价值流图分析法
1。概述
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动,以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式.它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动,缩短生产周期,从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem).TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁.敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础,企业难以实现敏捷制造。
实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。
2。增值与非增值活动
增值活动是直接为顾客创造价值的活动,即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如:设备维护,来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作——产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动,繁杂的审批过程,冗长的会议等。
浪费则顾名思义,比较容易被识别。大野耐一经过长期的实践,把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种：纠错、过量生产、物料搬运、移动、等待、库存、过程。
基于价值流图的供应链分析
中国加入WTO后，将我国的企业推入到与世界级企业同台竞争的大舞台，企业如何应对这种挑战呢?运用精益思想是中国企业目前最佳的选择，因为它追求的是人的观念的更新，过程的不断完善，企业潜能的充分发挥。而价值流图技术是实施精益生产的一个可视化的系统分析工具，可以指导人们科学地发现问题。系统化地改善问题。本文以L印刷机械厂生产线为例，应用价值流图技术找出了该厂生产线中所存在的设施布置、搬运、等待、设备不足等制约产能的瓶颈问题，结合工业工程的方法改善问题，解决了企业所面临的困境，证明了精益思想和价值流图的作用，值得其它企业推广使用。
1 价值流图
价值流图技术脱胎于精益生产，这种工具关注产品的整个生产流程，也就是产品在整个工厂内的流动过程，运用标准化的图形来描述整个生产流。价值流图的分析通常能够帮助管理人员发现价值流中出现的各种浪费，包括库存、不合理的搬运及运输等。同时通过对价值流图的分析。管理人员能够根据企业的实际情况建立未来的目标价值流图。通过对当前生产体系的变革。来实现目标价值流图中绘制的远景。可使整个生产体系的浪费得到不断地消除，生产体系中的物料流和信息流更加顺畅，生产效率更高，能源、人工、原材料等的投入更少，资金的周转速度更快，从而使企业进入一个更加良性循环的运作环境当中。
2 L企业供应链流程图及现状分析
L印刷机械厂是一家生产印刷包装设备的中外合资公司。该公司采用的是单件价值较高的小批量生产方式及“两头在内，中间在外”的运作模式——自主研发，主要零部件自行生产、自行组装；非主要零部件的生产实行外包。由于产品品种较多，L公司的生产模式为推式生产。由销售部根据订单及销售预测来制定生产计划，这种生产方式带来大量的库存以及较长的生产交货期(Lead Time)。L公司的生产装配顺利与否很大程度上取决于零部件供应商与外协单位能否及时提供相应零件。如果供应链各环节无法协调一致，那么L公司在装配时就会遇到生产延迟甚至停滞的问题。产品线复杂，供应链管理困难，供应链反应速度较慢等等是当前公司面临的首要问题。其次是周转资金紧张。企业在快速发展的过程中，采购原材料的资金逐步增加．而对产成品资金回收迟缓，导致工厂现金流减少，资金吃紧，特别是由于在制品库存量大，资金积压现象比较严重。因此，进行生产管理流程的内部优化是一项急需进行的工作。
价值流图的运用 一、价值流图的概念和优点 价值流图用于确认产品生产从起点 到结束的所有相关活动，它一般包括供应 商、产品生产及终端顾客，是一个企业进 入精益生产阶段的第一步，它的推行有助 于全体员工理解价值如何产生，以及过程 的浪费从哪里产生。而对于产品开发，价 值流则包括了从概念至产品投产的设计 流，是一个总体图，在整个系统中寻找改 进机会。 价值流图作为理解生产过程在整个 价值流中材料和信息流动情况的工具，其 制作十分简单，它使用铅笔和纸张描述出 从用户到供应商跟踪产品的生产路径，在 材料和信息流中标明每一过程，然后询问 组关键问题并最终形成一个我们希望 的价值流的“未来状态”图。而价值流图 需要反复多次地做，因为这是发现“价 值”最简单的方法，特别有利于发现产生 浪费的根源。 而具体来说，价值流图的优点在于： １、它可以帮助你看到不仅仅是生产 的单个工艺过程，如装配、焊接等，而是整 个“价值流动”。 ２、它可以帮助你发现更多的浪费。 分析价值流图帮助你发现价值流中的浪 费的根源。 ３、它为谈论生产过程提供共同语 言。 ４、它对价值流的状况做出判断，使 你能讨论它们。然而在你车间中很多细节 问题和判断恰恰是随意做出的。 ５、它将精益概念和技术结合起来， 帮助避免“拣樱逃”现象的出现。 ６、它是形成实施计划的基础。通过 帮助你设计整个门到门流动需要做的工 作——很多精益努力所忽略的事，价值流 图成为实施精益生产的蓝图。 ７、它可以显示信息流和材料流的联 系，而没有其它工具能做到这点。 ８、它比做出非增值步骤、生产周期、 移动距离、库存数量等清单的定量工具和 生产布置图更为有效。价值流图分析是详 细描述为使价值流流动起来用应该怎么 做的定量工具。数据对于产生急迫感和测 量前后差异是很有说服力的，而价值流图 分析恰好可以很好地描述为改变哪些数 据应做的事情。 二、价值流图的制定 进行价值流分析意味着对全过程进 行研究，而不是单个过程，改进全过程，而 不是仅仅优化局部。如果确实要看产品从 最基本的原材料到交付顾客的全部过程， 你就需要跟踪某个产品到许多的工厂中 去。但在开始阶段并不需要对整个价值流 进行分析，因为那样使得工作过于繁重。 １、有效的价值流图的要点： （１）信息流——从接到销售订单或 者生产指令开始包括技术、生产、监控、采 购、生产、交货以及结算的所有信息： （２）生产活动——这是一个实际的 任务，员工必须履行生产产品或交付服 务： （３）物流——包括从接收物料、生产 制造到交付成品或服务； （４）顾客价值（增值）——顾客愿 意付钱买的产品或服务； （５）推动系统——物料自动地从一 个工位移到下一个工位，不论下一工位是 否需要； （６）拉动系统——物料的流动是根 据下一工位的需求来移动的； （７）浪费——在业务或制造过程中 的任何浪费 （８）节拍时间——每天或每班的净 工作时间除以每天或每班的顾客需求。它 用来设置满足顾客需求的生产节奏； （９）制造周期——从开始到完成所 花费的时间： 同时，制定价值流图必须熟悉产品流 图标、物料流图标、信息流图标和通用图 标等四个类型的图标。 ２、制定价值流图的过程 一个产品系列的价值流可能要跨越 公司的不同部门，这对于有效协调价值流 项目可能造成困难。这类问题就要求产生 一个职位：价值流经理。该经理应有直接 向工厂最高管理者汇报的权利，这样，就 可以帮助实现改进。笔者认为应该由生产 方面的人员任价值流经理一职，因为价值 流经理在监控项目的各个方面都应该是 实干家，必须经常待在现场。在价值流经 理的协调下，我们可以制定整个产品系列 口聂彦辉 创新与财富 经济管理 Ｉ商界
VSM价值流图
【VSM价值流图概述】
价值流程图（Value Stream Mapping）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤， 直到终端产品离开仓储。
对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹， 从而作为精益制造战略的基础。
价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。
