供应商开发选择与管理

供应商开发管理规范一、引言供应商开发是企业采购管理中的重要环节之一，对于确保企业采购的顺利进行和产品质量的稳定提供具有重要意义。

为了规范供应商开发管理流程，提高供应商开发的效率和质量，制定本供应商开发管理规范。

二、目的本规范的目的是为了确保供应商开发过程中的透明、公正和高效，有效降低采购风险，提高供应商的质量和服务水平，保证企业采购的顺利进行。

三、适用范围本规范适用于企业的供应商开发管理工作，包括供应商的选择、评估、合作和绩效管理等方面。

四、术语和定义1. 供应商：指与企业签订合同并提供产品或服务的外部实体。

2. 供应商开发：指企业对潜在供应商进行调查、评估、选择和培育的过程。

3. 供应商评估：指对供应商进行综合评价，包括质量管理、交货能力、价格竞争力、合作意愿等方面的考核。

4. 供应商合作：指企业与供应商签订合作协议，共同开展业务活动。

5. 供应商绩效管理：指对供应商在合作过程中的表现进行评估和管理。

五、供应商开发管理流程1. 供应商选择（1）制定供应商选择标准：根据企业的采购需求和业务特点，制定供应商选择的标准，包括供应商的信誉度、质量管理体系、交货能力等方面的要求。

（2）供应商调查：通过市场调研、信息收集等方式，获取潜在供应商的基本信息。

（3）供应商筛选：根据供应商选择标准，对潜在供应商进行筛选，确定符合要求的供应商。

2. 供应商评估（1）制定供应商评估指标：根据企业的采购需求和质量管理要求，制定供应商评估的指标体系，包括质量管理、交货能力、价格竞争力、合作意愿等方面的考核指标。

