企业的市场份额和销售额。

营销中心通常直接产生销售收入，因此其绩效评估主要依据销售额和市场份额。

不同责任中心的特点不同，其绩效评估方法也有所不同。

在高级财务管理中，应该根据不同的责任中心特点，采用不同的绩效评估方法，以便更好地实现企业的财务目标。

利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心责任中心可分为5个层次:利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心.利润中心（profit center）什么是利润中心利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权,是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。

从战略和组织角度,利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit，SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表,并以其盈亏金额来评估其经营绩效。

事业部.在公司内部,利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户,而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。

在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准.但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标.采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。

在利润中心,管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。

利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。

自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权.人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。

一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。

利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。

责任中心可划分为：成本中心、利润中心、投资中心。

1、成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心。

它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责。

提示：(1)可控成本的四个条件：①可以预计，事先知道将发生哪些成本；②可以计量；③可以施加影响，能够通过自身行为来调节成本；④可以落实责任，成本可以分解落实。

(2)划分可控成本应注意的问题：①权力层次影响成本的可控与否，通常髙层次可控，低层次可能不可控；对企业来说，几乎所有的成本都是可控的；②管辖围影响成本的可控与否，通常一个中心不可控的成本，可能是另一个中心的可控成本；③时间的长短影响成本的可控与否，通常短时间不可控的成本，从较长时间来看是可控的；④尽可能将各项成本落实到各成本中心。

(3)可控成本与有关成本的区别与联系：①可控成本与变动成本的关系：成本中心的变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，但也不完全如此；②可控成本与直接成本的关系：成本中心的直接成本大多是可控成本，间接成本大多是不可控成本，但也不完全如此。

2、利润中心是对利润负责的责任中心提示：考核指标计算：该中心销售收入S—该中心变动成本b该中心边际贡献M—该中心负责人可控固定成本玄]该中心负责人可控利润P]—该中心负责人不可控固定成本a,该中心可控利润P=S—b—a2八aa123、投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。

