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中国企业跨国并购案例中国企业跨国并购，是指中国企业通过购买或兼并外国企业来实现国际化经营的行为。
近年来，随着中国经济的快速发展和国际化进程的加速，中国企业跨国并购的案例不断涌现，成为国际并购市场的重要力量。
下面我们就来看几个典型的中国企业跨国并购案例。
首先，中国联通收购巴西电信。
2010年，中国联通以74亿美元收购了巴西电信公司的股权，成为中国企业首次在拉美地区进行的最大规模的并购案。
这一收购不仅使中国联通在巴西市场获得了更大的话语权，也为中国企业在全球范围内开展跨国并购积累了宝贵经验。
其次，海尔收购高克。
2016年，中国家电巨头海尔以58亿美元收购了意大利家电公司高克，这一交易被认为是中国企业在欧洲市场上的一次重大突破。
海尔通过这次收购，不仅扩大了在欧洲市场的份额，还获得了高克在全球范围内的研发和生产基地，提升了海尔在全球市场的竞争力。
再次，中国化工收购先正达。
2017年，中国化工以430亿美元收购了瑞士农药巨头先正达，这一交易成为当时全球最大的化工行业并购案。
通过这次收购，中国化工不仅获得了先正达在全球农药市场的领先地位，还进一步加强了中国在国际化工市场上的话语权和影响力。
最后，腾讯收购Supercell。
2016年，中国互联网巨头腾讯以84亿美元收购了芬兰游戏公司Supercell的84%股权，成为中国企业迄今为止在游戏行业进行的最大规模的跨国并购案。
这一收购不仅使腾讯在全球游戏市场上占据了更大的份额，还为腾讯在全球范围内的业务拓展提供了更多的机会和资源。
以上这些案例充分展示了中国企业跨国并购的多样性和全球化特点。
随着中国企业不断走出国门，参与国际竞争，中国企业跨国并购的案例将会更加丰富和多样化。
相信在中国企业的不断努力下，中国企业在国际市场上的地位和影响力将会不断提升，为中国经济的全球化进程注入新的活力和动力。
第1篇一、引言随着全球化进程的加快，跨境并购已成为企业拓展国际市场、提升竞争力的重要手段。
近年来，我国企业参与跨境并购的案例层出不穷，其中不乏成功的典范。
本文将以中国T集团收购美国A公司为例，从法律角度对跨境并购案例进行分析，探讨跨境并购中可能遇到的法律问题及应对策略。
二、案例背景1. T集团简介T集团是一家成立于上世纪90年代的中国民营企业，主要从事房地产开发、酒店管理、金融投资等业务。
经过多年的发展，T集团已成为我国房地产行业的领军企业之一。
2. A公司简介A公司成立于上世纪70年代，是一家美国知名的科技公司，主要从事高端通信设备的研发、生产和销售。
A公司在全球范围内拥有众多专利技术，市场份额位居行业前列。
3. 收购背景2016年，T集团决定收购A公司，以拓展国际市场，提升企业核心竞争力。
经过长达一年的谈判，T集团最终以约100亿美元的价格成功收购了A公司。
三、案例分析1. 法律问题（1）反垄断审查在跨境并购过程中，反垄断审查是各国政府关注的焦点。
T集团收购A公司涉及多个国家和地区，因此在收购过程中必须遵守各国的反垄断法律法规。
（2）税收筹划跨境并购涉及跨国税收问题，企业需要合理筹划税收，以降低税负。
T集团在收购过程中，如何利用税收优惠政策，降低税负，成为一项重要任务。
（3）知识产权保护A公司拥有众多专利技术，知识产权保护成为跨境并购过程中的重要议题。
T集团需要确保收购后，A公司的知识产权得到有效保护。
（4）劳动合同法A公司员工众多，涉及多个国家和地区，劳动合同法成为跨境并购过程中的又一重要问题。
T集团需要确保收购后，A公司员工的合法权益得到保障。
2. 应对策略（1）反垄断审查T集团在收购过程中，积极与各国反垄断监管部门沟通，充分了解各国的反垄断法律法规，确保收购符合各国要求。
