绩效管理的本质和流程是什么

1、人力资源部负责编制考评实施方案,设计考评工具,拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。

2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评.3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。

4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上,负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。

如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评.各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。

5、主管负责与下属进行绩效面谈。

当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后,员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。

员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。

对于派出外地工作的员工,反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行.6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果,编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核.7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡,纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。

8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。

9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见,肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。

10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案,规划新的人力资源发展计划。

企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。

把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练.第一步确定考核周期依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。

绩效管理流程四个环节绩效管理从字面上理解，就是企业对绩效的管理，即企业为实现利润最大化，运用各种管理方法与手段，对影响企业利润的各种要点因素进行管理的过程。

对企业利润的管理属于企业绩效管理的范围，同时，对在若干时间范围内产生利润的企业品牌、生产运作能力、员工团结程度、信息化水同样无形财富的管理，也属于绩效管理的范围。

由于企业绩效主若是经过人——企业员工来完成，因此，绩效管理就是指企业运用各种管理方法与手段，引导员工的工作活动及工作产出，与企业目标保持一致的过程。

绩效管理是一个管理循环，包括四个环节。

绩效管理流程四个环节是绩效计划、绩效推行与指导、绩效评估、绩效反响与运用。

当一个绩效管理循环结束后，依照绩效管理循环中反响的问题，新的一轮绩效管理循环又开始。

图绩效管理循环一、绩效管理流程四个环节之绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节，是整个绩效管理的起点。

它是管理者和被管理者依照企业目标、本部门的业务特点与工作职责共同谈论，以确定被管理者在评估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标的过程。

严格来说，绩效计划包括绩效目标与工作计划。

绩效计划为绩效管理供应了明确的方向，绩效管理循环中的其他环节都是为了完成绩效计划服务的。

绩效计划应依照企业战略目标与规划、企业价值观和企业现有的自己等因素而设定。

二、绩效管理流程四个环节之绩效推行与指导绩效推行与指导环节，也是绩效计划的执行环节，之因此加上“指导”二字，是由于要重申上级主管对下级工作的指导。

绩效推行与指导环节在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长，最为要点的一个环节，直接影响着绩效管理的成败。

在这个环节中，管理者和被管理者要形成绩效伙伴关系，管理者要及时对被管理者的工作进行指导和督查，帮助手下拟定更详细的工作计划，并追踪绩效计划和工作计划的推行情况，及时地帮助手下消除拟定和推行绩效计划过程中遇到的阻拦，必要时帮助手下校正绩效计划。

绩效考核的本质绩效考核的误区是只注重指标不注重目标，量化的指标可以作为关键绩效指标的参考，但更多关注行为和结果的结合。

绩效应该是企业和其全体员工对目标追求和赢得的精神。

从长远看，是公司的愿景和战略，是一种呼唤和感召，是一种激情文化，以未来和胜利实现价值回归，是企业领导者需要思考，并由全体员工以践、修、行来理解和行动的。

以价值观为基础，以愿景为形式，用激情来表达。

从短期看，是实现客户价值和组织价值，从客户需求出发，实现客户的低成本、高价值、高质量，为客户可持续地服务；不能单纯以预算值、利润、市场份额或者投诉率来代表，低投诉率不意味着好的服务，高利润不意味着实现了客户价值。

绩效管理是管理者和员工的双向沟通，是目标和计划设定、沟通、评估和反馈应用的闭环管理，其本质和核心是激励管理。

沟通管理：通过沟通让员工有动力去达成目标；强调要求和措施的到位。

管理是领导力和沟通力的艺术结晶。

能力管理：分析组织和员工能力，尤其是明确短板和需要的支持；预防管理：事后的惩罚不是目的，事前积极谋划是关键。

激励的动机不仅仅是金钱和官位，而是目标。

即管理者应该给团队和员工一个有目标的工作指引，让每个人感觉到去追求和享受这个目标的过程是有意义的，每个人就会以挑战精神追求这个目标。

这个目标包括财务和客户价值、员工成长、社会责任等方面。

激励是根据被激励者的需求和个体不同而不同的，很多时候表扬和“拍一下肩膀”比涨工资有效；对员工职位的调整，帮助员工定位好职责比扣奖金有效。

注重流程和细节管理绩效管理的过程是一个不断将例外转化成例行的过程，很多例行问题，应该先通过绩效管理，之后通过流程和制度固化下来，绩效管理就可以更多关注提高和例外的问题。