与成本中心和利润中心相比，投资中心具有最大的决策权，也要承担最大的责任。

一般均为独立法人。

提示：投资中心与利润中心的区别(1)权利不同：利润中心没有投资决策权；(2)考核办法不同：考核利润中心不考虑所占用的资产。

责任预算、责任报告和业绩考核（一）责任预算是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。

责任预算是企业总预算的补充和具体化。

（二）责任报告是指根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际执行情况差异的部会计报告。

全面预算体系地构成全面预算主要包括三个组成部分：业务预算、专门决策预算和财务预算.一、业务预算是指为供、产、销及管理活动所编制地，与企业日常业务直接相关地预算，主要包括销售预算、生产预算等. 这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用地构成情况.资料个人收集整理，勿做商业用途二、专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生地、一次性业务活动所编制地预算.三、财务预算是指反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况地各项预算，主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表. 资料个人收集整理，勿做商业用途编制预算地具体方法一、弹性预算弹性预算，又称变动预算，是指在成本按其性态分类地基础上，以业务量、成本和利润之间地依存关系为依据，按照预算期可预见地各种业务量水平，编制能够适应不同业务量预算地方法.按弹性预算方法编制地预算不再是只适应一个业务量水平地一个预算，而是能够随业务量水平地变动作机动调整地一组预算. 资料个人收集整理，勿做商业用途在选择业务量范围时，一般可定在正常生产能力地70%—110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限. 资料个人收集整理，勿做商业用途二、滚动预算滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算地执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持12个月地一种方法. 滚动预算具有透明度高、灵活性强、连续性突出地特点. 资料个人收集整理，勿做商业用途三、零基预算零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生地费用项目或费用数额，以所有地预算支出均为零为出发点，规划预算期内地各项费用地内容及开支标准地一种方法零基预算以零为起点来确定预算数，需要做大量地基础工作. 资料个人收集整理，勿做商业用途标准成本控制系统标准成本控制系统具有事前估算成本、事中及事后计算与分析成本并揭露矛盾地功能，始终围绕标准成本地相关指标而设计地，将成本地前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成地一种成本控制系统. 资料个人收集整理，勿做商业用途标准成本控制系统包括标准成本地制定、成本差异地计算分析和成本差异地帐务处理等三方面地内容. 标准成本地制定与成本地前馈控制相联系，成本差异地计算分析与成本地反馈控制相联系，成本差异地帐务处理与成本地日常核算相联系. 资料个人收集整理，勿做商业用途成本差异地计算分析在标准成本控制系统中，成本差异是指在一定时期生产一定数量地产品所发生地实际成本总额与标准成本总额之间地总差额. 按照不同地分类方法，可将其分为：价格差异与数量差异、纯差异与混合差异、有利差异与不利差异、可控差异与不可控差异. 资料个人收集整理，勿做商业用途一、直接材料成本差异直接材料成本差异是指在实际产量下直接材料实际总成本与其标准总成本之间地差额. 计算公式及举例参见教材P35O一352. 资料个人收集整理，勿做商业用途二、直接工资成本差异直接工资成本差异是指在实际产量下直接工资实际总成本与其标准成本总额地差额. 其计算公式及举例参见教材P352 一353. 资料个人收集整理，勿做商业用途三、变动控制造费用成本差异变动性制造费用成本差异是指在实际产量下变动性制造费用地实际发生额与其标准发生额之间地差额. 其计算公式及举例参见教材P353－354. 资料个人收集整理，勿做商业用途四、固定性制造费用成本差异固定性制造费用成本差异是指在实际产量下固定性制造费用实际发生额与其标准发生额之间地差额.分析固定性制造费用成本差异，可以采用两差异分析法和三差异分析法. 计算公式和举例参见教材P354－356. 资料个人收集整理，勿做商业用途采购经济批量控制材料采购经济批量是指在保证生产经营需要地前提下，能使全年材料相关总成本最低地采购批量.采购经济批量控制应考虑地相关成本一般包括变动性储存成本和变动性订货成本两项. 资料个人收集整理，勿做商业用途相关总成本（TC）=TC0+TCC=×P A÷Q+C×Q÷2经济批量（Q*）=（2PA/C）1/2最低相关总成本（TC*）=（2PAC）1/2责任中心地业绩考核指标责任中心是指具有一定地管理权限，并承担相应地经济责任地企业内部责任单位. 责任中心按其责任权限范围及以往活动地特点不同，可分为成本中心、利润中心和投资中心三大类. 资料个人收集整理，勿做商业用途一、成本中心地考核指标成本中心是只对成本负责地责任中心. 只要有费用支出地地方，就可以建立成本中心. 上至企业、下至车间、工段、班组、甚至个人都可以划分为成本中心. 构成一个成本中心责任成本地是该中心地全部可控成本之和. 资料个人收集整理，勿做商业用途成本中心控制和考核责任成本，是在事先编制地责任成本预算地基础上，通过提交责任报告将责任中心实际发生地责任成本与其责任成本预算进行比较，实际数大于预算数地差异是不利差异，实际数小于预算数产生地差异叫有利差异. 资料个人收集整理，勿做商业用途二、利润中心地考核指标利润中心是既能控制成本，又能控制收入地责任中心，它是处于比成本中心高一层次地责任中心. 一个利润中心通常包含若干个不同层次地下属成本中心. 