（2）评估供应商：对已选择的供应商进行评估，采用定性和定量的方法，综合考虑各项指标，得出供应商的评估结果。

（3）评估报告：编制供应商评估报告，记录供应商的评估结果和评估过程中的相关信息。

3. 供应商合作（1）签订合作协议：与评估合格的供应商进行合作，签订供应商合作协议，明确双方的权责和合作方式。

（2）供应商培育：对新合作的供应商进行培育，包括提供技术支持、培训等，帮助其提升产品质量和服务水平。

采购部供应商的开发与管理引言在现代企业中，供应商的开发与管理是采购部门的重要工作之一。

有效地开发和管理供应商，将有助于提高采购效率、优化供应链、降低采购成本，并加强企业与供应商之间的合作关系。

本文将探讨采购部供应商的开发与管理的重要性，以及一些实用的方法和策略。

1. 供应商开发的重要性供应商开发是指采购部门寻找新的供应商，并与其建立合作关系的过程。

一个好的供应商能够提供优质的产品或服务，以满足企业的需求。

以下是供应商开发的重要性：1.1 保持竞争力通过寻找新的供应商，企业可以拓宽自己的供应链网络，获取更多选择的机会。

这有助于保持企业的竞争力，避免过度依赖某一家供应商的风险，并促使现有供应商提供更好的产品和服务。

1.2 降低采购成本开发新的供应商可以增加采购部门与供应商之间的竞争，从而降低采购成本。

竞争性的供应商谈判可以使供应商降低价格，提高交货时间，并提供更好的服务。

1.3 优化供应链多样化的供应链可以确保企业在供应链上的弹性。

通过与不同的供应商建立合作关系，企业可以在供应链的不同环节寻找最佳的解决方案，并确保供应链不会因为某一环节的问题而中断。

1.4 稳定供应与多家供应商建立长期合作关系，可以帮助企业稳定供应。

在供应链出现问题或某一供应商无法满足需求时，其他供应商可以提供备用方案，以确保生产不会中断。

2. 供应商管理的重要性除了供应商开发，采购部门还需要进行供应商管理，以确保合作关系的顺利进行。

以下是供应商管理的重要性：2.1 维护供应商关系良好的供应商关系是供应链管理的关键。

通过有效的供应商管理，采购部门可以建立良好的沟通和合作机制，解决问题，并提高供应商的满意度。

2.2 提高质量控制供应商管理有助于提高对供应商产品和服务质量的控制。

通过制定明确的质量标准和要求，并进行定期的质量检查，采购部门可以确保只选择符合企业标准的供应商。

2.3 管理供应链风险供应商管理有助于管理供应链的风险。

采购部门可以通过评估供应商的财务状况、对供应链进行风险评估，并与供应商建立应急计划来降低供应链的风险。

供应商的选择与管理一、供应商的日常管理按照管理常规;在采购管理时要对供应商进行分解调整;一般可以分解为两部分、三部分或者四部分;调整时要注意进行有压力的调整..在采购时;采购员承受着很大的压力;这时就需要采购员认真面对压力、提高标准、不懈努力;并且对供应商进行分类管理..一般来说;可以将供应商管理分为红色、黄色和绿色三种类别;分别进行管理..1.红色标志管理适合用红色标记管理的供应商情况包括：第一;很可能是由于长期低于标准的表现所造成的；第二;可能是由于过时的生产业务；第三;需建立应急计划以更换此供应商；第四;不能给予新的订单；第五;所有现有业务需转给其他供应商时..2.黄色标志管理在所有表现记录中;供应商表现出显着下降时;适合用黄色进行标记管理..供应商在黄色状态时;不能给予其新的业务..3.绿色标志管理如果供应商的表现能最大限度地达到产品、采购小组的标准;就可以给予其绿色标记..此外;在供应商管理中;可以充分利用办公室软件..例如;可以把目标供应商编录在Excel表格中;并在Excel表格中进行价格修正和价格管理..如果要开发目标供应商群;就可以把供应商信息录入到Word文档中;信息内容应包括注册资本金、注册地点;公司管理人;公司性质;原材料供应情况;管理法则等..只有分析透彻供应商信息;在总结时才能得出详细的判断结果..案例德国某药业公司的日常管理德国某药业公司是世界五百强企业之一;除了生产药品不包括抗生素外;还生产医疗器械、美容产品的辅料;如纯蛇粉等..该公司在中国有很多分销商和三个工厂;其中两个工厂是买断;一个工厂是自建;每个工厂的占地面积约三百亩;年产值六十亿左右..该公司的每个工厂有将近六百名员工;但是在中国进行整体采购的却只有四个人;包括采购经理、采购主管以及两位专门的分析人员..该公司每月只开发一名供应商;分析员首先通过电话进行了解;然后到公司进行实地考察;并进行详细地分析;包括公司卸货的流程、生产线包装的细节等;甚至对对方公司的销售总监的学历都了如指掌..根据两名分析人员的详细资料;采购主管需复核需要采购的物料;然后拟定合同并由法律顾问认证;再依据合同与供应商洽谈业务..合同中英文各一份;约有1600页;其中明确了风险共担、利润共享、信息共享等管理原则..采购经理主抓全面的工作;必要时对薄弱环节进行补充..该药业公司就是通过这样的管理模式;创造了丰厚的财富..上述案例中;由于该公司采购部门分工细改;管理非常到位;使得每个人的能量都得到了最大化的发挥..二、供应商管理的QCDS原则及工具1.QCDS原则供应商评估要遵循QCDS原则;即质量、成本、交付与服务并重的原则..Quality——质量质量是四种因素中最重要的因素;首先要确认供应商是否建立起一套稳定有效的质量保证体系;然后确认供应商是否具有生产所需的特定产品的设备和工艺能力..Cost——成本成本与价格是其次重要的;要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析;并通过双赢的价格谈判实现成本节约..Delivery——交付在交付方面;需要确定供应商是否拥有足够的生产能力;人力资源是否充足;是否有扩大生产的潜力..Service——服务服务特别是AOS售后服务是供应商的售前、售后服务的纪录;也是非常重要的..在供应商开发流程中;首先要对特定的分类市场进行竞争分析;了解谁是市场的领导者、目前市场的发展趋势如何、各大供应商在市场中的定位;从而对潜在供应商形成大概的了解..实际上;每个供应商都是其所在领域的专家;企业多听取供应商的建议往往会有意外的收获..通过策略联盟;参与设计;供应商可以有效地帮助企业降低成本..2.三大管理工具在供应商管理中;主要包括甘特图、WBS结构分解图和线性责任图三大管理工具..