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《财智领袖》（以下简称“《财》”）：今年是中国改革开放30 周年，30 年前你在干什么？周遭氛围如何？柳传志（以下简称“柳”）：那时我是中国科学院计算所的工程技术员。
1978 年11 月27日，我按时上班，走进办公室前先到传达室拎了一把热水壶，和老保安开了几句玩笑，然后从我的信格里取出了当天的《人民日报》。
自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论。
在当时，养鸡、种菜全被看成是资本主义的尾巴，是要被割掉的。
但那天的报纸上，我竟然看到了一篇关于养牛的新闻，这让我激动不已，感觉气候要变了。
《财》：1984 年，对您来说是一个重要的人生分水岭。
是什么让您决定告别每天读报的清闲生活，转而跳进商品经济的大海？柳：其实不是我主动跳进商海的，正好是时代提供了机会。
1984 年，我正好是“四十不惑”。
虽然计算所是当时最权威的计算机研究机构，我也已经在里面干了14 年，但我缺少科学家的天赋和沉静心，始终对科学研究提不起兴趣。
1984 年，中国科学院处在膨胀和转型的边缘，一边是各种名目的科研所层出不穷，但研究成果离国际水平越来越远，另一边是再也没有资金从上面拨下来，吃惯了行政拨款的科研所不知何去何从。
这种情况下，所里的领导决定成立新技术发展公司。
我被任命为主管日常经营工作的副经理，开始进入商海。
《财》：公司刚成立的时候，是怎么样的？和中国科学院是一种怎么样的关系？柳：公司诞生在一间20 平方米、分成里外间的小平房里，那曾经是计算所的传达室，在计算所西大门的东边。
房子是砖头砌起来的，外面深灰色，里面水泥地面，石灰墙壁，没有写字台也没有电脑。
外屋有两个长条凳，沿墙角一字排开，里屋有两张三屉桌，是人家不要的破东西。
全公司共11 个人，都是超过40 岁的。
我们公司的启动资金是计算所拨给的20 万元，资产的性质是“国有企业”，管理层任命都要经中国科学院批准。
同时，公司的员工可以在计算所内继续享有在专业技术职务和工资方面晋级的权利，公司可以无偿使用计算所的科研成果、办公室、电话及所有资源。
柳传志的管理思想总结柳传志是联想集团的创始人和前任首席执行官，在其领导下，联想成为中国最大的电脑制造商之一，被广泛认可为中国企业家的典范。
他的管理思想可以总结为以下几个关键要点。
首先是审时度势。
柳传志非常重视对市场趋势和竞争环境的把握。
他对全球市场的变化有着敏锐的洞察力，并积极调整联想的发展策略以适应市场的变化。
他曾在1998年就提出了“中国是联想的根，世界是我们的花园”的战略口号，明确了联想在中国市场的优势和全球化发展的计划。
这一战略的正确性得到了充分验证，联想在中国市场取得了巨大的成功，并逐渐扩张到全球市场。
其次是以人为本。
柳传志非常重视员工的培养和发展。
他认为，优秀的员工是组织成功的关键。
因此，他在人才选拔上非常慎重，注重挖掘和培养人才，为员工提供广阔的发展空间和良好的待遇。
他还注重激励员工的工作积极性和创造力，推崇“以人为本”的管理理念。
他曾经说过：“一个领导者，一定要有一个比他自己还能做、比他自己还更优秀的团队。
”第三是创新。
柳传志一直强调创新是企业发展的核心竞争力。
他鼓励员工勇于创新，积极推动科技研发和产品创新，不断引领市场的潮流。
他希望联想成为一个真正的创新型企业，提倡“以创新驱动，以市场为导向，以客户为中心”的理念。
他认为，只有不断创新，才能保持企业的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第四是团队合作。
柳传志非常重视团队合作的重要性。
他认为，一个团队的力量要远远大于单个个人的能力。
他鼓励员工之间的密切合作和互相支持，倡导集体智慧的发挥。
他曾经说过：“成功不是临时的，而且需要很多人的努力。
”他推崇“团队协作”的管理方式，认为只有团队的力量和智慧才能够实现企业的长远发展。
最后是责任感和诚信。
柳传志非常注重企业的社会责任和诚信经营。
他认为，企业必须承担起社会责任，为社会做出贡献。
他主张诚信经营，坚持道德和商业的统一。