员工的工作更多体现在职责、流程中。

通过流程，固化成果，固化要求，通过细节管理，发现导致KPI不能完成的短板问题。

绩效管理不是授权管理，而是情境管理大道至简，客户导向、市场导向、激情和责任，这些是企业发展的根本，是公司的灵魂。

绩效与绩效管理第一节绩效管理概述一、绩效的含义绩效通常包括两方面的含义：一方面是指员工的工作结果，也就是员工所完成工作或履行职务的结果；另一方面则是指影响员工工作结果的行为、表现及素质等。

从企业管理的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效与组织绩效两个方面。

组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现不一定能保证组织是有绩效的。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。

从经济学的角度看，绩效是员工对组织的承诺。

一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件。

绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。

当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。

这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则。

二、绩效考核与绩效管理1、绩效考核的含义绩效考核，简称考核，又称绩效考评、绩效评价等。

它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。

绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。

由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。

从内涵上说，绩效考核包括人与事的评价两层含义：一是对人及其工作状态进行评价；二是对人的工作结果即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。

从外延上看，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。

它包括以下三层含义：一是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人理资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；三是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行一事实为依据的评价。

第一章绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：1、绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。

2、绩效管理的特性：1、多因性。

2、为维性。

3、动态性。

3、绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。

绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

4、绩效管理的特点：1、目标导向。

2、强调发展。

3、以人为本。

4、系统思维。

5、注重沟通。

领会的内容：1、不同学科视角下的绩效界定：从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。

从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

2、绩效管理的目的：1、战略目的。

2、管理目的。

3、开发目的。

4、信息传递目的。

5、组织维持目的。

6、档案记录目的。

3、绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。

（2）增强企业计划管理的有效性。

（3）提供企业价值创造循环的动力。

（4）建设企业文化的有效工具。

2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。

（2）提高员工工作效率。

（3）促进员工能力提高和职业发展。

3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。

（2）提高管理者的管理技能。

（3）节约管理者的时间。

绩效的定义:（1）完成了工作任务（2）结果或产出（3）行为（4）结果或过程or行为或素质（5）做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效考核的定义;绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效管理的含义：挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的员工个人目标与企业管理结合在一起来提高员工的绩效。

绩效管理与绩效考核的区别：1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统的一部分。

2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。

3.绩效管理具有前瞻性，而绩效考核是回顾过去的一个阶段性的成果，不具备前瞻性。

4.绩效管理有完备的计划，监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取绩效信息的手段。

5.绩效管理注重能力的培养，绩效考核只注重成绩的大小。

6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，绩效考核使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。

绩效管理的一般流程：1.绩效计划与指标体系的构建2.绩效管理的过程控制3.绩效考核与评价4.绩效反馈与面谈5.绩效考核结果的应用绩效指标体系的演变：财务报表到平衡记分卡绩效指标的分类：1.软指标与硬指标2.“特质，行为，结果”三类绩效指标绩效指标体系的设计原则:1.定量指标为主，定性指标为辅的原则2.少而精的原则3.可测性原则4.独立性与差异性原则5.目标一致性原则提取绩效指标的方法：1.工作分析法2.个案研究法3.业务流程分析法4.专题访谈法5.经验总结法6.问卷调查法分为开放式问卷和和封闭式问卷，封闭式问卷有是非法，选择法，排列法，计分法。

设定绩效考评指标权重的方法：1.主管经验法2.等级序列法3.对偶加权法4.倍数加权法5.权值因子法量化标准;基准点位置：基准点本质上是企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准，不是传统考核中考核尺度中点的位置。

