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激励性薪酬设计方案97页PPT

就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有久久不会退去的余香。
激励性薪酬设计方案4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮回里有你。

日化行业企业激励性报酬计划书

2、集体差额计件制： 1）具有差额计件制同样的优点 2）有自主压缩定员的倾向 3、其他单项奖励制度
四、销售人员激励性报酬计划
1、直接佣金计划：如
总额=2%*参照销售额+4%*超过参照标准的销售额
问题： 1）强调销售额而非利润额 2）顾客服务可能被忽视 3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，
淡季时已获得培训的销售人员流动率高 4）销售人员极力想获得让价授权
建立依据
分红是对企业税后利润的一种内部再分配，是对工资和奖金的一种补充形式，其建立的理论和实践依据是： 1、在现代企业中，企业是对独立的商品生产者，雇员的收入不仅取决于个人的劳动成果，还取决于企业总的经济效益，即集体劳动的成果。 2、企业在一个年度中所取得的利润，是各种资本形式的回报，包括物质资本、技术资本和人力资本等多种资本，雇员作为人力资本的主要投资者，有权以分红的形式分享企业利润。 3、工资一般是按短期形式支付，例如，月工资、日工资等，难以反映全年的企业经营成果，分红制采取年终结算的形式，企业与雇员之间的再分配，有助于补充其他分配形式的不足，协调企业或雇主与雇员之间的分配关系。
3）激励性报酬与工作绩效直接相关。如果达到绩效目标，就应该支付激励性报酬；相反，就不支付这种激励性报酬
4）当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励团队工作和业务单位之间的合作
5）激励是在那些创造成功的员工之间分配成功的一种方式
2、激励性薪酬计划成功的条件
1）员工赞成并接受这一计划，而员工参与制定和管理这一计划将有助于员工对计划的接受
2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣金之间的比率（比率杠杆）
1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点
2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现利润最大化

销售人员激励性报酬计划培训课件ppt

品卡、旅游等。
确定奖励周期
奖励周期要合理
根据销售目标的实现周期，合理设置奖励周期，确保及时激励销售人员。
奖励周期要有灵活性
根据实际情况，可以适当调整奖励周期，以更好地激励销售人员。
长期与短期激励相结合
除了短期销售目标的奖励外，还应考虑长期目标的激励，如年度、季度等。
04
销售人员激励性报酬计划的实施与监控
外部公平
与同行业其他企业的销售人员激励性报酬计划相比，保持竞争力，以吸引和留住优秀的销售人员。
竞争性原则
高底薪
提供具有竞争力的底薪，以吸引优秀的销售人员。
高奖金
设置高比例的奖金，激励销售人员提高业绩。
可操作性原则
明确性
报酬计划应明确、具体，让销售人员清楚了解如何达到销售目标并获得相应的报酬。
灵活性
根据市场变化和企业战略调整，灵活调整报酬计划，以适应不同阶段的需求。
激励性原则
目标激励
设定合理的销售目标，激发销售人员的工作积极性和创造力。
奖励激励
给予销售人员丰厚的奖励，如奖金、提成、福利等，激发其工作热情和动力。
03
销售人员激励性报酬计划的制定
确定销售目标
销售目标要明确
确保每个销售人员都清楚了解公司的销售目标，以便他们能够朝着同一方向努力。
员奖励。
奖金制
根据销售人员的销售业绩和其他综合表现，给予销售人员一
定额度的奖金。
提成制
根据销售人员的销售额或销售量，按照一定比例给予销售人
员提成。
股票期权制
给予销售人员一定数量的股票期权，使其在一定期限内可以以特定价格购买公司股票。
激励性报酬计划的优缺点

激励性薪酬体系设计简介.pptx

开发机制造就一支高素质技术、技能队伍全方位、分类、分层次开展培训实施科学的绩效考评加大紧缺人才引进力度
薪酬的内涵
• 薪酬是对员工在工作中所付出的知识、智力、劳动的一种回报或补偿。包括内在和外在两部分。
• 外在薪酬：组织提供的金钱、津贴和晋升机会等。
• 内在薪酬：是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
简单的薪酬体系介绍
特点：（1）职务工资要求对职务必需有严格的客观的
分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，即划分职务等级；（2）每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限；
简单的薪酬体系介绍
缺点：（1）在员工的职务工资达到本职务的最上限时，
如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。（2）如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资水平。
简单的薪酬体系介绍
津贴津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。津贴的特点是它只将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，而与员工的工作能力和工作业绩无关。津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊的环境消失时，津贴也随即终止。根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴.
简单的薪酬体系介绍
2、用人单位集体福利用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。比如工作餐、工作服等等。用单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性福利和特殊群体福利两类。全员性福利是全体员工可以享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪年假等；特殊群体福利指能供特殊群体享用，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管理专家等企业核心人员。特殊群体的福利包括住房、汽车

