组织变革管理

组织变革中的管理沟通

摘要：企业的运转离不开沟通，对企业来说，它就像神经系统一样不可缺少。尤其在组织变革中，人们往往抱有抵触情绪，这种情况下管理沟通就显得更为重要，本文就此问题提出了变革中沟通的一些策略。

关键词：变革 管理 沟通

一、引言

受知识经济浪潮的冲击，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变。同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。为了能适应当今时代与未来瞬息万变的经营环境，企业必须进行变革。企业变革所设计的不仅是组织的战略、架构和业务，更重要的是改变员工的内心认知、期望和行为，同时要传达准确信息给客户、股东、政府等，取得理解，树立信心。所以沟通十分重要。

二、管理沟通概述

从管理沟通理论的角度看，泰勒关注到管理中下行沟通的重要性，并试图通过组织结构的设计保证对下沟通，即确保命令下达的准确性以及其实施的效率。亨利·法约尔提出的“等级链和跳板”原则更是从整个组织结构的角度分析了信息的传递与沟通，他对于促进管理沟通特别是组织沟通的研究起了重要的作用，其思想可以认为是组织沟通理论的雏形。麦格雷戈提出“x-y理论”，同时强调了参与式和协商式的管理，麦克利兰在其所著《促使取得成就的事物》一书中提出人的三类基本激励需要，都强调人与人之间的协调沟

通。1973年明茨伯格指出“管理工作有10种作用，而沟通和人际关系占三成。”上世纪80年代开始，企业文化理论研究逐渐走向了成熟阶段。企业文化学派的代表人物t.莫尔等人指出企业文化具有导向功能、凝聚功能、协调功能、激励功能和辐射功能等。通过企业文化可以加强企业内员工的沟通，也可以与外界公众进行双向沟通。总的来讲，管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

组织变革管理工作的主要内容

1. 规划和准备阶段

在组织变革管理的开始阶段，需要进行规划和准备工作。这包括：

- 定义变革的目标和范围：明确变革的目标和范围，确保所有相关方明白变革的重要性和目的。

- 分析当前情况：评估组织的现状，包括结构、文化、业务流程等方面。识别需要改变的问题和机会。

- 制定变革策略：根据分析结果，确定变革的策略和方法，包括变革的步骤、时间表和资源需求等。

2. 沟通和参与

有效的沟通和参与是组织变革管理的关键。在变革过程中，需要：

- 沟通变革信息：及时、透明地向组织成员传达变革的信息，包括变革的目的、进展和影响等。通过各种沟通渠道，如会议、邮件、内部网站等，确保信息传递的有效性和全面性。 - 参与利益相关方：在变革过程中，积极寻求和利用相关利益相关方的反馈和建议。充分考虑他们的意见和需求，增加变革的成功率和可持续性。

3. 培训和支持

组织变革需要组织成员适应新的工作方式和要求。为此，需要提供相关培训和支持，包括：

- 培训计划：制定培训计划，针对变革带来的新技能、知识和行为进行培训和教育。确保组织成员具备应对变革的能力。

- 支持措施：建立支持机制，提供实时帮助和指导。可以通过培训材料、内部指导、跨部门合作等形式，为组织成员提供必要的支持。

4. 监控和评估

组织变革后，需要进行监控和评估，以确保变革的有效性和持续改进。这涉及以下方面：

- 监控变革进展：制定监控指标，跟踪变革的进展和成效。及时发现并解决可能出现的问题和障碍。

- 评估变革影响：评估变革对组织绩效和员工满意度的影响。根据评估结果进行调整和改进。

通过以上主要内容的有效执行，组织可以更好地管理变革过程，确保变革的顺利实施和成功。这将帮助组织适应市场环境的变化，提高竞争力，并为未来的发展奠定基础。

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变革管理--企业长盛不衰的秘密

30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革，能够根据市场的变化时刻变革的企业才是永远的企业。

本报记者李全伟“面对未来，我们唯一能确定的是：未来是不确定的。”世界著名管理顾问公司--德勤国际集团首席执行官JimCopeland这句话说明企业面对的一切都将是变化的。面对变化，企业如何进行管理就是变革管理。在以网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理已成为企业管理中最重要的方面。