同时，T集团对A公司业务进行拆分，降低并购规模，以减少反垄断审查的风险。
（2）税收筹划T集团在收购过程中，与税务专家紧密合作，充分利用各国税收优惠政策，降低税负。
第1篇一、背景2008年，可口可乐公司宣布以约240亿元人民币收购中国饮料巨头汇源果汁公司，成为当时全球最大的一起跨国并购案。
然而，这场备受瞩目的并购案最终以失败告终。
本文将通过对可口可乐收购汇源果汁案的法律分析，探讨跨国并购中的法律风险和应对策略。
二、案件概述1. 交易双方（1）可口可乐公司：全球最大的饮料公司之一，总部位于美国。
（2）汇源果汁：中国知名果汁饮料品牌，总部位于北京。
2. 交易标的：可口可乐公司拟收购汇源果汁100%的股权。
3. 交易金额：约240亿元人民币。
4. 交易时间：2008年。
5. 交易结果：因涉及反垄断审查，交易未获批准，并购失败。
三、案件焦点1. 反垄断审查可口可乐收购汇源果汁案的核心争议在于反垄断审查。
根据《中华人民共和国反垄断法》，涉及经营者集中达到国务院规定的申报标准的，经营者应当事先向国务院反垄断执法机构申报，未申报的不得实施集中。
2. 市场份额可口可乐和汇源果汁在中国果汁饮料市场占有重要地位。
合并后，可口可乐的市场份额将大幅提升，引发行业垄断担忧。
四、法律分析1. 反垄断审查（1）申报标准：根据《中华人民共和国反垄断法》第十七条，经营者集中达到下列标准之一的，应当事先向国务院反垄断执法机构申报：①参与集中的所有经营者上一会计年度在全球范围内的营业额合计超过100亿元人民币；②参与集中的所有经营者上一会计年度在中国境内的营业额合计超过20亿元人民币；③参与集中的所有经营者上一会计年度在中国境内的营业额合计超过4亿元人民币。
（2）审查程序：根据《中华人民共和国反垄断法》第十八条，经营者集中申报后，国务院反垄断执法机构应当自收到申报之日起三十日内进行审查。
2. 市场份额（1）市场界定：根据《中华人民共和国反垄断法》第十九条，市场界定应当考虑以下因素：①相关产品的范围；②相关地域的范围；③市场参与者；④市场控制力。
（2）市场份额：根据《中华人民共和国反垄断法》第二十条，市场份额是指在一定时期内，某一经营者或者多个经营者生产、销售某一产品或者提供某一服务的总量占同类产品或者服务总量的比例。
我国汽车企业跨国并购战略分析及启示——基于吉利收购沃尔沃我国汽车企业跨国并购战略分析及启示——基于吉利收购沃尔沃近年来，中国汽车企业加快了对海外市场的布局，通过跨国并购来实现全球化战略。
其中，吉利汽车收购瑞典汽车巨头沃尔沃是一次引人瞩目的并购案例。
这一并购案在全球范围内引发了广泛的关注，给予其他中国汽车企业一定的启示。
首先，吉利收购沃尔沃时所面临的最大挑战是文化融合。
中国和瑞典在文化、语言、和管理风格上存在显著差异。
吉利不仅需要克服这些差异，还需要能够真正理解和尊重沃尔沃的企业文化。
从吉利的成功经验来看，有效的文化融合是实现并购成功的关键。
其次，技术创新是中国汽车企业跨国并购的重要动力。
沃尔沃作为全球汽车行业的领军者，具有先进的技术和研发实力。
通过收购沃尔沃，吉利获得了先进的技术和经验，加快了自主创新的步伐。
这表明，在全球化进程中，中国企业需要通过并购获取先进技术，提升自身创新能力和竞争力。
再次，市场扩张是跨国并购的重要目标。
吉利收购沃尔沃后，迅速扩大了在欧洲市场的影响力。
通过借助沃尔沃的销售网络和品牌优势，吉利得以在全球市场中占据一席之地。
这给其他中国汽车企业敲响了警钟，必须加快拓展海外市场，实现全球化经营。
此外，吉利并购沃尔沃从中学到了管理经验。
沃尔沃的成功离不开优秀的管理团队和高效的管理模式。
吉利通过并购获得了沃尔沃的管理经验，使得吉利的管理水平也得到了提升。
这说明，中国汽车企业在跨国并购中，不仅需要关注技术和市场，还应注重学习和借鉴先进的管理经验。
