价值流分析中的常见误区
编者按，我们常常问自己：“我们努力程度不比其他人低，甚至更为努力，为何我们的生产效率始终提不上去，制造成本始终降不下来呢？”原因在哪呢？您的企业是否面临如下困惑？
客户的交货周期要求越来越短，订单变更、紧急插单频繁，工厂不能有效反应，工厂管理流程复杂，从接单到出货周期过长，做过一些改善，但效果不佳，经常性缺料造成交期严重滞后。但同时来料库存又不断增长，导致改善缺乏动力，掩盖很多的问题； 供应链实施管理千头万绪，觉得有很多问题，但不知该如何下手？今天小编从网络整理了解决这些问题的一个神器。
面对这些问题，我们可以应用价值流图分析企业生产流程，这意味着要从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程；意味着将改变整体，而不仅仅是优化某个部分。价值流图分析可以是针对企业的活动进行分析和改善，也可以从供应商出货起到顾客收货为止的整个价值流的分析和改善。
价值流图示意图在价值流分析中，有一套约定俗成的符号供绘制价值流图之用，使用者只要经常运用，就能轻易掌握。价值流图分析法一般先对运作过程的现状进行分析，即所谓“当前状态图”。从顾客一端开始，首先要了解顾客的需求情况及节拍Takt，因为Takt决定了生产各个工序的节拍。生产节拍不能满足Takt的要求，就有可能导致过量生产或停顿、生产不足或延迟，这些都是浪费。延迟发货还会导致顾客的不满意，造成进一步的信誉损失。然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、换型、库存、物料转移方法、质量状况、停机次数、班次、人数等等，记录对应的时间。接着要了解和分析物流信息的传递方法和路径，包括顾客到工厂、工厂到供应商、生产物料计划到各工序的信息传递情况，生产计划是如何下达的。最后，有了上面的资料，就可以计算出整个运作过程的生产周期（TotalProductCycleTime）以及相应的增值时间。通常，人们会发现改善之前增值时间只占Tpct的很小比例，远不足5%。
精益工具——VMS价值流分析
VSM价值流分析
【课程目标】
生产活动是否合理组织？企业资源能否得到充分利用？通过现场价值流数据采集与绘制，通过图析使学员学会价值流分析这一系统的改善工具，使你“看到”从订单处理到成品发运之整个过程的物流和信息流。通过现况分析和未来前景的规划，识别并消除浪费，实现流动和客户驱动的均衡生产，最终达到系统改进的目的。
【课程内容】
第一章：价值流图析—系统改善的卓越工具
——价值流的意义
——谁来绘制价值流
——价值流图的层次
——如何区分产品族（举例）
——价值流图标
第二章：当前状况图
——理解当前过程是怎么运行的
——从顾客要求入手
——数据采集
——理解流程与工艺顺序
——生产周期
——收集等待时间
——图标标示
——描述每一工艺过程
——数据收集与记录
——OSA工序分析图
——草绘简单的流程图
第三章：如何分析当前状况运行图
——分析来自供应商并且流向顾客的物流 ——分析工艺过程之间的物流
——分析信息流
——分析时间线
——分析交付周期时间和加工时间
——总体分析浪费部分
——分析浪费的消除思路和步骤
——考虑如何快速流动
第四章：通过价值流图进行数据分析
——增值时间
——增值比
——C/T周期时间
——C/O换型时间
——产品批量大小
——作业准备时间
——工人数目
——Uptime机器正常使用时间
——一次性合格率
——在制品数量
——LT供货周期时间
——案例分析—当前状况图示
第五章：如何从价值流图中进行过程改进
——计算节拍时间
——确定拉动方式
——确定拉动点和可实现连续流处
——确定设置拉动超市
——确定“控制节拍的工序”
——决定如何在“控制节拍的工序”平衡混线生产——“控制节拍的工序”的控制
——系统改善
第六章：将来状况图分析和过程改进 ——改善识别和方向确定
——过程改进的管理层职责
——未来价值流图改善重点的呈现
——设定各层次目标
. 1
. . . w d . 价值流分析与改善(VSM)
大纲：
(一)价值流定义
(二)价值流意义
(三)价值流使用场合
(四)价值流图基本框架
(五)价值流符号介绍
(六)与价值流相关的KPI介绍
价值流的思想起源于丰田公司，但在开始运用时并没有名称，之后丰田公司以“物与信息流图(Material and Information Flow Diagram)”称呼它，并在实践中采用边干边总结的方法流程来发展。1991年，《改变世界的机器》一书开启了研究及反思丰田之风气后，1996年，几位原作者，Womach等人又编撰了《精益思想》(Lean Thinking)一书，轮廓性地阐述了精益生产的五大模块，把精益生产推向了一个新的高度。但对于其中价值流的具体操作方法见于1998年麦克·鲁斯(Mike Rother)和约翰·舒克(John Shook)撰写的《Learning to
See》，在这本书里作者总结了价值流及其应用方法，并在随后的推介中得到了制造业特别是汽车行业的一致认同和好评。但其时的价值流图析，也存在局限性，就是对象较多地局限在一个工厂，我们知道，几乎所有产品都不能在一个工厂完成，其价值流一般都要经过若干个工厂、供应商，甚至这些工厂在不同的国家。仅对一个工厂进行价值流图析虽然可以消除这个过程中的浪费，但要完全消除浪费，就要对整个价值流进行分析。 . 1
现状价值流分析案例
一、现状价值流分析参与部门：
营业部、营业技术部、生产部、采购部、QA部、开发部
二、现状价值流图绘制步骤：
1.确定工艺路线：
客户-营业-设计-计划-采购-制造-交付
2.绘制信息流和实物流
3.记录过程参数
4.计算在制品库存
5.创建时间线，计算增值比。
各阶段过程参数：
合同签订-工程设计：15天工程设计-设计：25天-5天/1.5人
设计-采购订单：2.5天送货：61天检验：6.9h加工中心：32.3h
部装：ST-52.6h人数-6人FPY-454PPM搬运距离-50m搬运容器-叉车/行车
配管：ST-38.3h人数-6人FPY-1363PPM搬运距离-35m
组装：ST-54h人数-8人FPY-3182PPM搬运距离-20m搬运容器-叉车/行车
涂装ST-29.7h人数-5人FPY-1590PPM搬运距离-40m搬运容器-叉车/行车
配线：11.6h调试：180h（24小时计）出货检查：4.5h
在制品库存计算方法（用原材料、在制品的库存金额计算出库存天数）。
影响运转率因素：
1.缺料
·来料不良、不均衡
·多批次设计不良（C级品管理不善）
2.影响能率的因素
·新人（人员流动）
·考核机制不合理
·导致不良因素
·自制不良
·配送不良