甘特图甘特图是一种线条图;横轴表示时间;纵轴表示要安排的活动;线条表示在整个期间计划和实际的活动完成情况;甘特图可形象地表明什么时候开始任务;并与实际的过程进行比较..图1甘特图如图1所示的甘特图中;横轴表示从星期四再到星期四的循环;纵轴从01号到09号分别表示采购人员;依次负责供应商的质量、交货、售后、价格、协调、合同等;并分别进行具体的任务分配和管理..甘特图可以使采购人员分工明确;同时又是控制图;是采购经理的首选;简单、明了、直观、易于编制..具体制图方法为：用“列”表示时间段;比如1月;2月;3月;4月；用“行”表示所进行的活动;计划需要确定的工作包括哪些活动、这些活动的顺序;以及每项活动持续的时间;空白的线框表示活动的实际进度;由时间对应的活动的计划与实际进展比较就能清楚地知道计划开始和完成的时间;从而进行有效的排程..甘特图作为一种控制工具;可以有效帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况..WBS结构分解图结构分解图;也叫工作分解结构Work Breakdown Structure简称WBS;以可交付成果为导向对项目要素进行分组;归纳和定义了项目的整个工作范围;每下降一层代表对项目工作的更详细定义..例如;价格是采购中的重点;但是采购人员往往不能马上得出一个很具体的数据..这时可以把价格作为管理的总目标并对其进行分解;价格可以分解为包装、原料成本、采购、生产、人工物流;然后再分别进行分解;如包装包括纸质品包装、合金包装、铁制品包装;原料包括进口和本地化采购等;最后每一组的数据相加得出总计..工作分解结构在管理中是非常重要的内容;它总是处于计划过程的中心;是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础;同时也是控制项目变更的重要基础..工作结构分解图是一个描述思路的规划和设计工具;它能帮助项目经理和项目团队确定和有效管理项目工作；它可以清楚地表示各项目工作之间的相互联系;是一种很好的结构设计工具；也是一个展现项目全貌;详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具；工作结构分解图定义了里程碑事件;可以作为项目状况的报告工具向高级管理层和客户报告项目完成情况..对结构分解图需要建立WBS词典WBS Dictionary描述各个工作部分;WBS词典通常包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息..对于每个工作包;应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息..线性责任图工作分解结构图一旦完成;就有必要将它与有关组织机构图加以对照;用工作分解结构在有关组织机构中分配任务和落实责任;这就构成了责任图;或者称为线性责任图..例如;采购部门的四个人员分别负责质量、成本、交货和售后服务;每个人定岗、定责、定位、定制地履行工作任务;并在执行完任务之后签字..如果在哪个工作环节出现意外;都会对异常状况及时查明原因..总之;责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法..责任图有助于人们了解自己的职责;并且使得自己能够全面地了解自己在整个项目组织中的地位;所以说;责任图是一个非常有用的工具..线性责任图有时候可以使用字母表示责任;例如;常用的八种角色和责任代码如下：X代表执行工作；D代表单独或决定性决策；P代表部分或参与决策；S代表控制进度；T代表需要培训工作；C代表必须咨询的；I代表必须通报的；A代表可以提建议的；有时候;也可以用符号代表责任代码;例如：▲代表负责；○代表审批；●代表扶助；△代表承包；□代表通适等..供应商管理实战技能一、如何选择供应商1.供应商选择认证流程图1供应商认证流程图供应商选择认证分为三个阶段：第一阶段是基础数据的收集;包括认证计划、物料项目和技术资料..第二阶段是认证准备..第三阶段是初选供应商;根据供应商提供的认证计划、物料项目和技术资料;从中选出合格的供应商进行试制样品..验证样品后;如果有问题供应商要重新设计；如果没有任何问题;再进行小批量试制..小批量试制成功后;对认证的供应商进行深入评估;最后确定认证合同、供应计划、战略伙伴以及供应群体..认证准备过程如图2所示;在认证准备阶段;企业要熟悉物料项目;包括价格预算、质量标准、认证说明书;并对质量标准和预算做出详细清晰的说明;最后得出数据..企业在选择供应商之前;要清楚自身需求;并在此基础上了解供应商..图2认证准备过程初选供应商过程如图3所示;初选供应商从发放问卷开始;根据供应商填写的详细资料了解供应商并进行初步谈判;之后向供应商发放认证说明书;建立可供选择的供应商数据库档案;并将其档案和问卷分类..同时;采购人员、工程师、质检人员要对供应商进行实地考察;多角度、多途径了解资料;提高市场决策的准确度..图3初选供应商过程初次试制过程初次试制过程如图4所示..需要注意的是;在签订试制合同时要视察供应商的提供;确保供应商的提供为己方生产所需样品..图4初次试制过程再次试制过程初次试制成功之后可以进行再次试制;对供应商进行再一次确认..再次试制过程如图5所示..图5再次试制过程批量试制过程初次试制和再次试制成功之后;才能进行批量试制..批量试制过程如图6所示..图6批量试制过程认证供应商评估过程认证供应商评估是对供应商更全面的评估考核;目的是建立动态的采购环境..认证供应商评估过程如图7所示..图7认证供应商评估过程2.扩大供应商选择余地的五大途径扩大供应商选择余地的五大途径分别为：征询现有供应商征询现有供应商;是否能为企业生产原料物品..通过网络进行全球电子化采购网络供应商大多数具备国际化的思维;同时具有被优先考虑的优势..重视供应商的主动接触有些供应商会通过电话主动联络传递信息;不要忽视这些信息的积累;这会为今后供应商的选择提供参考价值..通过大型行业展会通过大型行业展会;可以全面了解供应商信息..招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员高素质的采购人员对市场变化的敏感和把握、与供应商面对面的沟通及协调能力;是电子工具无法完全替代的..3.供应商选择案例研讨案例供应商抉择Ｃ集团公司的采购员老王正在选择复印机租赁供应商..