从吉利收购沃尔沃的案例中，我们可以得到一些启示。
首先，企业在进行跨国并购时需要充分尊重和理解目标企业的文化，做好文化融合工作。
其次，技术创新是中国汽车企业实现全球化的重要驱动力，需要通过并购来获取先进技术。
再次，市场扩张和品牌建设是跨国并购的重要目标，需要通过并购来拓展海外市场。
此外，管理经验的借鉴和学习也是企业跨国并购中的关键问题。
总之，吉利收购沃尔沃这一案例为中国汽车企业的全球化战略提供了宝贵经验。
跨国并购案例分析及其对中国的启示跨国并购案例分析及其对中国的启示一、引言在全球化背景下，跨国并购成为企业扩张和获取市场份额的重要手段之一。
跨国并购不仅涉及企业之间的财务交易，更关乎文化、管理和战略等方面的整合。
本文将通过分析几个经典的跨国并购案例，探讨其成功或失败的原因，并从中总结出对中国企业的启示。
二、案例分析1. 达美乐（Domino's）并购苏必利尔（Pizza Hut）的失败案例2004年，美国连锁披萨品牌达美乐宣布并购其主要竞争对手苏必利尔，这一交易在业界引起了轰动。
然而，动荡的市场环境以及双方文化差异导致了这一并购的失败。
苏必利尔的员工和管理层对这次并购持有抵触情绪，并未积极配合整合工作，导致两家企业间的协作困难。
这一案例启示我们，在进行跨国并购时，应充分了解目标企业的文化背景和员工心理状态，以便更好地进行整合工作。
2. 腾讯收购Supercell的成功案例2016年，中国互联网巨头腾讯以约90亿美元收购芬兰游戏公司Supercell，这一并购被视为中国企业在全球市场的重要里程碑。
腾讯在并购后保持了Supercell的独立运营，尊重和充分信任Supercell的管理团队，最终实现了双方的合作共赢。
这一案例告诉我们，在跨国并购中，尊重目标企业的独立性和文化差异，同时给予其足够的信任和资源支持，能够提高并购的成功几率。
3. 荷兰皇家壳牌公司与和记黄埔的合作案例2017年，荷兰皇家壳牌公司与中国能源巨头和记黄埔达成合作，共同开发一个巨大的液化天然气项目。
这一合作为两家公司带来了巨大的商业机会，并加强了彼此之间的战略合作。
这一案例告诉我们，在跨国并购中，寻找互补性的优势和合作机会，能够实现资源整合，提高市场竞争力。
三、对中国的启示1. 建立跨国并购的文化融合机制在进行跨国并购时，中国企业应加强文化的整合。
可以通过与目标企业的文化代表进行深入交流，寻找共同点和合作机会，从而缩小文化差异，提高企业的整体效益。
中国企业在跨境并购中的经验与启示中国企业近年来在跨境并购中频频亮相，不仅加速了国内企业国际化的步伐，也为世界经济的发展注入了新的动力。
在这个过程中，中国企业在吸取前辈经验的同时，也遇到了不少问题和挑战。
本文将分析中国企业在跨境并购中的经验与启示。
一、跨境并购的风险与机遇跨境并购具有不可避免的风险，例如政治、文化、法律、金融等各方面的风险。
政治风险主要指政治局势和政策变化对于企业并购的影响。
文化风险包括企业间价值观、行为方式、管理模式等的差异。
法律风险主要来自目标公司所在的国家的法律差异和潜在的诉讼风险。
金融风险则是指破产、汇率、利率等可能给企业带来的影响。
但是，跨境并购也带来了许多机遇，例如提高生产力，拓展市场，整合资源等。
二、成功案例的分析中国企业的跨境并购成功案例不胜枚举，例如华为收购全球第二大数据存储设备制造商3PAR，海康威视收购德国机器人公司Kuka等。
这些成功案例背后有着共同的经验教训：首先是充分考虑对方企业的文化、法律、市场环境等因素，以避免风险；其次是要在并购前进行充分的调研和分析，以评估目标公司的投资价值和未来发展潜力；最后是要充分发挥并购后的协同作用，整合资源，提高生产力和市场份额。
三、跨境并购中的挑战除了风险和机遇外，跨境并购还面临着诸多挑战。
首先是语言和文化差异的问题，这可能会制约双方的交流和合作。
