精益生产管理2天教材7
爱波瑞管理咨询有限公司
1/52用精益擦亮我们
的眼睛
讲师：谢克俭
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2/52企业的基本经营理念
为股东创造利润（维持企业生存）向社会提供好的产品（占领市场空间）
企业和员工共同发展
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3/52精益生产必然诞生•1949年丰田销售受挫，由于裁员引起长时间罢工，直至社长丰田章一郎引咎辞职才告结束。
•丰田汽车经历了13年努力，到1952年共生产了2685辆汽车，而福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车。
•
用常规的方法不能生存。
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4/52精益生产必然诞生
•日本国土很小，需求复杂，包括官员的豪华轿车，运货的载重汽车，以及农村用的小型客货两用车。
•日本劳动力不愿意被作为可变成本被不断变换。工会会为员工争取更多的利益。
•经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的新技术。
•世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济领域出口汽车。
•
寻求生存的有效途径。
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企业的运营目的
企业运营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中，如何获得最大的利润是企业运行的
头等大事！！！
精益生产（上）
秦岭
精益生产及其产生
精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
一、精益生产的产生与推广
20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大依以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。
战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。
精益生产2（DOC6页）
秦岭
四、 传统企业的精益之路
消灭糜费是精益企业一直不渝的追求。糜费在传统企业内无处不在：消费过剩、零件不用要的移动、操作工多余的举措、待工、质量不合格／返工、库存、其他各种不能添加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是经过继续改良消费流程，消灭一切糜费现象，其重点是消弭消费流程中一切不能添加价值的活动，传统企业的精益之路可以笼统地表示为图1。
1．改良消费流程
精益消费应用传统的工业工程技术来消弭糜费，着眼于整个消费流程，而不只是一般或几个工序。
〔1〕消弭质量检测环节和返工现象。假设产质量量从产品的设计方案末尾，不时到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自但是然就成了多余之举。因此，必需把〝出错维护〞〔Poka－Yoke〕的思想贯串到整个消费进程，也就是说，从产品的设计末尾，质量效果就曾经思索出来，保证每一种产品只能严厉地依照正确的方式加工和装置，从而防止消费流程中能够发作的错误。
〔2〕消弭零件不用要的移动。消费规划不合理是形成零件往复搬动的根源。在按工艺专业化方式组织的车间里，零件往往需求在几个车间中搬来搬去，使得消费线路长，消费周期长，并且占用很多在制品库存，招致消费本钱很高。经过改动这种不合理的规划，把消费产品所要求的设备依照加工顺序布置，并且做到尽能够的紧凑，这样有利于延长运输路途，消弭零件不用要的搬动，浪费消费时间。
〔3〕消灭库存。把库存当作解消费和销售之急的做法犹如饮鸠止渴。由于库存会掩盖许多消费中的效果，还会滋长工人的惰性，更蹩脚的是要占用少量的资金。在精益企业里，库存被以为是最大的糜费，必需消灭。增加库存的有力措施是变〝批量消费、排队供应〞为单件消费流程〔l－piece－flow〕。在单件消费流程中，基本上只要一个消费件在各道工序之间活动，整个消费进程随单件消费流程的停止而永远坚持活动。理想的状况是，在相邻工序之间没有在制品库存。完成单件消费流程和坚持消费进程的活动性还必需做到以下两点：
第三节 精益生产的应用
一、 丰田公司的精益生产
精益生产是由日本丰田公司最早提出来的，下面就来阐述丰田公司的精益生产。精益生产的核心思想就是要消除浪费。作为精益生产的首创者和典范，丰田公司总结出常见的七种浪费形式：
（1）过度生产
（2）生产劣质产品
（3）库存
（4）非增值的移动
（5）非增值的工艺
（6）不必要的运输
（7）不必要的等待
为了消除以上的浪费，丰田公司按照下列的方法进行精益生产。在精益生产中也包含了准时生产的一些思想，为了避免重复，凡是在准时生产中介绍过的内容，在此不做赘述。
（一）以拉动式准时化生产消除过度生产
用户需要多少，就生产多少。请参见准时生产的相关内容。
（二）以全面质量管理来消除劣质产品
丰田公司强调质量是生产出来而非检验出来的。
（三）简化生产过程中的不必要活动
重新布置设备位置，将原料、零件的非增值的移动、非增值的工艺、不必要的运输统统去掉。
（四）强调人的作用
精益生产方式强调发挥人的全部潜力，要把精益生产的思想灌输到每位员工的心里。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
任务分到小组，由小组内的工人协作承担。这样工作任务和责任就最大限度地从管理者转移到直接生产产品一线的工人身上。为此，公司还加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。
为此，公司还建立了新的团队工作法。丰田公司主要是按照业务的关系来划分组织团队。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。对于工作技能单一的对生产活动的增值很小的工人，要从工作岗位上撤下去。团队人员工作业绩的评定要由本团队的成员来评价。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
同时，团队的组织是变动的，同一个人可能属于不同的团队，这样提高了团队的柔性，可能根据具体情况而临时组建，工作完成后，又可以分散。
