柳传志的管理理念 案例分析

柳传志创业成功的案例分析1.柳传志等企业家的名言分析1没有钱的事情不能干利益是持久的推动力，而经济利益是根本推动力，失去经济利闪的推动的事业不长久也缺乏牢固根基2有钱赚但是投不起钱的事不能干发展得考虑自身实力，实力是多方面的，如资金实力，技术实力，知识能力等，有多大的脚就穿多大的鞋，量力而行3有钱赚也有钱投但没有可靠的人去做，这样的事也不能干当今企业的竞争归根到底是人才的竞争，没有充分的人才保证，即使有资金有利益也是成不了事的4稳步求发展，不盲目追求速度，风险太大的事不做简单地总结一下：利益是动力经济是基础人才是保障稳定是前提呵，独家解释，仅考参考哈纠错：闪改为益2.柳传志精彩语录的编辑推荐是疯人狂言，还是大智若愚是口若悬河，还是出言谨慎是傲然俯瞰业界，还是追求无止境从20万元起家，经过短短20年发展成为旗下拥有5家企业的控股公司，旗下公司每年的总营业额过千亿元，从艰辛创业到功成身退再到投资家的完美转型，柳传志积累了丰富的人生智慧和宝贵的思想财富，细细品读、将使你受益无穷。

创业一定不要把事情想得那么简单。

可以妥协的地方要妥协，该控制的地方决不放弃。

人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。

要学会一眼看到底的思想方法。

什么是兴趣？需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己。

小企业发展看老板，大企业进步看文化。

有5%的希望，就要付出100%的努力。

做到要谦虚三个字，实在是不容易的。

《柳传志精彩语录》从创业信念、管理方法、人才培养与团队构建、领导魅力、投资与资本运营、战略制定、企业文化、营销攻略、社会责任、成功之道等10个方面收集了柳传志的精彩经典语录，原汁原味奉献给读者，并以柳传志的创业故事为实例进行深入解读，读者从中能够领略到联想在由小到大的发展过程中柳传志独特的创业思维和成功哲学，这些成功经验无论对做人还是创业都会大有裨益。

3.柳传志的创业故事如今的联想控股已成为国人心中的民族品牌：目前，联想控股业务涉及IT投资、地产等三大行业。

解密柳传志领导力想要清晰地解读中国的企业家，有几个人是一定要放到中国改革开放的大背景中去考虑的。

这不仅是因为他们领导着中国迄今为止最成功、也是最有影响力的企业，更重要的是他们伴着中国改革开放的步伐一路走来，在开创企业新局面的同时，也时时能意识到并切实肩负起了他们本人及其所领导的企业军团的历史使命和社会责任。

现任联想控股公司董事长的柳传志便是这样的企业家之一。

一石二鸟的爱国情怀改革开放后的第一代企业家普遍具有热血沸腾的爱国情怀，能够将这种热情融入到企业管理中去的也不在少数，但能够将其做到近乎完美且至今依然成功的，恐怕只有柳传志一人。

“我们希望自己有机会把自己的生活、生命和整个中科院的事业联系起来，甚至和国家科技改革的方针联系起来。

”——1989年4月给中科院院长周光召的一封信。

“如果我们把自己认为是龙（取‘鲤鱼化龙’之意）的时候，那就确实是我们要对中国计算机事业，对高技术产业，对中国外向型企业的兴办起点历史性的作用。

”——1992年3月在联想干部大会上的讲话。

“扛起民族产业的大旗。

”——1994年9月给电子工业部领导的汇报讲话。

这三句话掷地有声的话，虽然只是柳传志领导联想近30年来成百上千次讲话中的沧海一粟，但它们一脉相承，既反映了柳传志豪迈的胸襟气魄和厚重的责任意识，也在有意无意中实现了一石二鸟的奇妙效果。

赢得了上级的信任与支持如果说“给周光召的一封信”中的表白是为了取得公司当时的实际控制人——中国科学院的理解与信任，那1994年向电子工业部领导的汇报，则无疑赢得了有关部门对联想产品的保驾护航。

当时的情境是，Compaq、AST、Super等外国原装机、组装机在中国的市场份额高达70%～80%，国产计算机企业节节败退，国内生产整机的几家大厂从1993年开始基本放弃了原有品牌，并通过与外国企业合作的方式打出了新的品牌。