公司招标后;共收到了19份复印机租赁合同的投标;老王把范围缩小到5家;再次筛选后确定为A和B两家公司..淘汰其他投标者的理由是：第一;缺乏供应的历史记录;不能满足C 集团的业务要求；第二;没有计算机化的服务系统;也没有安装计划..4年前;C集团与Ａ复印机公司供应商签订了一份为期4年的租赁复印机合同..Ａ复印机公司是一家大型的跨国公司;在市场中占主导地位;当时获得合同的投标价格是每次复印约0．07元..但在合同的执行过程中;Ａ公司表现很一般;提供的复印机没有放大功能;还不能保证及时维修..在C集团与A公司合作期间的4年内;A复印机公司不断向C集团介绍A公司的其他系列产品..C集团采购员老王对此很反感;主要有两方面原因：第一;老王从事采购工作的6年间;A公司曾先后更换了13位销售代表；第二;C集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成;而A公司的代表有时仍与最终使用者进行联系而不询问C集团的采购总部..4年后;合同期满..C公司重新进行招标;当地一家小公司B获得了竞标资格..激烈的竞争和生产复印机成本的降低;使B公司提供了复印每次0．05元的价格..另外;B公司还提供了多种规格和适应性很强的机型;有放大、缩小等多种功能..老王对B公司比较满意;并准备与其签订4年的合同;B公司总经理承诺将提供每一台复印机的服务记录;允许老王随时更换出故障的复印机..这次A公司的投标包括重新装备的复印机;以及与B公司相似的服务;且价格比B公司低20%..显然A公司在价格方面有很大的吸引力;但不能确定其他方面的情况;又难以根据过去的表现确定Ａ公司投标的合理性..同时;B公司是家小又新的供应商;没有足够的事实能确定其的确能提供所承诺的服务..如果签订的采购合同不公平;日后很可能会出现一些消极影响..老王必须权衡多方面;慎重考虑选择哪一家供应商..供应商是企业成功的最大合作者;供应商选择决策的正确与否在很大程度上体现了其市场竞争力的强弱..二、如何考评供应商1.供应商考评体系简介如图8所示;供应商综合考评体系包括业务考评、生产能力考评、质量体系考评和经营环境考评四部分..图8供应商综合考评体系示意图业务考评供应商的业务的考评包括对供应商的成本进行分析;对交货的质量、速度、安全性、及时性的考评;及对企业信誉、业务发展前景、供应销售网络数量等各方面内容的综合考评..供应商的业务越大;其成本相应越低;越需要仔细考评..生产能力考评供应商生产能力的考评包括供应商的技术合作能力、财务包括其销售增长率、市场占有率、库存周转率;乃至更深一步的投资回报率、资产负债等财务指标;以及现金流动等情况、设备、制造生产等方面的考评..质量体系考评在供应商业务量充足、生产能力很强的情况下;还需考察其质量体系的稳定性..质量体系包括是否通过ISO9000认证;食品行业是否通过FDA认证;汽车行业是否通过QS900认证..此外;还要考察开发商新产品开发能力、质量检测能力;以及开发商是否严格按照生产工艺说明书完成生产..经营环境考评供应商经营环境的考评内容包括当地的政治、文化、经济、技术以及自然环境..供应商的经营环境最容易被忽略;但却直接关系到企业能否具备优秀的企业文化..深入考察供应商的经营环境可以避免损失大批投入成本;有利于企业的长期发展..2.供应商考评的具体方法供应商考评法包括加权法和成本比较法..加权法加权法的使用法则是：首先规定衡量供应商的各种重要指标如质量、价格、合同完成率等的加权分数；其次;根据历史统计资料;分别计算出供应商的得分;选择得分最高者为最终供应商..加权法有两大特点：第一;根据各衡量项目的重要程度;配以不同权重；第二;以历史统计资料为基础;通过计算得出分数;属于计量分析方法..案例加权法选择合适供应商B需求方按如下分数分配比例来评价本地的各供应商：产品质量占40分;价格占35分;合同完成率占25分..表1中数字是上期各供应商的合同履行情况..表1供应商情况比较表供应商收到的商品量验收合格量单价合同完成甲2000 1920 89 98%乙2400 2200 86 92%丙600 480 93 95%丁1000 900 90 100%根据表1数据;按以下计算可得出各供应商的综合分数：甲：1920÷2;000×40＋86÷89×35＋0．98×25＝96.7乙：2200÷2;400×40＋86÷86×35＋0．92×25＝94.7丙：480÷600×40＋86÷93×35＋0．95×25＝88.1丁：900÷1000×40＋86÷90×35＋1×25＝94.4得分最高者是甲;因此甲供应商是最终选定的合适供应商..成本比较法成本比较法侧重于在保证质量和交期的前提下;对供应商的各种成本进行综合比较分析;择低选用..采购成本主要包括产品售价、采购费用以及运输费用..案例成本比较法选择合适供应商Ａ需求方需采购某产品200吨;甲乙两供应商在产品质量、交期和信誉方面都符合要求..甲供应商与A公司之间的距离近;报价为320元/吨;运费为5元/吨;采购费用支出共200元；乙供应商距离A公司方较远;报价为300元/吨;运费30元/吨;采购费共500元..成本比较计算如下：甲：200吨×320元/吨＋200吨×5元/吨＋200元＝65200元乙：200吨×300元/吨＋200吨×30元/吨＋500元＝66500元乙比甲的成本高出66500－65200＝1300元;因此可明显地看出甲是更合适的供应商..3.案例：TCL如何考评供应商案例TCL公司科学考评供应商TCL王牌电子深圳有限公司于1992年介入彩电业..起初;公司的供应商考评工作由供应方惠州长城公司负责..1996年;TCL具备一定生产条件后;开始自行开展供应商的考评工作..目前TCL已经建立起一整套供应商考评体系;其考评原则已逐步成为企业文化的重要有机组成部分..供应商考评工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥了巨大的作用..TCL的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种类的供应商..针对每一类供应商;TCL都制订了相应的管理办法..TCL主要要考评的供应商有两类：第一;现有供应商；第二;新的潜在的供应商..