其次是政策和法律环境的变化，这可能会影响企业的经营和发展。
最后是金融和市场环境的不确定性，这可能会增加投资和经营的风险和难度。
四、中国企业在跨境并购中的启示针对以上挑战和风险，中国企业需要采取有效的对策。
首先是加强市场调研和尽职调查，确保投资的可行性和目标公司的价值。
其次是加强国际化人才的培养和引进，提高跨文化沟通和交流能力。
最后是积极利用政府的政策支持和贸易便利化，以降低交易成本和风险。
五、结论总体来说，跨境并购是一种高风险高回报的投资行为，虽然面临着挑战和风险，但是也拥有巨大的潜力和利益。
跨国并购经典案例跨国并购是指企业在不同国家之间进行的收购和合并活动。
这些交易通常涉及到巨额资金和复杂的法律程序。
下面列举了十个经典的跨国并购案例，以展示各种不同的情况和影响。
1. 辉瑞公司与威廉葛兰斯公司的合并（2009年）：辉瑞公司是一家美国制药巨头，威廉葛兰斯公司是一个瑞士制药公司。
这次合并使得新公司成为全球最大的制药公司之一，加强了其在全球市场的竞争力。
2. 阿里巴巴收购雅虎中国（2005年）：阿里巴巴是中国最大的电子商务公司，雅虎是美国一家知名互联网公司。
这次收购使得阿里巴巴在中国市场的地位进一步巩固，并获得了雅虎中国的用户和技术资源。
3. 微软收购诺基亚移动设备部门（2014年）：微软是美国一家知名的科技公司，诺基亚是芬兰的一家著名手机制造商。
这次收购使得微软进一步加强了在移动设备市场的竞争力，并获得了诺基亚的专利和技术。
4. 沃达丰收购曾经的AT&T无线业务（2014年）：沃达丰是一家英国的电信公司，AT&T是美国的一家电信巨头。
这次收购使得沃达丰在美国市场扩大了业务规模，并获得了AT&T 的客户和网络资源。
5. 腾讯收购Supercell（2016年）：腾讯是中国的一家科技巨头，Supercell是一家芬兰的游戏开发公司。
这次收购使得腾讯进一步扩大了在游戏产业的布局，并获得了Supercell的知名游戏IP。
6. 联想收购IBM个人电脑业务（2005年）：联想是中国的一家知名电脑制造商，IBM是美国的一家科技巨头。
这次收购使得联想成为全球第三大个人电脑制造商，获得了IBM的品牌和销售网络。
7. 高通收购恩智浦半导体（2018年）：高通是美国一家知名的半导体公司，恩智浦是荷兰的一家半导体制造商。
这次收购使得高通扩大了在汽车电子领域的布局，并获得了恩智浦的技术和客户资源。
8. 百度收购91无线（2013年）：百度是中国的一家互联网巨头，91无线是一家中国的移动应用分发平台。
第1篇一、案例背景随着全球经济一体化的深入发展，企业间的跨境并购日益增多。
近年来，我国企业纷纷走出国门，寻求海外并购机会。
2016年，我国化工巨头中化集团成功收购瑞士农业科技企业先正达，成为我国企业跨境并购的典型案例。
本文将从中化集团收购先正达的案例入手，分析法律跨境并购的相关问题。
二、案例分析1.并购双方基本情况（1）中化集团中化集团成立于1950年，是我国最大的综合性商业企业集团之一，主要从事化工、能源、农业、地产、金融等领域。
近年来，中化集团积极拓展海外业务，努力提升企业竞争力。
（2）先正达先正达成立于1960年，总部位于瑞士，是一家全球领先的农业科技公司，主要从事农药、种子、植保等业务。
先正达在全球农业科技领域具有极高的声誉和市场份额。
2.并购过程（1）谈判阶段2016年，中化集团开始与先正达进行谈判。
双方就并购条款进行了多轮协商，最终达成一致。
（2）审批阶段并购协议达成后，双方向相关监管部门提交了并购申请。
我国商务部、欧盟委员会、美国司法部等监管机构对并购案进行了审查。
（3）并购完成经过多轮谈判和审批，2017年6月，中化集团正式完成对先正达的收购，成为全球最大的农业科技公司。
3.法律问题分析（1）反垄断审查跨境并购过程中，反垄断审查是关键环节。