柳传志在向电子工业部领导的汇报中说，“如果我们也放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。

联想集团的领导案例描述与分析案例描述：细数联想集团这些年取得的成就，毫无疑问都与一个名字有关，这个人就是柳传志。

从1984年出任联想集团总裁，到11年正式卸任，联想的发展史很大部分的笔墨都与他的职业生涯息息相关。

其中，2009年5月，联想集团年最后一个季度的业绩亏损高达2.64亿美元，65岁的柳传志重新挂帅，出任联想集团董事长，大大提振了联想集团迎战危机的信心。

如果问中国人代表中国的企业家是谁，十之八九应该会选择柳传志或海尔集团总裁张瑞敏这二人。

毫无疑问他是中国现代企业制度建设的拓荒者、思想家。

在长达30年的时间里，他让联想从一家国有小型作坊变成一家具有清晰产权体系、具有卓越品牌价值的伟大公司。

关于领导的艺术，他有自己的“管理三要素”理论，就是建班子、定战略、带队伍。

他认为，领导最重要的要素是，“首先要懂得树立目标。

我说的是非常明确的目标。

我觉得只有描绘出未来蓝图，才能引领公司上下一同向前走。

第二是具备道德和品行。

第三是感性。

用大胸襟包容人们，才能让人们团结，形成良好的沟通。

当然知识能力也很必要，领导要善于学习。

”采访过他的媒体人根据对柳传志创业经历和行思言论的深入剖析，总结出柳传志团队建设和管理艺术主要包括以下几个方面内容，即培育人才思想、斯巴达克方阵思想、乌龟学习思想和没有家族的家族企业思想。

案例分析：首先,《管理心理学》将领导影响力分为权力性影响和非权力性影响。

权力性影响主要有职位因素、传统因素和资历因素。

在这一点上，柳传志白手起家创立了联想品牌，即使在他卸任后也没有人能否定他对联想集团久远的影响。

非权力因素有品德因素、才能因素、知识因素和感情因素。

这一点就非常可以谈的地方了。

外界将柳传志誉为中国IT企业的“教父”，认为他具有不畏艰难险阻的坚韧意志和遇事冷静、不怕竞争的挑战精神，是有根据的。

在处创业之初，柳传志碰到困难重重，最有名的就是在87年的时候被骗了300万元，那是他创业最艰难的时候。

浅析联想集团创始人柳传志的领导艺术4000字本文采用转换型领导模型的理论来分析贯彻了联想集团创始人柳传志从创业到集团化管理的领导行为。

引介了美国学者BASS等认为的转换型领导四个构成要素：理想化影响，即愿景建设，其关键在于激励变革和坚持；鼓舞性激励，强调集体决策，培养企业成员的主人翁意识；智慧型激励，重视创新培训和“带人”；个性化关怀，对杨元庆、郭为、孙宏斌等年轻志士用心提携，知人善用。

从上述四个层面进行详细阐述，从而证明了柳传志神奇的中式管理智慧融入了转换型领导模型是具有科学依据的。

柳传志；转换型领导；愿景建设柳传志是一个创业的传奇，这个传奇的意义并不仅仅在于联想是从中科院一间传达室里走出来，成长为一家世界500强企业，更重要的是作为“IT教父”，他的一些领导和管理思想在整个中国企业界都是一笔无形财富。

而转换型领导理论正是支撑了柳传志的领导艺术思想，即领导者与他人建立合作关系，以道德与动机层次的提升为策略，籍由提出更高的理想和价值。

[1]如今转换型领导模式为世人所广泛接受，运用对该理论进行深入研究的美国学者BASS 等认为的转化型领导的四个构成要素来分析柳传志的领导艺术：一、理想化影响转换型领导者有极高的道德和伦理标准，行事端正，他能给追随者提供愿景和使命感。

通过以下四个步骤完成了转换型领导的愿景建设：1984年，当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文，二拿评价外汇，三是走私。

联想属于国企，拿到批文后进口一台XT机器能卖4万多元。

“我们不想这样做”，“不长本事的事情我们不做”。

柳传志立意高远，一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。

立意高，才可能制定出战略，一步步地按照立意去做，立意低，只能蒙着做，做到什么样就是什么样子。

制定战略是领导行为之一，定战略的主要内容包括确定长远目标，大致分为几个阶段，选什么道路到达，行进中需要不需要调整，沿着既定的方向，不断地达到短期目标，最终达到预期的长期战略目标。