激励性报酬计划(PPT30页).pptx

2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣金之间的比率（比率杠杆）
1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点
2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现利润最大化
3）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率
4）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现公司特定的市场营销目标（其他约束指标）
Hale Waihona Puke 五、产品开发人员的激励性报酬计划
二、激励性报酬计划的策略
激励性报酬计划的导入，需要考虑公司的发展阶段和企业现行的管理体制。同时，在导入激励性报酬计划时，也要考虑组织和员工的价值倾向。例如：
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业发展阶段初创期
高成长期成熟期稳定期衰退期更新期
基本薪资低
具有竞争力具有竞争力
高高具有竞争力
3）激励性报酬与工作绩效直接相关。如果达到绩效目标，就应该支付激励性报酬；相反，就不支付这种激励性报酬
4）当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励团队工作和业务单位之间的合作
5）激励是在那些创造成功的员工之间分配成功的一种方式
2、激励性薪酬计划成功的条件
1）员工赞成并接受这一计划，而员工参与制定和管理这一计划将有助于员工对计划的接受
*印尼
低 *集体贡献
*标准化的而不仅仅是正 *指导薪酬政策的关键在
*日本
*外在控制
规的控制体制，以保证于内部平等
*相信命运天定对公司的服从
*个人需要影响所得（如
*以道德指导人
子女数量）
际关系
三、现场生产员工的激励
1、差额计件工资制：给那些超过标准的员工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用）

Incentive Pay Plans薪酬激励计划幻灯片PPT

Plans Based on Commissions
• Rewards employees based on their sales volume: • Straight Commission • Combination of Salary plus Commission • Advantages? • Disadvantages?
stock being held decreases.
Restricted Stock Plans
• Gives stock shares, subject to certain restrictions, to participating managers.
Individual Bonuses
• Merit Pay Increase: Reward based on performance but also perpetuated year after year.
• Bonus: Reward offered on a one-time basis for high performance.
year
Incentive Pay Plans
• Most programs tie pay directly to profitability. • Incentives can be rewarded several times per year: • Creates more direct link with pay & performance.
• Opposed to more common annual bonus plans. • Share plans or unit plans: • How do these work?