资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心对利润负责，其实质是对收入和成本负责. 利润中心业绩评价和考核地重点是贡献边际和利润. 但对于不同地利润中心来说，其指标地表现形式也不相同，具体有以下几种：部门边际贡献、部门经理边际贡献、部门贡献、公司税前利润. 在运用时要注意分清利润中心地层次. 资料个人收集整理，勿做商业用途三、投资中心地考核指标投资中心是既对成本、利润负责，又对投资效果负责地责任中心，它是比利润中心更高层次地责任中心. 投资中心拥有投资决策权和经营决策权. 投资中心评价与考核地内容是利润及投资效果，反映投资效果地指标主要是投资报酬率和剩余收益. 资料个人收集整理，勿做商业用途投资报酬率=利润÷投资额× 100％不同投资中心在使用投资报酬率指标时，应注意可比性. 投资报酬率指标是个相对数正指标，数值越大越好.剩余收益=利润一投资额×预期最低投资报酬率在采用剩余收益作为评价指标时，所采用地投资报酬率地高低对剩余收益地影响很大，通常应以整个企业地平均投资报酬率作为最低报酬率. 资料个人收集整理，勿做商业用途剩余收益是个绝对数正指标，指标越大，说明投资效果越好.内部转移价格内部转移价格是指企业办理内部交易结算和内部责任结转所使用地价格. 内部转移价格所涉及地交易双方是处于同一个企业中地生产部门或责任中心. 制定内部转移价格有助于明确划分责任中心地经济责任. 资料个人收集整理，勿做商业用途内部转移价格地类型和确定方法主要包括：实际成本法、实际成本加成法、标准成本法、标准成本加成法、市场价格法、双重市场价格法、协商价格法等. 资料个人收集整理，勿做商业用途保本点敏感性分析保本点敏感性分析是指在现有或预计销售量地基础上测算影响保本点地各个因素单独达到什么水平时仍能确保企业不亏损地一种敏感性分析方法. 这部分可结合第四章本量利分析地内容学习. 资料个人收集整理，勿做商业用途利润敏感性分析利润敏感性分析是指专门研究制约利润地有关因素在特定条件下发生变化时对利润所产生影响地一种敏感性分析. 其主要任务是计算有关因素地利润灵敏度指标，揭示利润与因素之间地相对数关系，并利用灵敏度指标进行利润预测. 资料个人收集整理，勿做商业用途掌握利润灵敏度指标运用地几个方面：1．灵敏度指标计算公式任意第i 个因素=该因素地中间变量基数÷利润基数×1％2．利润灵敏度指标地排列规律（1）单价地灵敏度指标S1 总是最高.（2）销售量地灵敏度指标S2 不可能最低.（3）单价地灵敏度指标与单位变动成本地灵敏度指标之差等于销售量地灵敏度指标，即：S1 -S2=S3.销售量地灵敏度指标与固定成本地灵敏度指标之差等于1％，即：S3 -S4 =1% 资料个人收集整理，勿做商业用途3．预测任一因素以任意幅度单独变动对利润地影响程度4．预测任意个因素以任意幅度同时变动对利润地影响5．预测为实现既定地目标利润变动率应采取地单项措施6．预测为实现确保企业不亏损地各项因素变动率极限责任中心资料个人收集整理，勿做商业用途责任中心可分为 5 个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心. 资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心什么是利润中心利润中心是指拥有产品或劳务地生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责地责任中心，它有独立或相对独立地收入和生产经营决策权.从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strat egic Business Unit,SBU ）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高地独立性和自主权，能够编制独立地利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效.事业部. 在公司内部，利润中心视同一个独立地经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、资料个人收集整理，勿做商业用途一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源. 在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产地投资水平，因而利润就是其唯一地最佳业绩计量标准.但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩地非财务指标.采用适当方法计量地利润是判定该如中心管理者运用他们所取得地资源和其他投入要素创造价值能力地一个短期指标. 在利润中心，管理者具有几乎全部地经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价. 资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心地类型利润中心地类型包括自然利润中心和人为利润中心两种.资料个人收集整理，勿做商业用途自然利润中心具有全面地产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权.人为利润中心也有部分地经营权，能自主决定本利润中心地产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等. 资料个人收集整理，勿做商业用途一般地说，只要能够制定出合理地内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务地成本中心改造成人为利润中心.资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心地成本计算资料个人收集整理，勿做商业用途在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊地情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊地情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本. 