他希望联想成为一个突破传统的企业，注重环境保护和可持续发展。
他曾经说过：“一个企业必须有责任心，对顾客、对员工、对环境、对社会进行认真的对待。
当美国人办公桌上的电脑出现联想的字样，当欧洲、非洲、大洋洲的家庭中出现了联想这一标志，无疑伴随着柳传志的“联想”，他以一种中国式的智慧让全世界慢慢地接受了联想，接受了这个来自中国的民族计算机品牌。
在很多人看来，柳传志具有中国式的智慧。
但是过去我们提起中国式的智慧，脑海中浮现的形象往往是仙风道骨，高深莫测，超然于世，又无动于心。
今天的柳传志还在动心，不仅为他的企业，也为未来的中国。
也许他做的事情和几年前相比，已经发生了很大的变化，但是他身上的血性和务实的精神，依然没有改变，或许正是这样一份不变，推动了很多的改变。
随着柳传志慢慢退出自己一手打拼出的企业江山后，他也同时建立起了另外一个投资业帝国，而由企业家向投资家转变的布局早在退位之前就已经完成了，他以一个东方的投资巨头的姿态再次出现在世人面前，而他身上始终不变的是联想的烙印。
柳传志管理的四大智慧：一、企业愿景管理很多企业不太注意愿景，实际愿景很重要，关键是你是否真心相信你的愿景，真的往这方面去做。
真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能；如果不真心，愿景肯定做不成。
20世纪90年代初，联想提出三条愿景：联想要做一个长久的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第一条最重要的愿景；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际化的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。
２０世纪90年代初，联想提出三条愿景:第一条是要做一个长久的公司，要做百年老店，并不急于一下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第一条最重要的愿景；第二条是要做一个有规模的公司，要有国际化的市场地位；第三条是要做家高技术的公司，不想什么赚钱做什么。
回顾联想的发展过程，虽然时间过了２０多年，营业额和市值都翻了成千上百倍，但这些愿景一直没有变化，它们一直激励和鼓舞着联想人。
”柳传志总是把联想的未来与中国的信息产业、中国的高科技产业、中华民族的振兴联系在一起。
柳传志的经营理念柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，曾任联想控股有限公司总裁、董事局主席。
下面店铺就为大家解开柳传志的经营理念，希望能帮到你。
柳传志的经营理念细数联想投资的七年成绩，柳传志认为，成功的投资基于三项理念：首先，事为先、人为重。
柳传志将“事”理解为所投企业、行业发展空间和项目的水准，产品、利润等方面的情况和竞争对手的情况。
但他更重要的是看领导人，看管理团队的情况。
柳传志认为，考核一个管理团队的几个要素分别是，第一点诚信，第二点是管理人特别是CEO能不能把企业的利益放在第一位，第三点是管理的能力。
其次是机制、体制问题。
柳传志认为，风险投资机构的机制、体制能不能充分调动企业管理者的积极性是非常重要的，联想的做法是投国企要占大股，便于对机制体制改造，而投民企就占小股，基本以帮助为主。
第三点就是所谓价值创造。
柳传志认为，价值创造体现在多个方面，第一如果投的是国企就要机制改革;第二是资金方面的帮助，第三是对企业战略设计的帮助，第四是业务环节专业化，从采购到最后销售等业务环节，第五是下游链接。
据介绍，弘毅投资曾经投资于中国玻璃，中国玻璃原名江苏玻璃，曾是江苏省的重点亏损企业，弘毅投资进入以后，2007年该公司已经改名为“中国玻璃控股有限公司”，总部迁到北京市。
柳传志认为弘毅投资在其中的作用一个是调整了机制，建立了规范的董事会治理，管理团队持股，同时为中国玻璃融资做了担保，并成功引进了海外战略投资者。
柳传志的经营理念人物影响柳传志不仅仅是个企业家，也是一位投资家。
在联想控股旗下的5家公司中，联想集团和神州数码仍然专注于IT领域，而另外3家则有着浓厚的投资烙印，它们分别是做房地产的融科智地、做风险投资的联想投资和做并购投资的弘毅投资。