柳传志领导案例及启示2篇柳传志领导案例及启示（一）柳传志是中国联想集团的创始人之一，也是中国信息技术行业的领军人物之一。

他在长达三十多年的职业生涯中，展现了出色的领导才能和智慧，他的经验和智慧也给我们带来了很多启示。

柳传志作为联想集团的领导者，他在战略规划、组织管理、创新驱动等方面都做出了许多成绩。

以下是柳传志领导案例及相关启示。

案例一：联想转型柳传志领导联想集团进行了一系列重要战略决策，带领企业成功实现了从计算机业务向多元化产业发展的转型。

柳传志瞄准了全球化竞争的大趋势，主动调整战略，不断开展多元化探索和创新，带领联想走出了国内市场，进军国际市场。

他注重技术创新和研发投入，使得联想的产品品质和技术水平始终保持领先地位。

柳传志的决策和战略眼光为联想成功转型奠定了坚实的基础。

启示一：时刻保持战略敏感柳传志的成功转型离不开他对全球化竞争趋势的敏锐洞察力。

作为领导者，我们也需要时刻保持战略敏感，关注市场变化和行业趋势，及时调整公司的发展方向和战略路径。

只有时刻保持战略敏感，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。

启示二：注重创新驱动柳传志注重技术创新和研发投入，使联想的产品始终保持领先地位。

作为领导者，我们需要注重创新驱动，加大科研投入，不断推动公司的技术进步和创新能力。

只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，保持持续增长。

案例二：培养人才柳传志注重培养人才，倡导“最好的人，给最好的机会”的人才理念。

他为联想集团搭建了良好的人才培养平台，引进了一批优秀人才，并注重培养和发展员工。

柳传志注重人才的选拔和激励机制，为联想集团输送了一大批优秀的管理人才。

启示三：重视人才培养柳传志注重培养人才的经验告诉我们，作为领导者，我们应该重视人才培养和发展。

要从战略高度，找准人才培养的方向和路径，为员工提供良好的发展平台和机会，使其能够实现自我价值，激发员工的工作潜力和创造力。

启示四：打造良好的激励机制柳传志在联想集团打造了良好的激励机制，为员工提供了发展空间和机会。

柳传志的价值观要有理想，但不要理想化个人感悟“妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。

妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。

我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。

这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧“。

“这是一场赛跑。

跑在前面的人说：‘你在后面吃土吧。

‘他跑得快，我在后面吃土，这没错。

咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面‘吃土’，但心里的希望是做‘领跑’。

”“当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。

所以，千万不要把自己的力量估计得过高，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。

“看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。

离得很近，黑和白是什么意思都分不清；退得远点，就能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整幅画的意思。

打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。

“大环境改造不了，你就努力去改造小环境。

小环境还是改造不了，你就去适应环境，等待改造的机会。

‘企业管理“恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。

成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。

“小公司做事，大公司做人。

“人才是利润最高的商品。

能够经营好人才的企业最终是大赢家。

““到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。

难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。

在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。

联想不要这个，联想要做能成事的英雄。

““治理一家公司是一个系统设计。

这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。

你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。

““有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。

柳传志领导艺术分析摘要柳传志，他从激情燃烧的六十年代走来，熬过十年漫长奔波，又历经十三载波澜不惊的科研工作，以四十不惑的年纪转行创业，从此，与中国三十年现代商业史合而为一，成为三十年间唯一贯穿始终的商业传奇，而这个传奇的意义不仅仅在于他领导一个十一人的小公司，一跃成为世界第二大PC生产厂商，也不仅在于他用十年时间成功创立了多元化发展的控股集团，更重要的是他的传奇故事让每一个创业者都心怀梦想有勇气眺望远方，领导“联想”由20万元的小企业发展为中国最大的计算机公司。

曾被美国《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”，被美国时代周刊评选为“全球25位最有影响力的商业领袖”。

本文将为大家介绍这个把联想集团发展壮大的伟大企业家柳传志。

本文主要包括五个部分：第一部分是有关联想集团的简介；第二部分介绍联想集团领导班子的创建，其中包括柳传志带领联想原班子打响品牌的过程；第三部分是本文的重点，介绍柳传志，其中包括他的简介、经营理念、慈善事业。