对于现有的供应商;TCL每月都要做一次调查;着重在价格、交期、进货合格率、质量事故等各个方面进行量化考评;包括一年两次的现场考评..对新的潜在供应商;供应绩效考评的过程要复杂一些;具体操作过程如下：第一;在TCL公司新产品开发时;就提出对新材料的需求;要求潜在的目标供应商提供其基本情况;内容包括：公司简介、生产规模或能力、供货情况、是否通过了ISO9002的认证和生产安全的认证;还要求提供样品、最低的报价等..第二;在实施供应链合作关系的过程中;市场需求和供应都在变化;TCL在保持供应商相对稳定的前提下;会根据实际情况及时修改供应商的考评标准..目前;TCL的供应商基本达到100%的产品合格率;因此价格成了考评的主要因素..TCL会要求新的潜在供应商提出一个成本分析表;包括如下两部分内容：第一;生产某一元器件由哪些原材料组成即MRP结构图；第二;生产成本是如何构成的..通过成本分析表分析存在的价格空间;如果有不合理的价格因素;TCL 会及时要求供应商进行供应价格的合理调整..三、如何与供应商建立合作关系1.让供应商早期参与新品开发“供应商早期参与研发”始于20世纪40年代的日本汽车制造业..1949年Nipondenso公司成为丰田最重要的电子元件供应商;丰田工程师直接加入Nipondenso公司;开启了供应商早期参与研发的先河..20世纪80年代日本汽车制造业开始在美国设厂生产;施乐集团首先导入“供应商早期参与研发”;成为汽车行业外第一家系统开展此项工作的企业..20世纪80年代末;克莱斯勒成为美国汽车厂首次开展“供应商早期参与研发”的企业..20世纪90年代该理念在欧美等地的各种行业中蓬勃发展并逐渐成熟..让供应商早期参与研发的五大优势让供应商参与新品研发的优势包括：第一;缩短产品开发周期..让供应商参与新品研发;产品开发周期平均可缩短30%～50%..第二;有效降低开发成本..供应商常常能提供更专业、性能更好、成本更低和通用性更强的设计..第三;改进和提高产品质量..供应商的专业水平能提供更可靠的零部件;避免日后可能出现的设计更改..第四;竞争带来的优越性..早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势、更专业、更可靠..第五;大大提高研发的有效性..早期介入的供应商能进一步提高自己的开发能力;从而保持领先或独特的理想供应地位..供应商参与研发的三个函数关系图供应商参与度与研发总成本成反比..如图9所示;从降低研发成本的角度来看;研发的成本与供应商的参与度成反比;供应商参与程度越高;研发成本也相应越低..图9供应商参与度与研发总成本采购自由度与成产过程成反比..如图10所示;从采购的自由度角度来看;生产过程包括新产品概念、设计、备产以及最后生产与采购自由度成反比..图10采购自由度与生产过程产品规格调整的成本与生产过程成正比..如图11所示;从产品规格调整的成本角度来看;产品规格调整的成本与生产系列阶段成正比..图11产品规格调整的成本与生产过程供应商早期参与新产品研发流程如图12所示;供应商早期参与新产品研发的流程包括明确目标、拟定方案、选择供应商、磋商签约、定期考核、调整目标、接收样品..图12供应商早期参与新产品研发流程图2.扶持与培育当地供应商扶持和培育当地供应商是与供应商建立战略合作关系的重要基础..案例美国本田支持培育当地供应商位于俄亥俄州的本田美国公司;特别强调建立与当地供应商长期稳定的战略合作伙伴关系..本田公司总成本80%用在向当地供应商的采购上;居全球之首..本田美国公司选择的供应商是距离其工厂最近的供货源;这样能更好地保证即时制供应;本田制造库存的平均周转周期也因此保持在3小时之内..1982年;只有27个美国当地供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件;而到了1990年;已有175家美国当地供应商提供总价值超过22亿美元的零部件;而且绝大多数供应商距离本田美国公司不超过150里..1997年;本田公司在俄亥俄州生产的汽车零部件采购本地化率达到了90%;只有少数供应商来自日本本土..供应商如果达到本田公司的质量标准要求;就可成为其终身供应商..本田公司在以下八大方面为当地供应商提供了强有力的全面支持帮助;使其供应商成为了世界一流的供应商：第一;2名专职技术工程师为当地供应商提供员工培训；第二;40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和产品质量；第三;质量控制部门配置120名工程师解决进厂产品的质量问题；第四;在塑造、焊接、模铸等关键领域为供应商提供可靠的技术支持；第五;成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；第六;直接与供应商的上层沟通;确保供应商QCDS等综合服务质量；第七;定期检查供应商的运作情况;包括财务和商业计划等；第八;外派高层领导人到供应商所在地工作;以加深本田公司与供应商之间的相互了解与沟通..早在1986年;本田美国公司开始选择都尼利Donnelly公司为其生产全部的内玻璃;当时都尼利公司的核心能力就是生产内玻璃..随着合作的加深;本田建议都尼利公司生产外玻璃..在本田的帮助下;都尼利公司建立了一家新厂;专门生产本田的外玻璃..第一年两者之间的交易额达500万美元;到1997年已高达6000万美元..在俄亥俄州生产的汽车;成为本田公司在美国销售量最大、品牌忠诚度最高的汽车;部分产品还返销日本本土..在上面的案例中;本田公司与当地供应商建立了长期稳定的相互依赖的合作关系;为本田公司发展壮大提供了强有力的支持..供应商管理实战技巧一、怎样开发供应商1.如何获取供应商信息企业的选择范围越广;选择好的供应商的可能性就越大;所以企业要通过各种途径尽量获取更多的供应商信息..企业获取供应商信息的途径有很多;包括采购指南、产品发布会、传播媒体、产品展销会、商品订货会、厂商联谊会、行业协会、企业家协会、政府统计报告、厂商名录等..此外;还有其他补充方法;如当地的黄页、上网查询等..在信息资讯发达的现代社会;企业寻找供应商的渠道非常广泛;这也扩大了供应商的范围..只有拥有广泛的信息;企业才有更多选择的余地;才能找到真正的合作伙伴..所以;扩大视野是寻找供应商的最好渠道..2.供应商开发流程及权责划分供应商开发流程图1供应商开发流程如图1所示;企业开发供应商的流程分为六步：。