柳传志希望能够将自己多年的管理经验成功复制到其他企业身上，在成就别的企业的同时，将自己变成一个成功的投资家。
柳传志的经营理念人物评价20多年来，柳传志致力于高科技产业化的探索和实践，不断引领企业开展自主创新，走出了一条具有中国特色的高科技产业化道路，使联想集团的技术实力和市场份额都跻身世界同行的前列。
1、谁是柳传志？2、为什么是柳传志？3、柳传志的经营哲学4、果（收入、利润、现金流、品牌、市场地位、等等结果。
系统目标，德鲁克的八大目标）5、术：定战略、做执行、抓本质。
6、道：建班子、带队伍、重机制7、魂：立意高、文化正、拐大弯。
每部分内容均囊括：柳传志观点，柳传志故事，他人观点，他人故事，我的剖析。
如何厘清与柳总本人讲的九字真言的差异。
柳传志的经营哲学（上）柳传志的经营哲学（下）小公司做事，大公司做人，伟大公司做魂。
德才兼备，能干会说。
企业执行力的五个关键词执行不力的原因之一：1、决策错误。
柳传志名言，确定脚下是坚实的黄土地后，撒腿就跑。
跑的不快是因为什么的?不是坚实的黄土地而是沼泽地。
2、下属没有被激发，没有充分授权，责权利不对等。
发动机理论在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。
CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。
他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。
为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。
他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
3、偏离了目标，忘记了目的。
（九段秘书的故事）站出画外看画“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。
画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。
”“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。
提醒我们不停地问自己，办联想到底是为了什么？”在“站出画面来看画”这一点上，柳传志认为，科学院院长周光召反复考虑高科技怎样转化成为效益的做法，对他影响很大。
授权不足、培养不力、培训不够、选人不当。
规则不严（严谨、严格。
联想罚站一事）。
战略不清晰，搞不清轻重缓急。
缺乏强大的执行力文化联想的“事为先，人为重”。
在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重”。
柳传志的商道智慧 -管理资料鸵鸟理论受益一生鸵鸟理论是为了提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题，柳传志的商道智慧。
当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小，当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，但小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。
所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。
你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。
所以，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。
柳传志的鸵鸟理论在他一生中起到了很大的作用，可以说是他成功的因素之一。
柳传志15岁的一次经历让他领悟到了人要有自知之明。
“我15岁上高一的时候，正要求入团，我父亲还是挺重视我入团的事儿的。
那时候我年龄小不懂事而且还很狂、很骄傲，自个儿感觉挺好。
那时候团组织大概决定帮我一把，于是他们策划好，第一次入团不但没让我通过，而且还给我提出很尖锐的意见。