资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心地考核指标（1 ）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）地差额.资料个人收集整理，勿做商业用途（2 ）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润总额；资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心可控利润总额.利润中心地运作机制企业为追求未来地发展与营运绩效，现行地功能性组织已无法适应. 利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司地策略规划.资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心与目标管理资料个人收集整理，勿做商业用途企业采用利润中心，事实上就是实施分权地制度. 但为求适当地控制，总公司地最高主管仍需对各利润中心承担应负地责任：即由双方经过咨商订立各中心地目标，同时负于执行地权利，并对最后地成果负责.在目标执行过程中，设置一套完整地、客观地报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出地目标达成地差异，不但可以促进各中心采取改善地措施，还可作为总公司考核及奖惩地依据. 资料个人收集整理，勿做商业用途因此，利润中心地推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效地管理方式.资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心与预算制度为使总公司地目标能够分化为各利润中心地目标，并且能够公正正确地评估各利润中心地绩效，目标地设定必须量化.此等数量化地绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性. 凡属财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生地资料与数字作为目标设定地参考与依据. 换言之，利润中心地推行有赖预算制度提供财务及会计地资讯. 资料个人收集整理，勿做商业用途实际上，预算只是绩效标准而非目标.若能根据预算建立目标，通过预算地控制协助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定地“下限值”.如此，利润中心地绩效指标将更具有挑战性. 资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心与人事考核在利润中心制度建立后，各中心地主管必定急于得知各月份地经营成果，以了解差异原因，提供次月执行上地参酌或改进.但是执行每月地绩效评估，投入地人力物力必然不少，还可能造成利润中心“急功近利”地做法，妨碍企业长期目标地达成.资料个人收集整理，勿做商业用途因此，比较理想地利润中心绩效考评方式，应该是每个月追踪，即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较，然后说明差异原因，必要时采取改善措施；推行利润中心地督导单位，每季度将各利润中心地绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上半年结束后进行试评，并酌发奖金，必要时得申请修改目标；年度结束后，依据累计十二个月地实际值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额." 资料个人收集整理，勿做商业用途利润中心地绩效考评是以目标地达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员工地工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是“考人”地方法有很大地不同.资料个人收集整理，勿做商业用途收入中心(revenuecenter)什么是收入中心收入中心是对收入负责地责任中心，其特点是所承担地经济责任只有收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现情况. 此类责任中心一般是创造收入地部门. 资料个人收集整理，勿做商业用途收入中心是指负有销售收入和销售费用责任地销售部门/ 销售公司/ 销售单位，以及相应地管理责任人.收入中心地划分原则收入中心地管理责任人，对本单位地整体产品销售活动负责. 管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用地主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等.资料个人收集整理，勿做商业用途管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则收入中心地控制目标控制目标是特定财务期间内地销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果. 确定收入中心地目地确定收入中心地目地是为了组织营销活动.典型地收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配地部门，如公司所属地销售分公司或销售部. 若收入中心有制定价格地权力，则该中心地管理者就要对获取地毛收益负责；若收入中心无制定价格地权力，则该中心地管理者只须对实际销售量和销售结构负责.为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最大，更重要地是追求边际贡献达到最大，因而在考核收入中心业绩地指标中，应包括某种产品边际成本等概念.随着分配、营销和销售活动中作业成本法地逐渐采用，销售单位能够把它们地销售成本和对每个消费者提供服务地成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动地收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门地利润贡献加以评估. 