德勤咨询公司北京分公司林钢经理认为：变革管理变得重要是跟企业越来越重视创新有关。创新不仅仅是技术的创新，还是观念和管理的创新。企业要创新就要进行战略上、结构上和人员上的调整，这一系列的调整都会使企业发生新的变化。企业创新越多，变化就越多，变革管理就越重要。

变革管理会使企业某些价值链发生变化。美国英特尔公司是以生产芯片为主的企业，以前其最重要工作是研发工作，此时研发人员最重要。进入新经济时代，“拥有客户并且客户对产品和服务的认同”成为每一个企业生存的最大基础和源泉，企业仅仅满足顾客的需求还不够，还要做到让客户高兴。在这种形势下英特尔公司只提供满足顾客需求的产品还不够，更重要的是提高客户的满意度，这样整个企业的价值链就会发生变化，营销服务人员跟研发人员一样重要。这些变化要求英特尔公司必须变革，在组织结构上变成以客户为导向式的管理方式，岗位和岗位职责也随之发生变化，公司将注意招聘一些能与客户打成一片的销售人才，并且让他们最大程度掌握满足客户需求的技巧。

变革管理带来新技术、新技能，员工会面临重新培训的问题。在新经济下，靠

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以往那种自上而下的培训还不够，应该让员工主动去学习，企业要为员工创造自我学习环境。

更高层次的变革管理是管理制度的变化。制度实际上是政策的产物(不同的政策会产生不同的制度)，政策是政治的产物，政治又是利益的产物，所以说变革管理也是如何管理利益的再分配。意大利著名思想家马基雅维里在《君王论》中提出：世界上没有比推动变革更难的事件。因为多数当权者一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度，员工由于对变革后是否对自己有利看不清楚，也不会对变革给予十分的支持，这就导致变革管理很难被推动。

流程与组织变革管理高层班

培训对象：董事长、总裁/副总裁、总经理/副总经理、CIO、事业部总经理、企业流程变革小组成员、战略规划部总监、HR总监、企管总监、质量总监、IT总监、流程管理部门负责人等。

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课程背景：

宏观经济环境的变化及市场竞争的加剧，导致企业经营成本上升、客户需求变化更快、产品生命周期变短，都对企业产生更大的变革压力，迫使企业必须进行战略转型及内部能力提升。通过持续的流程变革和组织资源的优化配置，以期在速度、成本、质量和客户便利等关键绩效指标上获得竞争力，提升对市场和客户的响应及交付能力。未来持续的竞争优势将更多地出自企业内部的流程和组织运作能力。

培训收益：

加深对企业流程变革的价值认识，为后续流程和组织能力建设拓宽思路

通过流程变革方法论学习，掌握流程变革的策略、方法和技巧，有效控制变革的风险，提升变革的成功率，强化高层管理人员变革管理的能力

课程提纲：

一、改革权力观－从职能型组织到流程型组织

1. 商业环境变化对企业内部能力的挑战

2. 流程化运作－企业成长过程中必须横跨的门槛

3. 流程变革面临的最大问题－人的观念转型问题

4. 营造变革的紧迫感和必要性

5、什么是流程型组织

6. 流程能力提升的宏观规划-从职能型组织到流程型组织

二、流程规范化运作平台设计－将价值创造过程标准化和可视化

1. 从战略、商业模式到价值链

2. 企业级流程体系规划－LEVEL0视图设计

3. 核心业务域及管控流程规划－LEVEL1视图设计

4. 核心业务模块流程规划－LEVEL2设计视图设计

5. 组织结构断点诊断

6、如何整合多个管理体系（流程、各类标准体系、制度等）成为一张皮

7、流程设计最佳实践

1）流程设计原则

2）流程设计的关键要素

3）流程效率与风险内控的融合

4）流程关键模板设计－增强流程的执行力

5）流程设计最佳实践工具展示

8. 基于流程梳理组织职责