这里可能确实有些同学对我很有意见，所以那次发展会上炮火很激烈，入团没通过。
就这样弄得我蔫头耷脑的。
回家以后，我父亲一看我那蔫样儿，就知道是怎么回事儿了。
听我给他讲了经过，当时他对我说，他觉着我是个好孩子，而且各方面都是不错的，这个团早晚会入的，不要那么不舒服，人家提的意见你要想想，最后给我提出几点具体的措施，叫我以后该怎么干。
我就按照他说的去做，一个月以后又重新开会，我就入团了。
通过这件事儿对我以后的帮助非常大，后来上大学、工作有很多地方都会有各种情形，比如露头角的地方，这时候我就牢牢记住一点，我自己以为行的事儿未必能行，别人也未必这么看所以我们对自以为行的地方，一定要压下来看，对人家的成绩要往大看，管理资料《柳传志的商道智慧》。
这些话其实都是跟当初那个时候受了批评有很大关系。
”柳传志曾在联想2000年誓师大会上特别强调：尽管你们已经是身经百战的战士，但是在交出大旗的时候，还是想千叮咛万嘱咐。
所有的叮嘱最后融成三个字：要谦虚！成功在于妥协有记者曾这样评价柳传志：“联想发展到今天，忍耐了很多很多常人无法忍耐的东西，为他人背过的黑锅也历历可数。
柳传志是如何“做人”的？何万斌企业要想“赚到钱”，就要“做对事”。
这个“做对事”既包括做对的事情，也包括把事情做对。
那如何“做对事”呢？我总结提炼了柳传志和联想“做事”的四大关键：1、定战略时“把嘴皮子磨热”。
2、做执行时“把事情做透”。
3、抓本质时“洞察制胜之道”。
4、将决策和执行融为一体。
（详情请参阅《柳传志是如何“做事”的？》一文）清楚了“做对事”思路和方法，那接下来的问题就是，是什么最终决定了我们能够“做对事”呢？对于企业一把手而言，“做对事”有两大基本途径：1、自己搞定。
无论是过去还是现在，这种事例都是存在的。
比如现在企业家中比较典型的就有哇哈哈的宗庆后、双星的汪海等人。
这样的人物相当于“超人”，是“天王巨星”般的人物。
而企业里面其他的人，无论职位如何，其实都是他的助手。
2、利用团队搞定。
也就是说，通过群策群力的方式，而不是个人独揽的方式，来搞定事情。
一般来讲，当企业比较小的时候，因为老板个人做事能力很强，加上企业本身可用的人才往往也很少，因此将所有事情都自己搞定的情况，可以理解，也比较常见。
但问题是，一个人再厉害，就算你有三头六臂、能七十二变，那又如何？有句俗话，叫“即使你浑身是铁，又能捻几颗钉?!”换句话说，在企业由小到大的过程中，一定要实现一个转变，那就是从“老板单打独斗”的阶段提升到“大家群策群力”的阶段。
也就是说，通常一个企业做大的前提和基础，就在于一把手必须能够充分发挥集体智慧、借助大家共同的力量来做事。
我想，正因为如此，柳传志才有了那句名言——小公司做事，大公司做人。
那么，作为“中国商业领袖中的领袖”的柳传志（欲了解详情请参阅《谁是中国商业领袖中的领袖？》一文），他和联想是如何“做人”的呢？接下来我将从三个方面来进行阐述：1、建班子。
2、带队伍。
3、重机制。
（1）建班子所谓的建班子，就是不是以企业一把手为公司的核心，而是以企业一把手带头的领导集体为公司的核心。
我认为，做一件事情前，关键是要搞清楚做这件事情的意义是什么，做了有什么好处，不做会有什么坏处。
柳传志：管理就是做好三件事柳传志“定战略、带队伍、建班子。
”这管理三要素是我们自己的体会，其实每个单位都有自己的提法。
这个有点像登珠穆朗玛峰，不管从南坡上还是从北坡上，只要上了就是好汉。
定战略：不能蒙着打仗，要想着打好在我们明白得还算早。
我记得是在上世纪80年代末，我们提出来：不能蒙着打仗，要想着打。
后面提出来制定战略，我们把定战略当做一面旗帜。
除了有一个长期的愿景，也应该有一个中期目标，之后还要决定实现目标的路线，然后就是具体步骤。
联想刚开始的时候，就是科学院给了20万块钱。
我们拿着这个钱以后，不知道该做什么。
后来发现中关村有外面进来的电脑需要人验收、维修和讲课，这个是我们的本行，我们做这个第一年积累了90万元人民币。
接着我们开发了一款产品，叫联想汉字系统。
当时的电脑是没有汉字的，今天大家打字的时候，打一个“中”字，会出现“中国”“中将”什么的，这个就是联想，我们发明的。
我们叫联想的原因就是因为这个功能。