中化集团收购先正达案涉及全球多个国家和地区，需要遵守各国反垄断法律法规。
在审批过程中，中化集团与先正达积极应对各国监管机构的要求，提交了详细的市场分析报告，最终获得批准。
（2）税务筹划跨境并购涉及税收问题，中化集团在并购过程中充分考虑了税务筹划。
通过与瑞士政府协商，双方达成了一系列税收优惠政策，降低了并购成本。
（3）知识产权保护并购过程中，知识产权保护至关重要。
中化集团在收购先正达时，对先正达的知识产权进行了全面评估，确保了知识产权的合法性和有效性。
（4）员工安置并购过程中，员工安置问题不容忽视。
中化集团在收购先正达后，积极履行社会责任，确保员工权益得到保障。
国企业跨国并购的实例和启示根据中国商务部对外发布的消息，跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式。
境外并购类投资占我们对外直接投资总额的60%以上，跨国并购主要集中在汽车、能源、电讯/电子等行业，并且并购金额以每年70%的速度增长。
瑞士信贷第一波士顿董事总经理、经济学家陶冬认为：中国企业大规模进行海外并购活动，尤其在国际舞台上搞大手笔的收购，体现了人民币升值的压力，政府希望企业走向海外，缓解外汇储备剧增的势头。
但并购更是折射出中国企业的成熟和壮大，视野和战略已经开始由全国移向全球。
但目前由于中国企业缺乏并购经验，战略规划和管理水平也较低，使得他们在并购过程中面临信息缺失、法律风险和文化冲突等不利因素，往往导致并购失败或结果不理想。
本文通过对一些跨国并购实例的分析，寻找最典型的并购失败原因以及它们带来的启示。
案例一：TCL和阿尔卡特劳燕分飞2004年9月，TCL通讯以5500万欧元现金的代价并购阿尔卡特集团手机业务，双方合资成立T&A，TCL通讯与阿尔卡特分别控股55%与45%。
成立后的T&A 将为TCL移动提供一个迅速发展国际业务的平台，这将有助于TCL移动快速实现成为一家全球领先的移动终端制造商的目标。
然而牵手仅仅7个月之后，TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股的形式，收购阿尔卡特持有的合资公司TCL 阿尔卡特45%的股份，至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。
是什么导致了这桩联姻在短短7个月之后就以失败告终?T&A北京分公司员工的话也许能说明问题“阿尔卡特退出后，我们(T&A)终于不用背负阿尔卡特员工的巨额工资，运作成本也可以降下来，公司可以得到更多的资源支持。
”其实，早在合资公司成立之前，TCL就已经面对巨大的资金压力。
从2004年4月26日TCL集团宣布并购阿尔卡特全球手机部门之后，该公司股价一直呈跌落之势。
在五一节长假股市停盘前的最后两个交易日，2004年4月29日和30日，TCL集团股价又分别下挫了2.28%和1.46%。
一些媒体甚至惊呼这是“机构抛售TCL集团的新一轮热潮”。
应该说明，TCL集团在2004年4月29日公布了当年第一季度的财报，当年第一季度每股收益为0.09元，前一年同期则为0.1元，抛开TCL集团所持TCL 移动业务权益增加部分收益，TCL集团2004年第一季度净利润增长率仅为18%，每股收益与前一年相比反而降低，这固然部分导致了股票价格下跌，但不容置疑的是，再次施行海外并购仍不可避免地成为最主要因素。
《华尔街日报》援引了一位香港分析师的看法，称TCL集团与阿尔卡特交易具有与之前收购汤姆逊类似的风险，因为“阿尔卡特的手机业务一直在亏损，在某个阶段，TCL集团将需承担这一亏损”。
雪上加霜的是，成立不过200天的T&A就俨然象个“无底洞”，截至2005年一季度，亏损已经高达3.78亿元。
