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责任中心可划分为：成本中心、利润中心、投资中心。
1、成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心。
它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责。
提示：（1）可控成本的四个条件：①可以预计，事先知道将发生哪些成本；②可以计量；③可以施加影响，能够通过自身行为来调节成本；④可以落实责任，成本可以分解落实。
（2）划分可控成本应注意的问题：①权力层次影响成本的可控与否，通常高层次可控，低层次可能不可控；对企业来说，几乎所有的成本都是可控的；②管辖范围影响成本的可控与否,通常一个中心不可控的成本，可能是另一个中心的可控成本；③时间的长短影响成本的可控与否，通常短时间内不可控的成本，从较长时间来看是可控的；④尽可能将各项成本落实到各成本中心。
（3）可控成本与有关成本的区别与联系：①可控成本与变动成本的关系：成本中心的变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，但也不完全如此；②可控成本与直接成本的关系：成本中心的直接成本大多是可控成本，间接成本大多是不可控成本，但也不完全如此。
提示：考核指标计算：该中心销售收入S －该中心变动成本b 该中心边际贡献M －该中心负责人可控固定成本a1该中心负责人可控利润P1－该中心负责人不可控固定成本a2该中心可控利润P2＝S－b－a3、投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。
与成本中心和利润中心相比，投资中心具有最大的决策权，也要承担最大的责任。
一般均为独立法人。
提示：投资中心与利润中心的区别（1）权利不同：利润中心没有投资决策权；（2）考核办法不同：考核利润中心不考虑所占用的资产。
责任预算、责任报告和业绩考核（一） 责任预算 是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制 的预算。
责任预算是企业总预算的补充和具体化。
（二） 责任报告是指根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预 算与实际执行情况差异的内部会计报告。
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。
利润中心（profit center)什么是利润中心利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
成本中心利润中心与投资中心的业绩评价一、引言在企业管理中，对于不同的部门和中心，评价其业绩是非常重要的。
成本中心、利润中心和投资中心是企业管理中常用的三种组织形式，它们分别对应着企业不同的经营目标和职责。
本文将对成本中心、利润中心和投资中心的业绩评价方法进行介绍和分析。
二、成本中心的业绩评价成本中心是指在企业内部，负责部门或个人的主要职责是控制和管理成本，并为其他部门或个人提供服务的中心。
成本中心的目标是尽量降低成本，提高效率，确保企业正常运作。
成本中心的业绩评价通常使用以下指标：1.成本效率：评估成本中心的成本管理能力，包括成本控制和成本节约的能力。
2.成本质量：评估成本中心所提供的服务质量，包括及时性、准确性和合规性等方面。
3.服务满意度：评估其他部门或个人对成本中心提供服务的满意度，包括响应速度、问题解决能力等方面。
通过对以上指标的评估，可以确定成本中心的业绩是否达到预期目标，并对成本中心的管理进行改进。
三、利润中心的业绩评价利润中心是指在企业内部，负责部门或个人的主要职责是创造利润，并对其利润负责的中心。
利润中心的目标是通过有效的经营活动提高利润水平。
利润中心的业绩评价通常使用以下指标：1.利润贡献：评估利润中心对企业整体利润的贡献程度，包括直接利润和间接利润的贡献。
2.销售增长：评估利润中心的销售能力和销售增长情况，包括销售额、销售量和销售渠道等方面。
3.成本控制：评估利润中心的成本管理能力，包括固定成本和变动成本的管理。
通过对以上指标的评估，可以确定利润中心的业绩是否达到预期目标，并对利润中心的经营策略进行调整和改进。
四、投资中心的业绩评价投资中心是指在企业内部，负责部门或个人的主要职责是管理和运营资金，并对投资决策和投资回报负责的中心。
投资中心的目标是通过有效的资金运作实现投资回报最大化。
投资中心的业绩评价通常使用以下指标：1.投资回报率：评估投资中心投资决策的有效性，通过计算投资回报率来衡量投资中心的经营业绩。
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心责任中心可分为5 个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。
利润中心( profit center) 什么是利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位(StrategicBusinessUnit,SBU或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
《管理会计》成本中心和利润中心的业绩评价全面预算概述成本中心的业绩评价01在认定各成本中心的时责任成本时，必须采用合理的标准。
有些成本虽然在某个成本中心发生，但却是由于其他成本中心的活动造成的，因此应该列为引起该成本发生的成本中心的责任成本。
甲乙半成品不合格加工时出现废品甲车间的责任成本实例服务部门生产部门服务随生产部门的需要而定生产部门上从服务部门分配来的成本应视为可控成本。
按照实际分配率法计算分配，服务部门的费用超支部分或节约部分也分配给生产部门，则为不可控成本。
n为了适应责任会计的要求，服务部门就应按照预计的费用分配率对各受益的成本中心进行费用分配。
n各月费用实际发生额脱离预算的差异，保留在服务部门的帐上，作为评价和考核其工作成果的依据。
02每个责任中心应定期编制业绩报告，对责任预算的执行情况进行系统的记录和计量，以作为评价和考核各个责任中心的工作成果的依据。
成本中心编制的业绩报告一般包括三栏：该中心各项可控成本的预算额、实际发生额及其差异额，并按成本或费用的项目分别列示。
报告中所反映的项目并非仅限于金额指标，还可包括实物量、时间等对评价成绩中心业绩有帮助的其他指标。
差因原因分析对预算额和实际发生额之间的差异需要进行分析。
这种分析可作为业绩报告的附注，也可在“差异额”一栏之后增设“差因原因分析”栏逐项说明。
对差异原因的分析是一项非常重要的内容，有助于各成本中心在今后的工作中扬长避短，对有关的生产经营活动实施有效的控制和调节，从而有效地控制成本，提高企业经济效益。
业绩报告中一般不列示不可控成本，但有时为了使管理当局能够了解该成本中心在一定期间内消耗的全貌，可将不可控成本项目作为参考资料列示。
最低层次责任中心的业绩报告是最详细的，例如直接材料可以进一步分解为价格差异和用量差异。
随着层次的升高，报告的内容应用更简洁的形式表现。
业绩报告的编制应自下而上，从最低层的成本中心逐级向上汇编，直至最高管理层次。
