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职位分析问卷法的实施步骤1. 确定研究目标和问题在实施职位分析问卷法之前，首先需要明确研究目标和问题。
研究目标可以是了解特定职位的工作内容和要求，也可以是比较不同职位之间的差异，还可以是评估职位是否需要重组或调整。
2. 设计问卷设计问卷是职位分析问卷法的核心步骤。
在设计问卷时，需要考虑以下几个方面：•了解目标职位：对目标职位的工作内容和要求进行充分的了解，包括工作流程、所需技能和知识、工作条件等。
•确定要收集的信息：根据研究目标和问题，确定需要收集的信息内容，例如工作职责、工作环境、工作难度等。
•设计问题：根据需要收集的信息，设计问题，可以使用开放式问题、封闭式问题或多项选择题等形式。
问题应该清晰、具体，并与目标职位相关。
•编排问卷：将设计好的问题编排到问卷中，注意问题的顺序和逻辑，使得整个问卷结构清晰易读。
3. 试行和修订问卷在正式实施问卷之前，应该进行试行和修订。
试行问卷可以向一些样本群体进行测试，以评估问卷的可行性和有效性。
根据试行的结果，对问卷进行修订，确保问题的表达准确无误。
4. 选择样本群体根据研究目标，选择合适的样本群体进行调查。
样本群体可以是某个部门内的员工，也可以是不同职位的从业者。
样本的选择要具有代表性，能够反映出整个目标职位的情况。
5. 发放问卷和数据收集将设计好的问卷发放给选定的样本群体，可以通过面对面访谈、电子邮件、在线调查等方式进行问卷的发放和数据的收集。
确保问卷的发放过程中保持中立和客观。
6. 数据分析和整理收集到数据后，需要进行数据分析和整理。
可以使用统计软件、Excel等工具对数据进行统计、汇总和分析，获得具有参考价值的结果。
7. 结果解读和应用在分析和整理完数据后，需要对结果进行解读和应用。
根据研究目标和问题，找出关键的发现和结论，并据此进行职位的调整、重组或招聘等决策。
8. 定期评估和更新职位分析问卷法是一个动态的过程，需要定期进行评估和更新。
随着工作环境和要求的变化，职位的需求可能会发生变化，因此需要定期重新评估和更新问卷，以确保调查结果的准确性和有效性。
职务分析问卷法的名词解释职务分析问卷法是一种用于收集和分析职位相关信息的研究方法。
它通过向员工提供一系列问题，旨在获取与特定职位相关的任务、责任和能力要求等信息。
职务分析问卷法是组织管理和人力资源管理领域中的重要工具，为组织提供了重要的数据和洞察力，以帮助管理者做出更准确的关于招聘、选拔、培训和绩效管理等决策。
职务分析问卷法是一种定性和定量相结合的研究方法。
通过提供开放式或封闭式的问题，它可以收集员工对于自己职位的看法和经验。
这种方法可以从员工的角度了解他们所从事的工作的方方面面，包括具体的任务、工作环境、沟通与协作等。
通过分析问卷结果，研究者可以识别出关键的任务和能力要求，进而为组织提供重要的参考。
职务分析问卷法的核心是问卷的设计和分析。
在设计问卷时，要确保问题的准确性和有效性。
问卷需要针对特定的职位进行设计，避免使用模糊的或过于具体的问题。
同时，问卷还需要考虑到员工的背景和能力，以确保他们可以明确地回答问题。
问卷数据的分析是职务分析问卷法的重要环节。
通常，研究者会使用统计方法对问卷数据进行整理和分析，比如频率统计、平均数计算和因子分析等。
这些分析方法可以帮助研究者揭示出对于特定职位最为重要的任务和能力要求，并通过比较不同职位之间的差异，为组织决策提供量化的依据。
职务分析问卷法的应用范围广泛。
它可以用于各种组织环境和行业中，包括企业、政府机构、非营利组织等。
对于组织来说，职务分析问卷法可以帮助他们更好地了解不同职位的需求，从而进行精确的人才招聘和选拔。
同时，它还可以帮助组织更好地规划和设计工作流程，提高工作效率和员工绩效。
职务分析问卷法也对员工个人的职业发展具有一定的启示作用。
通过参与职务分析问卷的过程，员工可以更加清楚地了解自己职位的要求和期望，以更好地提升自己的能力和发展方向。
然而，职务分析问卷法也存在一些限制和挑战。
首先，问卷结果可能会受到员工主观认知的影响，导致信息的不准确性。
其次，问卷设计和分析需要一定的专业知识和技能，如果不正确地进行可能会导致误导性的结论。
岗位分析之职位分析问卷法职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是最普遍和最流行的人员导向性职位分析系统，这种分析方法是从岗位任职者的行为角度描述工作是如何被完成的。
PAQ于1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷是开发一种通用的、以统计分析为基础的方法用来确定岗位的任职资格并建立能力模型，同时运用统计原理的方法进行岗位间的比较，评价岗位的工作价值以确定相对应的报酬。
PAQ不但可以进行岗位分析和岗位评价，也可以将PAQ提供的数据作为企业人力资源管理的基础信息，在岗位分类、人岗匹配、工作设计、培训需求收集、绩效管理以及员工职业生涯发展规划等方面进行扩展应用。