后来我们就把这个汉字系统装在电脑上，替人当代理卖电脑。
由于有了这个汉字系统，电脑就好卖了，然后逐渐积累挣钱了。
在卖电脑的过程中，我们慢慢知道了什么是市场，客户需要什么东西，我们内部怎么管理。
这时候我们才开始考虑要办自己的电脑厂，希望生产我们自己品牌的电脑。
到了1998年，联想电脑成为中国市场份额第一以后，各方面都很关心，希望我们能够争气，能在核心技术上与国外品牌一比高低。
但我心里清楚，如果做的话，我们就死定了，因为投几十亿美元搞技术研发在当时是不可能的。
我们决定把成熟的技术，根据市场需求组织起来，形成有特点的产品，我们叫集成技术。
所以我们自己走的路，是先给别人卖东西，给外国人做代理，学会了了解市场，学会了企业内部管理以后，才形成了自己的工厂，以后才开始了研发，有了我们自己的研究院。
我们认为，这么做给我们今天奠定了一个非常坚实的基础。
我想说明的是什么呢？就是在制定战略的时候，一定要把执行力、把具体的步骤想清楚。
1、谁是柳传志？2、为什么是柳传志？3、柳传志的经营哲学4、果（收入、利润、现金流、品牌、市场地位、等等结果。
系统目标，德鲁克的八大目标）5、术：定战略、做执行、抓本质。
6、道：建班子、带队伍、重机制7、魂：立意高、文化正、拐大弯。
每部分内容均囊括：柳传志观点，柳传志故事，他人观点，他人故事，我的剖析。
如何厘清与柳总本人讲的九字真言的差异。
柳传志的经营哲学（上）柳传志的经营哲学（下）小公司做事，大公司做人，伟大公司做魂。
德才兼备，能干会说。
企业执行力的五个关键词执行不力的原因之一：1、决策错误。
柳传志名言，确定脚下是坚实的黄土地后，撒腿就跑。
跑的不快是因为什么的?不是坚实的黄土地而是沼泽地。
2、下属没有被激发，没有充分授权，责权利不对等。
发动机理论在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。
CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。
他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。
为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。
他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
3、偏离了目标，忘记了目的。
（九段秘书的故事）站出画外看画“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。
画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。
”“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。
提醒我们不停地问自己，办联想到底是为了什么？”在“站出画面来看画”这一点上，柳传志认为，科学院院长周光召反复考虑高科技怎样转化成为效益的做法，对他影响很大。
授权不足、培养不力、培训不够、选人不当。
规则不严（严谨、严格。
联想罚站一事）。
战略不清晰，搞不清轻重缓急。
缺乏强大的执行力文化联想的“事为先，人为重”。
在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重”。
投资的事不先看事行吗，肯定先看行业，看事看现金流，看完了最后成败，真成和不成，在于他这个班子，这个人实际上是最后的关键。
做企业要瞄着打，瞄着愿景，瞄着目标，然后制定通往这个目标的路线，路线一定是为目的服务的，同时要知道，路线是和制定人的水平有关，路线是反复务虚以后制定。
柳传志经营哲学的三大层面。
柳传志：联想的管理三要素包括建班子、定战略和带队伍。
联想一路走过来，自身由小到大，环境不断变化，有许多磕磕绊绊的。
但我们为什么能克服那些磕磕绊绊呢？这其中是有规律性的。
关于定战略，需要考虑：愿景、目标、路线，路线又包括了步骤、人与组织，考核激励调整。
我最想谈的是路线。
路线确实非常重要。
比如像贸工技实际上就是联想的一个路线。