第四部分是柳传志的品牌社会营销战略；第五部分是总结。

关键词：柳传志、联想集团联想教父—柳传志一、人类失去联想，世界将会怎样“人类失去联想，世界将会怎样”，联想的这句广告语承载着联想向前发展的气势冲进了人们的生活。

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

日前，联想集团已经发展为国内最大的IT产业集团：联想电脑在中国市场连续4年占有率位居第一，联想自行研制开发的电脑板卡达到世界先进水平，是世界5大板卡制造商之一；2000年6月联想集团被《商业周刊》评为“全球最佳科技企业”第4名；2000年8月2日起，联想集团有限公司被纳入香港恒生指数成分股，位居香港股市十大上市公司之列。

柳传志，江苏镇江人，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席，中国著名企业家，投资家。

企业“教父”：柳传志 -管理资料他每一次都强调自己总结出来的最深刻的心得：搭班子、定战略、带队伍，企业“教父”：柳传志。

联想的发展历程是一部真正的传奇，而这个传奇的主角，非柳传志莫属。

那么联想对企业管理学的贡献究竟是什么呢？柳传志对中国管理的最重要的影响又在哪里？其实，柳传志每一次都强调了自己总结出来的最深刻的心得：搭班子、定战略、带队伍。

他称之为“管理三要素”打造管理“地基”柳传志有个著名的比喻：房屋论。

他眼里的企业管理有三个层面，最上端的“屋顶”部分是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面。

在运行层面，不同的行业可能有不同的做法。

中间部分是管理流程，包括对物流、信息流、资金流的管理等，在这个层面由于有科学规律可寻，好的企业之间虽略有差异却已大致相同。

最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面的，包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等，在这个层面，好的企业应该是一样的。

联想之所以能够成功，固然与运行层面以及管理流程方面的出色表现分不开，但最重要的原因还是因为其“地基”打得好。

因此，联想在管理上最重要的突破是管理基础――也就是“地基”打得好。

而打地基的要诀就是“管理三要素”，这也是柳传志对中国管理最重要的影响所在。

柳传志之所以对中国管理产生重要的影响，得益于联想在他的带领下取得的巨大成绩，这个40岁才投身商海的人把企业当成自己的生命，以自己百折不挠的顽强与韧性、对于商业的悟性、强大的人格魅力、巨大的感召力以及那么一点点运气，硬是把以20万元起家的联想带成了本土企业的一面旗帜。

这个当年怀着忐忑的心情坐在最后一排参加IBM个人电脑代理商会议的人，最终带领自己的公司收购了IBM的全球个人电脑部门，谱就了自己和联想的一段传奇。

而另外一个原因在于他勤于思考，乐于总结，而且善于把故事和逻辑编织在一起，说出话来既生动又犀利，三两句话就能把管理心得清楚明白地讲出来。

这些话，员工爱听，干部爱讲；传到外面去，别的企业听了也深以为然。

柳传志的领导实践分析报告第一篇：柳传志的领导实践分析报告柳传志的领导实践分析报告Dreaming Zone小组工商0995班柳传志的领导实践分析报告通过对柳传志的领导实践案例的阅读，我们大致了解了联想集团的前身由来，以及重点是柳传志对管理公司而总结出来的“管理三要素”，也就是建班子、定战略、带队伍的问题”。

其中让我印象深刻的是“柳传志指出，要想在今天的中国当个好总裁，还要具备对中国环境适应和改造的能力”，也就是要正确认识中国的国情，我认为这是领导权变理论的一个很好的体现。

联想集团是在中国处于这样一个含义丰富的社会主义初级阶段中发展起来的，领导者要考虑到企业所面临的大环境和小环境，以及处在中国特殊环境下所要面临的特殊问题，这个是从国外的管理经验中学不来的，所以要求管理者要具备更加高的心理承受能力和环境洞察能力还有人际关系能力，以便在合时的时机作出合适的决定。

在管理联想的过程中，柳传志还形象鲜明的提出了两个精彩的观点——鸡蛋论与盖房论。

所谓鸡蛋论是说从不适宜的环境下孵出的小鸡的生存能力和竞争能力要比适宜环境下孵出的小鸡强,而且由于数量较少而占有较多的资源.在适宜的环境中只要是鸡蛋基本上都可以孵出小鸡,这样鸡的数量的绝对增多给资源的分配和市场的竞争提供了较大的压力。