供应商开发与管理流程一、供应商开发流程：1.采购需求确认：根据企业的运营计划和市场需求，确定采购所需的物料和服务，并制定采购计划。

3.供应商评估：对供应商进行全面的评估，包括供应商的质量管理体系、技术能力、运作能力、企业信用等方面进行综合考察，评估供应商的综合实力。

4.供应商审批：在供应商评估后，对符合要求的供应商进行进一步审批，包括商务合作协议的签署、法律合规性的审查等，确保供应商的合法性和可信度。

5.供应商培训：对新开发的供应商进行培训，包括企业的采购政策与流程、质量标准与要求、技术规范等进行培训，提高供应商的供货能力和配合度。

6.供应商准入：经过审批和培训后，对供应商进行准入管理，签署正式的供货合同，并确保供应商的日常运营符合相关法规与标准。

二、供应商管理流程：1.供应商绩效考核：定期对供应商的绩效进行考核，包括交付准时率、产品质量合格率、服务响应速度等指标，评估供应商的供应稳定性和质量水平。

2.供应商问题管理：及时处理供应商的问题与投诉，评估问题的严重性和影响，采取相应的措施进行处理，确保问题得到及时解决。

3.供应商改进要求：根据供应商的绩效和问题管理情况，对供应商进行反馈和改进要求，包括产品技术改进、质量管理改进等方面，提高供应商的技术能力和质量水平。

4.供应商沟通与协调：建立供应商与企业之间的良好沟通与协调机制，及时交流信息、解决问题，确保供应链的畅通和顺利运作。

5.供应商合同管理：对供应商的合同进行定期审查和更新，确保合同的有效性和合规性，防范合同纠纷的发生。

6.供应商退出与替换：根据供应商的绩效和合作情况，对不符合要求的供应商进行退出与替换，保持供应链的优化和灵活性。

以上是供应商开发与管理的流程，通过采取科学的供应商开发与管理流程，可以提高供应链的管理水平和效率，降低采购成本，保证产品质量和供货稳定性，为企业的持续发展提供有力的支撑。