薪酬绩效管理流程如下：
制定薪酬战略。

依据组织的发展战略和目标，在充分考虑影响组织的内外部因素的基础上，制定组织的薪酬战略、薪酬目标和薪酬原则。

工作分析。

工作分析的成果是工作说明书，工作说明书的内容是薪酬设计的基础资料和数据。

市场薪酬调查。

在对市场薪酬调查的基础上，确定组织的薪酬水平，解决薪酬的外部竞争力问题。

职位评价。

通过职位评价，确定组织内各职位的相对价值，解决薪酬的内部公平性问题。

设计职位结构和薪酬结构。

依据各职位的相对价值进行排序并归类，形成职位等级结构；在职位结构的基础上，附上薪酬额，形成薪酬结构。

薪酬的执行、控制和调整等步骤。

执行新的薪酬结构，并进行充分沟通，及时发现运行中存在的问题，找出原因加以解决。

绩效管理1. 绩效管理:是一种提高组织员工的绩效和开发团队，个人的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的整合的管理方法。

绩效管理是依据员工和他们的主管之间达成的协议来实施一个双向式互动的沟通过程。

2 绩效管理与绩效考核的异同？异：（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。

（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段向的总结。

（3）绩效管理巨有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。

而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。

（4）绩效管理有着完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。

（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。

（6）绩效管理能建立经历与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。

同：绩效管理与绩效考核又是一脉相承，密切相关的。

绩效考核式绩效管理的一个不可或缺的组成部分。

通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

3. 绩效管理的重要作用？（1）有效弥补不绩效考核的不足。

（2）绩效管理可以有效地促进质量管理。

（3）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化。

（4）绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突。

（5）绩效管理可以节约管理者的时间成本。

（6）绩效管理可以促进员工的发展。

4. 管理控制系统与人力资源管理的控制系统进行比较？（p25）管理控制系统本身就是个封闭循环的环，就一般控制系统而言，它的三个基本思想是：1．控制或限制2.指导和命令3.校对或检验这三个基本思想由四个逻辑相关的环节构成，即：1.预先（前馈）控制---预测，可行性分析，目标，预算，程序，规则，制度等。

绩效计划是一个什么过程
绩效计划是组织在实现战略目标和提高员工绩效方面至关重要的过程。

它是一
个系统性的方法，通过设定明确的目标、制定合适的行动计划以及对绩效进行评估和反馈来增强员工的工作绩效。

绩效计划不仅可以帮助组织达成目标，还可以提高员工的工作动力和满意度。

1. 目标设定
绩效计划的第一步是设定明确的目标。

这些目标应该与组织的战略目标相一致，同时也应该能够衡量和评估。

目标可以是具体的业绩指标，也可以是员工在特定时间内需要完成的任务和项目。

设定清晰的目标可以激发员工的积极性，帮助他们明确工作重点。

2. 行动计划制定
在设定了目标之后，组织需要制定合适的行动计划来实现这些目标。

行动计划
应该包括具体的步骤、责任人和时间节点，以确保目标能够按时完成。

同时，行动计划也应该考虑到员工的个人能力和发展需求，为他们提供必要的支持和资源。

3. 绩效评估与反馈
绩效计划的最后一步是对员工的绩效进行评估和反馈。

评估可以通过定期的绩
效考核或者360度反馈来进行。

评估结果应该客观公正，并与设定的目标进行比较，为未来的发展提供参考。

同时，对员工进行及时的反馈也是非常重要的，可以帮助他们及时调整工作方向，提高绩效水平。

总结
绩效计划是一个持续的过程，需要组织和员工共同努力才能取得成功。

通过设
定明确的目标、制定合适的行动计划，并对绩效进行评估和反馈，可以帮助组织提高绩效水平，同时也可以激发员工的工作动力和积极性。

绩效计划不仅是一个管理工具，更是一个推动组织发展和员工成长的重要机制。