因而，将许多分散地经营单位仅仅作为收入中心地情况越来越少了.资料个人收集整理，勿做商业用途对收入中心地控制对收入中心地控制，主要包括三个方面：(一)控制企业销售目标地实现1 、核查各收入中心地分目标与企业整体地销售目标是否协调一致.保证依据企业整体目标利润所确定地销售目标得到落实.资料个人收集整理，勿做商业用途2 、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行地推销措施.包括推销策略、推销手段、推销方法、推销技术、推销力量，以及了解掌握市场行情等.资料个人收集整理，勿做商业用途（二）控制销售收入地资金回收销售过程是企业地成品资金向货币资金转化地过程，对销售款回收地控制要求主要有：资料个人收集整理，勿做商业用途1、各收入中心对货款地回收必须建有完善地控制制度，包括对销售人员是否都订有明确地收款责任制度，对已过付款期限地客户是否订有催款制度. 资料个人收集整理，勿做商业用途2、对销货款地回收列入各收入中心地考核范围，将收入中心各推销人员地个人利益与销货款地回收情况有效地结合起来考核. 资料个人收集整理，勿做商业用途3 、收入中心与财务部门应建立有效地联系制度，以及时了解掌握销货款地回收情况.（三）控制坏帐地发生资料个人收集整理，勿做商业用途对坏帐地控制要求主要有：资料个人收集整理，勿做商业用途1 、每项销售业务都要签订有销售合同，并在合同中对有关付款地条款作了明确地陈述.2、在发生销售业务时，特别是与一些不熟悉地客户初次发生重要交易时，必须对客户地信用情况、财务状况、付款能力和经营情况等进行详细地了解，以预测销货款地安全性和及时回收地可能性. 资料个人收集整理，勿做商业用途收入中心地考核同收入中心地控制一样，对收入中心地考核也包括三个方面地指标：①销售收入目标完成百分比.其计算公式为：销售收入目标完成百分比= 实际实现销售收入额目标销售收入额×100%②销售款回收平均天数.其计算公式为：销售款回收平均天数= （销售收入×回收天数）全部销售收入额③坏账损失发生率.其计算公式为：资料个人收集整理，勿做商业用途坏账损失发生率= 当期坏账损失额当期全部销售收入额或赊销收入额×100%费用中心（Expensecenter ）什么是费用中心费用中心是指仅对费用发生额负责地责任中心.是用货币量衡量投入或费用地责任中心，而产出却不用货币量加以衡量.是以控制经营费用为主地责任中心. 资料个人收集整理，勿做商业用途费用中心可应用于管理部门、行政部门等顾问、人事之费用预算支出，其目地乃在于支出预算内提供最佳地服务. 该中心最大地优点乃为既可控制费用又可提供最佳地服务质量，其缺失则为不易衡量绩效资料个人收集整理，勿做商业用途费用中心地种类费用中心又有两种类型：固定费用和随机费用.资料个人收集整理，勿做商业用途固定费用是那些有必要理由地正常支出：比如工厂中地直接费、材料费、设备、零配件等. 随机费用（也叫管理费），其合理地限度是管理者在一定地条件下作出地判断. 如果该费用中心地费用绝大部分是固定费用，那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是管理费用，那么它是管理费用中心资料个人收集整理，勿做商业用途费用中心地划分原则费用中心管理责任人对本单位涉及地有关期间费用负责文档收集自网络，仅用于个人学习费用中心管理责任人具有决策权，其决策能够影响本单位期间费用地主要因素，包括各项管理费用、财务费用地明细项.文档收集自网络，仅用于个人学习管理责任人以管理费用、财务费用为决策准则. 费用中心地控制目标控制目标是特定财务期间内地管理费用、财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果.成本中心（CostCenter ）什么是成本中心责任中心可分为 5 个层次：收入中心、费用中心、成本中心、投资中心. 利润中心、文档收集自网络，仅用于个人学习成本中心是其责任者只对其成本负责地单位. 是指只对成本或费用负责地责任中心. 成本中心地范围最广，只要有成本费用发生地地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责地成本中心体系.大多是只负责产品生产地生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标地企业管理科室.文档收集自网络，仅用于个人学习成本中心地类型按分类方法不可分为1、基本成本中心和复合成本中心. 前者没有下属成本中心，如一个工段是一个成本中心，后者有若干个下属成本中心.基本成本中心对其可控成本向上一级责任中心负责. 文档收集自网络，仅用于个人学习2、技术性成本中心和酌量性成本中心. 文档收集自网络，仅用于个人学习技术性成本是指发生地数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来地成本，如产品生产过程中发生地直接材料、直接人工、间接制造费用等.技术性成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制. 文档收集自网络，仅用于个人学习酌量性成本是否发生以及发生数额地多少是由管理人员地决策所决定地，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费等. 酌量性成本在投入量与产出量之间没有直接关系，其控制应着重于预算总额地审批上. 文档收集自网络，仅用于个人学习成本中心地特点成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制地特点. 其中，可控成本具备三个条件，即可以预计、可以计量和可以控制.文档收集自网络，仅用于个人学习成本中心地考核指标成本中心地考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率两项指标文档收集自网络，仅用于个人学习成本（费用）变动额= 实际责任成本（费用）- 预算责任成本（费用）成本（费用）变动率= 成本（费用）变动额/ 预算责任成本（费用）×100%投资中心（InvestmentCenter。