供应商开发与管理办法文件编号WI-CG-001发行日期2023-5-12版本/版次A0管控状态受控页次第1页共8页文件修订履历版本修订理由与内容简述修订日期拟定审核批准A0初版发行2023-5-12供应商开发与管理办法文件编号WI-CG-001发行日期2023-05-12版本/版次A0管控状态受控页次第2页共8页1.目的为评审新供应商和对供应商交付业绩的评估和管理供应商提出一个作业的方法,建立互利互惠、稳定的合格供应商网络。

2.范围供应本公司生产所需原材料、包装材料、委外加工品及模具制做之供应商的选择、评定和控制。

3.定义3.1生产性物料：直接用于产品制作上的物料。

3.2外发加工类：外发加工物料3.3非生产性物料：不直接用于制作产品的物料。

3.4设备与服务商：基础设施、生产设备、辅助生产设备、零器件、模具/工具和固定资产，辅料及第三方机构认证、监测、校准和验货等；管理培训、IT服务的等。

4.职责4.1采购部：A.负责新供应商的初步选择、联系、向供应商发出《供应商评鉴调查信息表》和供应商相关环境资料提交的跟进。

B.负责样品申请的初步确认，向供应商联系符合要求的样品和样品的初步确认。

C.负责合格样品的小批量试订（试产使用）。

D.负责主导与对新供应商的综合评估工作，将新的合格供应商登录到《合格供应商一览表》中。

E.负责执行采购相关程序文件和管理办法。

F.负责主导对供应商的定期体系评估，对评估不合格的供应商取消合格供应商资格。

G.向供应商传达本公司的HSF要求信息。

对新物料、变更物料、厂商并要求供应商提出相关环保资料及样品且跟进统筹管理。

4.2品质部:A.负责对试订材料（试产使用）的检验；负责对供应商来料进行检验、记录。

B.负责参与对供应商的综合评估工作。

C.负责参与供应商的定期体系评估工作；对供应商品质问题的判定、处理和辅导。

D.供应商提供的物料要每批确认是否满足本公司要求。

E.协助工程部负责样品的确认及承认。

供应商开发管理规范一、背景介绍随着企业的发展，供应商的质量、交付能力和合作关系对企业的业务运营和竞争力起着至关重要的作用。

为了确保供应链的稳定性和效益，企业需要建立一套供应商开发管理规范，以便选择、评估、发展和监督供应商的能力和表现。

二、供应商选择1. 供应商资质评估- 评估供应商的注册资金、生产能力、质量管理体系等基本资质。

- 考察供应商的生产设备、技术水平、研发能力等关键能力。

- 了解供应商的质量控制体系、环境管理体系、安全生产管理体系等管理能力。

- 考察供应商的品牌声誉、市场份额、客户满意度等市场表现。

2. 供应商合规性审查- 检查供应商是否符合相关法律法规的要求，包括环境保护、劳动法规、知识产权等方面。

- 评估供应商的社会责任表现，如是否存在违反劳工权益、腐败行为等不良记录。

3. 供应商风险评估- 对供应商的财务状况进行评估，包括资产负债表、利润表、现金流量表等财务指标。

- 评估供应商的供应链风险，包括原材料供应风险、生产能力风险、市场需求风险等。

三、供应商评价与监督1. 供应商绩效评价- 设立供应商绩效评价指标体系，包括交付准时率、产品质量合格率、售后服务响应时间等。

- 定期对供应商进行绩效评估，及时发现问题并采取相应的改进措施。

2. 供应商合同管理- 确定供应商合同的主要条款和条件，明确双方的权责。

- 定期审查供应商合同的履约情况，确保供应商按照合同要求提供产品和服务。

3. 供应商风险管理- 建立供应商风险预警机制，及时识别和应对供应商可能存在的风险。

- 定期进行供应商风险评估，对高风险供应商采取相应的风险控制措施。

四、供应商发展与培训1. 供应商培训计划- 根据供应商的需求和现状，制定相应的培训计划，提升供应商的管理和技术能力。

- 提供培训资源和支持，帮助供应商改进管理体系、提高产品质量和技术水平。

2. 供应商奖惩机制- 设立供应商奖励机制，激励供应商优化业务流程、提升绩效。

- 建立供应商惩罚机制，对供应商违约、质量问题等不良行为进行处罚。

导读：本课程从供应商资源搜寻及风险评估、供应商选择、考核、开发与关系管理，分析企业采购供应成本的控制方法与成本降低的途径。

通过案例，并结合被国际公认的采购供应理论，在剖析企业内部的影响因素与应对方案的同时，分析外部供应市场环境影响的主因----企业的供应商管理，从供应链节点企业管理的角度，提升学员供应商管理水平，让学员掌握当今企业全面供应商管理工作的方法与方向。