联想创立不久，我当时到深圳去过，深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西，先学会卖东西，市场是什么，然后再办一个自己品牌的公司。
企业走的路线对企业战略能不能实现非常关键。
比如我们的两间投资公司，都把为被投企业提供增值服务看成突出重要的东西，这就是路线，为什么呢？这就是我们的长处我们的杀手锏就在这儿。
第一、我们会选择最合适的人，是因为我们干过，我们懂。
第二、我们有企业从小到大的成长经验，而且总结过，我们能帮助企业。
在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重”。
投资的事不先看事行吗，肯定先看行业，看事看现金流，看完了最后成败，真成和不成，在于他这个班子，这个人实际上是最后的关键。
做企业要瞄着打，瞄着愿景，瞄着目标，然后制定通往这个目标的路线，路线一定是为目的服务的，同时要知道，路线是和制定人的水平有关，路线是反复务虚以后制定。
第三：现在我讲的战略实际上是制定和执行合了一起。
在制定战略的时候，一定要把执行的因素考虑进去，这样制定的战略才是真正能够实现的战略。
关于带队伍，战略制定以后，能够执行成功，主要的关键因素就是队伍。
带队伍的实质是三件事：1、让战士爱打仗。
爱打仗就是爱我们的公司，爱我们的工作，喜欢干活，觉得工作起来愉快；2、让战士会打仗。
会打仗就是讲求目的和方法论；3、作战有序。
作战有序，具体内容就是怎么样用物质和精神来激励，如何培养人，选拔人，如何根据具体情况来建立组织架构。
在这中间，文化会起到非常重要的作用。
关于建班子，最关键的其实就是有一个好的班子，有好班子必有好战略，有好班子必有好队伍，必有好文化。
为什么我没说，有好班子才能有好战略，才能有好文化呢？那不一定，有的公司领导人特强，这个班子特弱，但是依然有好战略，依然有好文化，这完全是可能的，但是很少，联想不走这个路。
建班子的根本目的是三件事：第一：是群策群力。
得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。
第二，制定了方法以后，得要人去执行。
如果那些执行的人是班子里的成员，执行必然得力，班子的威信必然会高，班子里的人应该是把企业利益放在第一位，没有本位主义，还要非常智慧，只有这样的人才能议论的出好事情来，这是群策群力。
同时，集体的威信高了，个人的威信也会高，说过的话以后一定会往下推动。
康熙那么能干，怎么到后来，下面还乱七八糟，就是因为他太突出了，他没班子。
如果这件事情都是我们一块研究的，一块下去执行，情况肯定是不一样。
一是要能帮你制定战略，能务虚，二是执行有力。
第三，希望这个班子能够制约第一把手。
当然第一步是一把手肯不肯被制约。
要做一个好班子，一把手需要注意两件事：第一件事，要真心听得进不同的意见；第二件事就是要真心愿意被监督一把手受到监督，员工才会增加主人翁精神。
决策力和执行力，为了便于分析研究和讨论，我们首先要把概念搞清楚。
执行力是相对于决策力的一个概念。
所谓的决策力，就是做对的事情的能力；而执行力，就是把事情做对的能力。
那么，怎么样才能把事情做对呢？如何才能把事情做的又快又好、既要有效率又要低成本。
那这就是我们谈执行力时要解决的问题。
我们宋朝，有一个年轻人要学诗，结果向大诗人陆游请教，大诗人说了一句话，叫做“汝果欲学诗，功夫在诗外。
”换句话说，你要想真正的写出好的诗来，诗的词藻、意境、形式、用词等等不是真正最最重要的功夫，最重要的是你的学问、思维、眼界，还有对人生的体悟等等这些跟诗歌不直接相关的东西。
联想把企业管理分为两大层面：1、运作层面：比如企业的采购、研发、生产、销售、服务等等，这些不同的企业是不一样的。
2、基础层面的管理。
即联想常说的“建班子、定战略、带队伍”。
如果这个研究得比较透彻的话，企业打了败仗，也能站稳跟脚；打了胜仗时，也不会骄傲。
经过认真分析总结后，继续发展。
用在企业里面也是一样的，通常企业最关心的东西是什么？钱，企业的现金流、利润、收入等等。
但是我们发现要想得到这些东西，需要我们第一、做正确的事情；第二、把事情做正确。
也就是说要有好的战略和好的执行。