为了缓解资金压力，TCL集团香港公司已先后向国外金融机构借款超过10亿美元，资产负债率趋近70%，短贷长投、借新还旧，使得财务风险加大，并且降低了以后的筹资能力。
此外，TCL集团在分拆手机业务香港上市时，未能如愿发行新股筹集资金，成为另一个意外打乱TCL集团原本“连环套”式的资本运作、获得行业扩张的资金支持的如意算盘。
在此情形下，TCL集团已深陷全面亏损境地，跨国并购的包袱以及整合的难题都使得TCL不得不尽早结束了这场跨国婚姻。
案例二：明基BENQ并购西门子手机后的巨额亏损2005年6月7日，西门子公司宣布，台湾明基公司全面接收西门子手机业务，明基公司可以在5年内使用相应的品牌和名称权。
据悉，西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等，同时西门子将提供2.5亿欧元现金，以便完成收购西门子手机业务的交易。
这次交易当年被评价为“名利双收”的联姻。
明基没花一分钱并购西门子手机，不仅获得西门子丰厚的“陪嫁”2.5亿欧元，而且借着收购西门子，明基获得了与目前全球市场排名第五的索尼爱立信一争高下的机会。
当时，诺基亚与摩托罗拉在市场份额上遥遥领先，三星也处在市场强势阶段，LG电子则是市场新星。
而明基的机会在于，借助西门子手机进入欧洲和拉丁美洲市场，并极大地强化其生产能力。
明基声称，其手机销量要超过5000万部。
在接收西门子手机业务后把营业额翻一番，超过100亿美元。
然而，仅仅一年以后，明基董事会于2006年9月28日通过决议，决定不再投资明基西门子在德国的子公司，明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护，并交出公司经营权，但保留BENQ Siemens手机品牌和销售。
关于明基和西门子的分道扬镳，明基电通董事长李耀是这么解释的：“我们估计明基西门子在并购后年亏损4亿欧元。
我们预备了2倍的资金，也就是8亿欧元，准备即使发生最差的情况，明基移动也可以支撑2年的亏损”。
然而实际上，仅仅用了1年时间，明基移动就将8亿欧元亏损殆尽。
造成明基西门子出现大大高于预算亏损额度的原因有两个：一，德国员工的高额人力成本;二，整合效率低下，新公司反应速度过慢。
2005年并购的时候，西门子手机正陷入泥沼，市场份额下滑到5.5%，与老对手摩托罗拉、诺基亚，甚至新对手索爱相比，西门子手机都象是一个垂暮的老人。
在明基并购西门子以后，本来计划在并购的3个月内推出一款3G手机，手机的外观酷似摩托罗拉V3，在当时具有极大的市场吸引力，也可以拯救西门子手机原先逐渐被对手侵蚀的市场份额。
然而新公司的反应速度太慢，手机推出的速度比预期的延迟了几个月，以至于错过销售旺季，丧失良机。
等到西门子手机推出的时候，摩托罗拉V3已经畅销全球，而西门子作为后来者，无论从款式还是价格上来说，该款新手机已经不具有竞争力。
因此，新成立的西门子明基从并购一开始就开始持续亏损，一年以后，自主品牌和代工手机业务已经累计亏损高达8.4亿欧元，折合人民币约126亿。
在这种持续亏损之下，明基无奈只能选择退出，关闭了德国工厂，将生产中心转到中国新建的工厂。
症结分析据统计，近年来在全球范围内众多的并购案，经过3年以上的磨合，真正能成功的案例只有20%。
而在中国企业跨国并购的案例中，由于中国企业对国外经济环境的不熟悉以及中外双方的沟通问题，往往反映出更多的“先天不足”。
即便是联想LENOVO这样具有国际性的公司，在IBM PC业务之后，也经历了一段时间艰难的磨合，才顺利完成整合。
因此，中国企业在海外并购过程中，总是面临这样或那样的困境。
典型问题一：资金与成本问题并购成本包括交易成本和整合成本。
其中，交易成本是显而易见的，可以量化的，而整合成本却往往是并购者事先容易忽略的。