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计划，以超计划外产量来衡量
4、风险收益激励计划：将收入的一部分与企业经营业绩相联系
如：
1）基本工资与企业完成经营计划相关联 2）绩效工资与部门业绩相联系 3）奖金与个人业绩和行为态度相联系
5、分红
分红又称“利润分红”或“利润分享”制，是指企业每年年终时，首先按比例提取一部分企业总利润构成“分红基金”，然后根据雇员的业绩状况确定分配数额，最后以红利形式发放的劳动收入。传统的利润分享制度是年终企业给雇员分红，现代分享制度除了分红之外，还包括雇员有权购买企业的股票，拥有企业股权，甚至还有的雇主向雇员提供虚拟的股份，被称之为“幻影股份计划”，其目的是为了激励雇员创造最佳工作业绩。
2）年度工资预算必需足以激励和加强出色的业绩
3）与激励性报酬相关的额外管理费用需要事先确定下来（建立绩效标准、记录和保留记录增加的费用等）
二、激励性报酬计划的策略
激励性报酬计划的导入，需要考虑公司的发展阶段和企业现行的管理体制。同时，在导入激励性报酬计划时，也要考虑组织和员工的价值倾向。例如：
2）激励的支付是与工作结果的实现联系在一起的变动成本，而基本工资是与产出无关的固定成本
3）激励性报酬与工作绩效直接相关。如果达到绩效目标，就应该支付激励性报酬；相反，就不支付这种激励性报酬
4）当个人报酬基于团队成果时，激励措施鼓励团队工作和业务单位之间的合作
5）激励是在那些创造成功的员工之间分配成功的一种方式
1、差额计件工资制：给那些超过标准的员工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用）
2、集体差额计件制： 1）具有差额计件制同样的优点 2）有自主压缩定员的倾向 3、其他单项奖励制度
四、销售人员激励性报酬计划
1、直接佣金计划：如
总额=2%*参照销售额+4%*超过参照标准的销售额
*回报个人成就
*英国
*独立
*员工追求个人利益
*强调外在公平
*加拿大
*个人贡献
*必需有明确的控制
*外在的回报是个人
*新西兰
个 *自我控制
体制来保证员工的
成就的重要标志
人 *相信自我掌握
服从，并避免对公
*尽量区分个人贡献
主命运
的准则严重背离
*重视短期目标
义 *与员工的功利
程主义关系
度
*集体成就
*公司承诺对员工的个人 *集体业绩是重要的准绳 *新加坡
建立依据
分红是对企业税后利润的一种内部再分配，是对工资和奖金的一种补充形式，其建立的理论和实践依据是： 1、在现代企业中，企业是对独立的商品生产者，雇员的收入不仅取决于个人的劳动成果，还取决于企业总的经济效益，即集体劳动的成果。 2、企业在一个年度中所取得的利润，是各种资本形式的回报，包括物质资本、技术资本和人力资本等多种资本，雇员作为人力资本的主要投资者，有权以分红的形式分享企业利润。 3、工资一般是按短期形式支付，例如，月工资、日工资等，难以反映全年的企业经营成果，分红制采取年终结算的形式，企业与雇员之间的再分配，有助于补充其他分配形式的不足，协调企业或雇主与雇员之间的分配关系。
激励性报酬计划
中国人民大学劳动人事学院付亚和
一、激励性报酬计划的提出
企业薪酬体系=公平性报酬+激励性报酬
激励性报酬创造促使每一个员工都能为企业的业绩和成功做出贡献，奉行一种共同奉献的冠军哲学
1、激励性报酬计划的优势
1）关注员工在特定的绩效目标上的努力，为培养重要员工和获得企业利益提供激励
2）关键点的选择要符合企业当前业绩的客观要求。如质量领先地位——顾客满意度、及时性或无差错如低价格领先——降低成本、生产效率提高 3）标准应该量化和易于衡量，并能够清楚表明与报
酬的相互关系 4）不能无休止地超越可达到的结果，造成绩效目标
上的“鞭打快牛”
4、激励性报酬计划的管理
1）管理者要根据个人、团队或组织的不同绩效给予奖励，激励系统才会有效。不佳的工作绩效不应该获得。
*为他人牺牲
生活高度关心
*资历导向
*韩国
*依靠社会
*非常强调对公司的忠诚 *强调内在回报
*印尼
低 *集体贡献
*标准化的而不仅仅是正 *指导薪酬政策的关键在
*日本
*外在控制
规的控制体制，以保证于内部平等
*相信命运天定对公司的服从
*个人需要影响所得（如
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ*以道德指导人
子女数量）
际关系
三、现场生产员工的激励
七、收益分享激励计划
1、利润分享计划：超利润的比例分享 1）争取每一位管理人员的支持 2）对计划制订的全员参与 3）防止对局部利益的保护和不公平竞争 4）计算公式简单、公平并足以激励员工努力 5）建立有效、公平、精确的评价标准 6）符合企业商业周期
2、与成本节约相关的分享奖励计划 3、集体收益分享计划：分享生产力提升的
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业发展阶段初创期
高成长期成熟期稳定期衰退期更新期
基本薪资低
具有竞争力具有竞争力
高高具有竞争力
奖金高高
具有竞争力低无高
福利低低
具有竞争力高高低
主导价值
公司特征
薪酬策略
典型国家
高 *个人成就
*公司无需对员工的
*业绩导向
*美国
*自私
所以福利负责
问题： 1）强调销售额而非利润额 2）顾客服务可能被忽视 3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，
淡季时已获得培训的销售人员流动率高 4）销售人员极力想获得让价授权
2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣金之间的比率（比率杠杆）
1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点
2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现利润最大化
2、激励性薪酬计划成功的条件
1）员工赞成并接受这一计划，而员工参与制定和管理这一计划将有助于员工对计划的接受
2）激励性报酬不能作为对员工的一种津贴，因而是通过努力才能获得的
3、激励性报酬应当独立性发放，以便使员工对此认识的加强
3、激励性报酬标准的设订
1）激励性报酬标准是企业向员工传递重要性信息的关键
3）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率
4）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现公司特定的市场营销目标（其他约束指标）
五、产品开发人员的激励性报酬计划
1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关；
2、与项目开发相关的奖励制度； 3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂
钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。
六、中高层管理人员激励计划
1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）；
2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（考核年薪）；
3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括认股期权、奖金银行等（奖励年薪）；
4、设立特别福利计划等。