深入下去我们会继续发现，好的战略和执行需要：第一、好的领导班子；第二、能带出一支好的队伍。
如果再深入下去就会发现，好的班子和队伍源自于核心领导人的三大方面：第一、立意高（做人的境界）；第二、文化正（做事的准则）、第三、拐大弯（做事的智慧）。
果的层面：收入、利润、现金流术的层面：定战略（产业分析（趋势判断）、行业分析、企业分析。
战略选择和定位；联想柳总“定战略”的三大内涵：1、远期：定愿景。
2、中期：定目标。
3、眼下：定路线。
）做执行（联想罚站，讲完以后，第一次开会，老领导。
像默哀一样的站一分钟，这个还是很难受的，说到做到，冯仑讲的一个例子。
柳传志：“第一次被罚的是我们的一个老领导，原来计算所科技处的处长，很好的一个同事，他第一次开会被罚了，罚的时候我跟他说，老吴你今天赶上了，你今天就非站不可了，很对不起，今天你在会上站一分钟，晚上我到你们家我给你站一分钟，他站了一身汗，我也出了一身汗。
”）道的层面：建机制：1、杨元庆和郭为分开，两个人都是领军人物，一正一副不行，一山不容二虎；都是人才难得，所以也不能说让一个离开。
于是就分成了两家独立的公司。
2、很早的时候就提出要有股份，股份不能提，又争取到了35%的分红权。
（股权改革激励班）搭班子（班子成员组成的三原则：1、坚持“公司利益第一”，没有本位主义。
2、能帮助制定战略，能务虚。
3、执行有力。
联想“建班子”的三大目的：1、是群策群力。
得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。
2、制定了方法以后，得要人去执行。
如果那些执行的人是班子里的成员，执行必然得力3、希望这个班子能够制约第一把手。
因为：是人都会犯错。
建班子的核心在于一把手，在于一把手是否能做到两件事情：1、真心听的见不同的意见；2、真心愿意被监督。
）带队伍联想“带队伍”的三件事：1、让战士爱打仗。
爱公司，爱我工作，喜欢干活，觉得工作起来愉快2、让战士会打仗。
会打仗就是讲求目的和方法论3、作战有序。
作战有序，具体内容就是怎么样用物质和精神来激励，如何培养人，选拔人，如何根据具体情况来建立组织架构。
其中，文化会起到非常重要的作用。
（像我们公司袁丽军总裁的“冠军团队打造”，也可以属于带队伍这个范畴。
）魂的层面：立意高：包括很多个方面。
山寨电子产品的“三五原则”--三五个人能做，三五个月能出产品，三五百元能卖还能有利润、不到三五年就退出历史舞台。
火车站的大娘卖馅饼。
要建设伟大公司、要建成百年老店、要扛起民族电脑工业的大旗。
包括他这今年主要做的一块：联想控股，产业报国的使命。
以及世界一流的多元化控股集团的宏伟愿景。
文化正：（17岁时遇到一个事件、很消极。
他的父亲说，无论你将来做什么、能力怎么样，只要你做一个正直的人，你就是我的好儿子。
企业利益第一，09年出山的时候，他说过一句话，叫做“联想就是我的命”，所以出山义不容辞。
这些都是联想的核心价值观，是绝对非常重要的。
）《德鲁克日志》中，开篇1月1日的题目就是——领导者必须正直。
德鲁克说：“如果管理者缺乏正直的品格，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失。
他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏了组织的精神，破坏了工作成就。
”因此，从战略角度来看，道德不是束缚力，而是竞争力。
拐大弯联想柳总谈拐大弯：在还没拿到分红权之前（93年中科院给35%的分红权），内部就先有个分配比例。
我们这个班子的人在一起讨论，如果有了分红权的话，我们应该怎么分配。
这个为什么重要呢？当对空的饼进行分配的时候，就不容易产生矛盾。
但当真的饼到的时候，而且是价值增长的很快的时候，分配就很难了。
1997年联想做ERP。
没做还好，做了之后乱套了，做死掉了，所以，不做，等死；做，找死。
最后柳传志他们考虑来研究区，最后还是决定要做。
物流和信息流通过电脑的方式高效的连接起来。
主要的领导者意志不统一，总经理、董事长、党委书记，业务流程重组牵涉到权力的重新分配。
那最后就没法做。
当时，柳传志他们讨论、论证、调研后觉得联想不存在这个问题，做的话可以做成，所以专门搞了个誓师大会。