...《供应商开发、选择、考核与关系管理》内容纲要(森涛培训)一．供应商选择原则:二. 供应商选择的步骤与方法三. 对单一供应商的选择其他部门指定供应商怎么办？客户指定供应商怎么办？四．如何考虑价格与质量因素选择供应商？了解供应商定价的主要方法性价比？怎么比？第四讲.对供应商考核评定一．对供应商考核的量化管理二．供应商等级评定的定量分析指标三．供应商等级评定的定性分析四．供应商等级评定目标五. 如何对合格供方进行有效管理案例 考核工具的实操应用-供应商绩效考核五大步骤与19个必不可少的细节六.供应商评估指标体系与评估方法案例 等级评定系统的建立第五讲 供应商开发一．什么是“供应商开发”？二．供应商开发目标三．供应商开发的方法四. 新产品开发中如何避免采购措手不及？案例第六讲 供应商质量管理供应商质量：管理与控制相结合供应商产品质量问题、服务质量问题应该归谁负责并解决？一. 对供应商质量管理的四个层次SQE应归属于哪个部门更合理？对供应商实施质量制程保证的二种措施二. 供应商质量管理的步骤与方法三. 对供应商产品及服务质量的控制四. 如何评估供应商质量五. 如何考核供应商质量四大内容与12个细节六. 对质量问题抱怨的分析与处理七．供应商产品质量改善与成本降低的应对策略第七讲 供应商关系管理一．决定供应商关系的因素二．买卖双方力量对比影响关系决策三．供需合同管理案例 合同风险与招标陷阱防范四．供应商关系的五种类型分析如何改善企业在供应链中的地位供应链五角分析模型的价值、地位分析与对策欲建立稳固、可靠供应商关系，如何入手?避免部门间冲突与矛盾,采购管理部门怎么做?质量管理部门怎么做？2012年10月26-27日 北京课程热线：4ＯＯ-Ｏ33-4Ｏ33（森涛培训中心，提前报名可享受更多优惠）参加费用：3280元/人参加对象：供应链管理、采购管理、SQE、质量管理、产品研发设计。

供应商选择与开发的优化在企业运作中，供应商选择与开发是极为重要的一环。

优秀的供应商能够稳定地提供高质量的原料或者零部件，而放任不良的供应商区间企业最终的产品质量和竞争力。

因此，优化供应商选择与开发流程，是企业成功的关键之一。

一、供应商审查企业在选择供应商时，前提要进行供应商审查。

审查所涉及的方面包括但不限于供应商的品质、技术能力、生产能力、管理系统和财务状况等。

此外还包括对供应商的合规性、赤裸裸的风险评估、商业保密协议等。

它可以充分提供更准确、更全面的信息，帮助企业更好地评估潜在的供应商的能力、信誉和意愿，减少可能发生的贸易障碍。

二、优秀的供应商特点1.稳定的生产能力优质的供应商应当有足够的生产能力，能够及时地提供所需的原材料或者零部件。

它需要根据市场需求不断增加或减少生产系数，保持供应业务的稳定性和持续性。

2.质量保证高品质、可靠的供应商至关重要。

企业应该以供应商的客户为基础，了解供应商的系统和流程，同时使用针对性的检查和审查，以确保其满足质量要求。

3.性价比成本效益是企业选择供应商时最关键的因素之一。

对于企业来说，只有找到既具有优良产品梯度，同时价格折合的供应商才有助于企业提高产能、降低成本、提高竞争力，达到最优的业务效果。

三、供应商开发在选择完合适的供应商后，企业需要对他们进行深入的开发。

以确保其能够满足企业的要求。

在供应商开发过程中，可以涉及到一些具体的实践方式，例如：1. 帮助供应商提高能力例如，企业可以为供应商提供改进生产和处理方法的机会，共同解决潜在的落后问题并提高供应商的能力。

同时还可以深入分析供应商的产品或服务特长，为其打造专业、高质量的品牌优势，让它在市场上更加具有竞争力。

2. 推进人力资源管理供应商人力资源的管理对于供应商的加盟企业而言也是很重要的。

企业需要持续地与供应商进行互动、沟通联系，并常见压力测试，以确保双方的协作一直是良好的。

3. 搜索可预见的合作废物时间和资源在企业运营过程中难以避免，而配置优秀的供应商对企业的某种程度的生存危机是至关重要的。