在TCL与阿尔卡特的案例中，尽管5500万欧元的交易成本并非天文数字，并且TCL集团利用5500万欧元资金获得了一定国际品牌、技术和企业实体(阿尔卡特的研发人员有近600人)，说得上是一桩好买卖。
然而，并购不应该仅仅考虑交易成本，TCL没有预想到整合成本是如此之大。
对整合成本的估计不充分直接导致了并购企业在短期内出现巨大亏损。
在并购之前，阿尔卡特的手机业务就一直亏损。
并购后，巨大的人员和运营成本转嫁到新成立的T&A，以至于拖累了TCL通讯这个控股母公司，导致并购与合资不得不明基西门子的案例中也有类似问题。
在并购之前，西门子手机业务在2005年已经累计亏损达到5.1亿欧元，成为整个西门子集团的拖累。
虽然明基希望通过西门子，打开欧洲市场并强化自有品牌，并且并购交易还得到来自西门子2.5亿欧元的陪嫁，但西门子手机巨额的亏损大大超出了明基事先的预算和估计。
为了弥补亏损，明基动用了西门子2.5亿并购资金，但如果要挽救明基西门子手机业务，估计仍然需要追加8亿欧元投资。
这种情况令原本股价35元台币的明基股票在短时间内一路下滑到17元台币，总市值蒸发了将近一半。
资产的缩水令明基更加无力承担挽救西门子手机的重任，只能在整合一年后宣布退出。
典型问题二：管理与企业文化冲突中国企业并购跨国企业后，首先面临的往往就是文化冲突和管理问题。
东西方文化差异和管理风格的差异令中国企业不知如何去驾驭或激励远在海外的被并购公司。
在明基西门子的案例中，明基属于朝气蓬勃的台湾企业，尽管1994年才作为宏基的手机业务切入手机市场，到2004年明基手机的市场占有率在全球已经达到2%。
明基CEO李耀雄心勃勃地希望通过并购西门子获得品牌优势和国际市场。
相比起明基对市场的快速反应，西门子是一个百年历史的德国老牌企业，具有典型的德国管理风格，严谨稳重，对于市场的反应比较缓慢。
这两种不同的企业文化和管理风格在并购之后产生了矛盾。
对于明基派往德国西门子的台湾高管的管理方式，西门子表现出了明显的不适应和无法接受，双方的矛盾导致业务无法顺利开展，从而耽误了新产品上市等策略性举动。
另一个企业管理风格冲突的例子是联想与IBM。
联想并购IBM PC业务以后，企业文化的融合也同样成为联想前进途中的绊脚石。
并购早期，联想派驻到海外的中国员工都感觉到无法参与到当地业务管理中的尴尬，提出的建议常常被客客气气地“晾在一边”。
杨元庆之所以亲自带部下前往开拓德国消费市场的举动，也从侧面证明中国企业要将自己的企业管理推广到国外的被并购企业，需要足够的耐心和时间。
典型问题三：当地的法规与工会力量的尴尬中国企业跨国并购的另一个重要的尴尬是，对当地的法规和工会不够了解，导致在人员管理中往往陷入进退两难的困境。
明基并购西门子手机失败之后，明基集团向德国法庭提出西门子手机的破产保护，同时撤出欧洲手机市场。
此举造成了明基西门子移动3000名德国员工失业，西门子也由此背上了“出卖”工人的罪名。
当地工会出于不满，发动工人们上街游行抗议。
游行惊动了德国政坛，德国总理默克尔甚至呼吁西门子“对员工负起责任，不然将伤害德国产业形象”。
西门子手机厂所在地北威州州长吕特•格尔斯和数百位员工一起举行示威。
他表示，“明基在接手的时候向西门子保证德国的3350员工不会被解雇，并宣称5年后仍会在德国生产手机。
这件事十分令人愤怒，不能这么简单就结束。
”他计划立即与明基管理层会商，尽可能保住坎普林特福尔特和波希尔特手机厂员工的饭碗。
巴伐利亚州政府也声明说，愿意与员工站在同一阵线，与明基找出解决方案。
为了结该事件，西门子推迟其管理层加薪30%的计划一年，以节省资金用于培训其手机部门的3000名前员工，以帮助他们找到新工作。
中国企业在海外并购中，尤其是被并购地企业的人员成本较高、工会力量强大的地区，需要格外小心关于“员工安置”的条款。
在并购协议中，一定要明确规定对被并购企业的员工劳动关系是否继续保留，如果解除劳动关系的话，赔偿责任将由谁来承担评估。
