Overall=整体设备效率计算EntertheAvailable RateTotalAvailableTime8 Hours480总可用时间PlannedDowntimBreaks休息20 MinutesShift Meeting换班交接5 MinutesPM / 5S5 MinutesTBD待定时间 Minutes0.5 Hours S7.5 Hours45030Downtime LossesChangeovers换模60 MinutesBreakdowns停机30 MinutesLack of Components零件短缺0 MinutesTBD待定时间 Minutes1.5 HoursAvailable Rate80.0%90可用效率PerformanceActualUptime6.0 HoursMissingIn Action30Minutes实际正常工作时间ProcessCycle60 SecondsMissingIn Action30PartsActualGood工序周期时间315Total #Of Parts330Performance91.7%生产总零件数性能效率QualityRate 质Total #Of Parts330DefectiveCycle15Minutes已生产的零件总数TotalDefective15QualityRate95.5%OEE70.0%预定的正常工作时间
不良周期时间FC
Prepared by johnny.fleming 2020/7/6Page 1总不良零件数质量效率
Prepared by johnny.fleming 2020/7/6Page 2
CTPM华天谋——实行手把手咨询辅导，为企业做出效果 ；致力于健康企业打造，长效咨询专家。
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精益生产十大工具
1、准时化生产（JIT）
准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。
2、单件流
JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。
3、看板管理（Kanban）
看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。
4、零库存管理
工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。
5、全面生产维护（TPM）
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以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。
6、运用价值流图来识别浪费
生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(ValueStreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。
7、生产线平衡设计
由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。
8、拉系统与补充拉系统
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。
【培训大纲】
精益生产
第一单元 精益生产基础篇
企业自评表
● 企业的运营目的与获得利润的两手法：
① 降低成本
② 提高生产效率
● 精益生产起源
① 丰田生产方式起源
② 精益生产系统起源
③ 丰田生产方式与精益生产系统
● 精益思想
① 成本每降低10%，等于经营规模扩大一倍
② 成本可以无限下降（改善无止境）
③ 成本取决于制造的方法
④ 工人动作到处都存在浪费现象
● 丰田生产方式的特征——消除浪费
① 工厂中的七大浪费
制造过剩的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工的浪费
库存的浪费 动作的浪费 生产不良品的浪费
② 浪费的源头
制造过剩的浪费 人员过多的浪费
● 精益生产方式两大支柱——自働化和准时化
① 自働化 ② 准时化 ③ 丰田屋
案例研究
模拟游戏1：推动－流动－拉动（观察小结）
第二单元 精益生产工具篇
● 工具一：5S——现场改善基础
① 5S真经 ②5S应用 ③ 工作场地有序安排（录像）
● 工具二：目视化管理（Visual Management）
① 周期性信息展示 ② 3M的实时监控
③ 基于“三现主义”的异常管理 ④ 目视化管理（录像）
● 工具三：问题解决
①5Why ② PDCA循环 ③快速响应异常管理六要素
● 工具四：全员生产维护（TPM） ①TPM的概念和目的 ② 五大对策和八大策略
精益思想及精益生产的工具介绍 一、精益的起源 1、精益的形成 精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。 精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。而日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。 因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。 2、精益的发展 从50年代到70年代，丰田公司虽以这种独特的生产方式渐渐形成体系，并取得了显著的成就。与此同时，在整个西方经济呈现高速增长的大背景下，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式在全球范围内并没有受到真正的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。 1973年石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。一时间，整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。 1985年，美国麻省理工学院的Daniel Roos等教授筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器》（“The Machine that changed the World”）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production）。 价值流包括物流、信息流和人员流动三个方面。如上图中第一行从右往左看，即从客户向供应商的信息流流转过程。第二行从左往右，即为生产过程中物料的流转，也包含人员的流动过程。 分析价值流实际上是为了帮助我们识别三种活动方式。 第一，不增值（non－valueaddingNVA）：这是纯粹的浪费，它包含那些不能创造用户所能接受的价值，并且可以立即取消的活动； 第二，必要但不增值（necessarybutnon－valueaddingNNVA）：必要但不增值活动是指那些不创造价值，但是产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施； 第三，增值（value－addingVA）：真正能创造出顾客可以接受的价值的行动。 二、精益的定义 “浪费”在精益中专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动：需要被纠正的错误；生产了无需求的产品或者服务，由此造成的库存和积压；不必要的工序；员工的盲目走动；货物从一地到另一地的盲目搬运；由于上道工序发送传递不及时，使做下一道工序的人只能等待；以及商品和服务不能满足客户的要求。 精益思想正是为了消除这些浪费，它提供了一种方法，这种方法能帮助定义价值，并按最佳顺序排列生产价值的活动。他的表现的形式是通过提升效率，消除浪费，不断追求完美的流程，并且不增加额外的资源。 为了更加及时的将浪费转化为价值，精益思想提出了五个原则： 根据客户需求，重新定义价值； 识别价值流，重新制定企业活动； 使价值流动起来； 依照客户需求拉动价值流； 追求尽善尽美。 3、让价值流动起来 一旦精确定义了价值，精益企业也完整的制定出了某一特定产品的价值流图，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思想第三个原则的时机也就到了。流动的意思是要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。 1913年福特汽车就想某型号汽车的总装转变为连续流的方式，并且尝试按照正确的顺序排列起来，使原材料到成品车发货的整个过程流动起来，大大的提高的生产率。当然这种流动是针对大产量并辅以高速装配线的工程工艺。 大野耐一和他的技术人员，在二战之后，尝试了在少量生产下的连续流——不用装配线，而是学习迅速换磨，从一种产品转产到另一种产品。这样不同类型的工艺步骤可以很快互相调整，使加工保持在连续流中。 可是实际上在目前的很多工艺流程及办公流程中，依然使用“批量生产”的方式，其根本问题是流动的思想不够直观。精益对此的方法是重新定义职能、部门和企业的作用，使它们对创造价值做出积极的贡献；说明价值流上每一点的员工真正需要的。因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益，以更好的建立精益企业，贯彻精益思想。 4、依照客户需求拉动价值流