鸡蛋论形象的反映了企业要发展,必须分析研究周边的环境。

一方面促使环境与企业发展更加契合,另一方面企业要提高自身的竞争力。

而房屋论是形象地把管理比喻成房屋的三个部分——屋顶部分是价值链的直接相关部分，也就是怎么去生产，怎么去销售，怎么去研发等；围墙部分主要是指管理的流程部分，如信息流、资金流物流等；而地基部分就是企业机制和企业的文化层面了。

所以，为了联想集团可以长期的发展下去，管理者这么多年来的工作就是研究屋顶和围墙部分以及怎样赚取利润和研究怎样把地基打好。

以当时中国的国情来看,中国正处在由计划经济向市场经济转变的过程当中，这是一个转折时期，而不是成熟的商业时期。

柳传志复盘案例 MBA案例探讨-柳传志的领导观导读：就爱阅读网友为您分享以下“MBA案例探讨-柳传志的领导观”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对 的支持!景的老院士认为我们不重视技术。

其实我们是非不为也，实不能也。

不做贸易怎么生存，哪有钱来发展?通过贸易我们还学会了市场推广、企业管理等。

第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。

掌握了核心技术，利润就不是3％、5％，像毛巾拧水一样了。

目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法。

第五条就是以充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段。

这里面学问也挺大。

1994年上市时，我们选了一家财务顾问，不怎么样，使得我对此一头雾水。

后来我们受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导，才豁然开朗。

第一，想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公司炒来炒去是绝对做不好的。

第二，业绩方面要有较高的透明度。

一般地，香港企业是半年宣布一次业绩，我们是3个月宣布一次业绩。

因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题，我便每年一至两次到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。

制定了五条路线，接下来就是实施步骤。

就是把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。

1996年联想翻身，PC机连续4次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导。

我们选了价格作为突破口，是因为其它方面很难超过别人。

电脑最主要的成本是在几个重要部件上--CPU、硬盘、存储器。

由于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价，联想1995年大亏，实际上也是库存积压的问题。

我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使得销售流畅，怎么扩大市场，把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。

战术步骤是要进行演习的。

学习柳传志的团队管理思想柳传志复出后的主要工作是帮助现任首席执行官杨元庆建班子，结果迅速扭转了联想巨亏的局面。

2009年12月31日发布的第三季财报显示，联想公司实现盈利7952万美元。

人们不禁惊叹柳传志的“王者归来”，使联想得以实现这一惊天变局，柳传志的个人魅力和影响力。

在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要转变为学习型团队，及时总结经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。

中国的民营企业，上有政策羁绊，下有家族宗派作祟，很容易“营养不良”，走起路来时常要半步跌，孱弱得如同婴儿一般。

这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。

柳传志说：“我们现在是科技不如人家，管理不如人家，基础不如人家，人才不如人家，奖金不如人家，实力不如人家。

这个仗怎么打，民族工业到底怎样生存?”生存依靠团队，就像蚂蚁抱团滚过河一样。

企业如何组建一个出奇制胜的团队?培育人才思想在日常经营中，企业拥有人才，那么就是金石可镂，财源茂盛;而没有人才，则是朽木不折，悲观厌世。

企业发展需要人才，联想也不例外，柳传志认为人才是利润最高的“商品”：“能够经营好人才的企业最终是大赢家。

联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人;能带领一班人做好事情的人;能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。

”2009年9月5日，柳传志重回联想集团任董事长，杨元庆重归首席执行官一职。

2010年2月，对于联想集团2010年扭亏为盈，柳传志感到特别满意，并为首席执行官杨元庆带领的团队打了最高分(即98分)。

高分团队，有什么过人之处呢?除了扭亏为盈，获利增多之外，关键是团队的信誉表现出来了。

柳传志让杨元庆接替阿梅里奥(联想集团的前任首席执行官)，主要是因为柳传志看中杨元庆的信誉。

杨元庆从2001年开始成为联想集团总裁兼首席执行官，领导联想成功进行了“Lenovo”品牌的塑造，收购了IBM的个人电脑部门，国际化步伐也走得更快了。