实践表明，PAQ在确定岗位任职条件、人员招聘甄选和岗位分析与评价三个方面的效果最佳。
熟练掌握并运用PAQ可以为企业建立岗位信息库，进而建立基于战略的人力资源管理信息系统。
一、PAQ的内容PAQ通过标准化、结构化的问卷形式收集岗位工作的各项信息，进而描述岗位工作行为、岗位任职条件和岗位特征。
现行通用的PAQ包括6个部分，30个维度和187项工作元素，另有7项涉及薪酬问题，共计194项工作元素。
PAQ通过对工作元素的评价反映出被分析岗位在各个维度上的特征。
PAQ的内容如表所示。
PAQ内容表二、PAQ的实施步骤PAQ在企业中的实施可以分为三个步骤，分别是前期准备，信息收集以及获取岗位分析成果。
1.前期准备PAQ的前期准备工作主要包括明确PAQ工作目标，确定信息收集范围和方式以及对PAQ分析人员培训。
（1）明确PAQ工作目标。
由于PAQ问卷是以行为为导向，分析结果的应用具有广泛性，它既可以用于岗位分析、编制岗位说明书，也可以用于岗位分类、岗位评价、建立人员甄选标准、确定培训需求、建立绩效评价系统以及建立员工在企业内部的职业生涯发展规划等。
职位分析问卷法百科名片职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目录定义职位分析问卷的项目职位分析问卷的评分标准职位分析问卷（PAQ）的使用问卷实施的技术要领职位分析问卷（PAQ）的优缺点职位分析问卷的优点职位分析问卷的缺点用途联系定义职位分析问卷的项目职位分析问卷的评分标准职位分析问卷（PAQ）的使用问卷实施的技术要领职位分析问卷（PAQ）的优缺点职位分析问卷的优点职位分析问卷的缺点用途联系展开编辑本段定义职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一职位分析问卷法种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
编辑本段职位分析问卷的项目职位分析问卷法PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出”；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。
职务分析问卷（PAQ）的优点和缺点是什么职位分析问卷法种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
职位分析问卷（PAQ）的优缺点职位分析问卷的优点：同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标淮制定等提供了依据；大多数职位皆可由5个基本尺度（包括：1）是否负有决策/沟通/社会方面的责任；2）是否执行熟练的技能性活动；3）是否伴随有相应的身体活动；4）是否操纵汽车/设备；5）是否需要对信息进行加工）这五个基本维度对工作进行等级划分，对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。
因此PAQ可将职位分为不同的等级；由于PAQ可得出每一个（或每一类）职位的技能数值与等级，因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选；PAQ法不需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加准确与合理。
职位分析问卷的缺点：1．由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。
2．可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。
3．花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。
结合我实际的工作来说，日常工作以招聘为主，对于一个现代企业，员工素质的高低，通常是影响其生产经营效果的最终决定因素。
面临日益激烈的市场竞争和飞速的知识更新，企业在利用有限的物质资源进行生产方面可作为的空间已越来越小了，只有人这种活的资源可利用性存在着巨大的潜力。
定量职位分析的方法是定量职位分析是通过数量化的方式对不同职位进行分析和比较，以便更准确地了解职位要求和特征。
在进行定量职位分析时，可以采用以下几种方法：1. 问卷调查法：设计一份针对特定职位的问卷，并向相关人员发放，通过收集和统计问卷的回答结果，了解职位所需的技能、知识、经验等要求。
问卷调查法可以指导招聘过程中的筛选和面试环节，比如根据重要性和优先级对不同要素进行加权，以便更好地选择最合适的候选人。
2. 关键任务方法：分析职位所需完成的关键任务和活动，并对这些任务进行量化和排序。
可以使用时间日志、工作记录等手段，记录员工在工作中所花费的时间，并进行统计分析。
通过这种方法，可以确定工作中哪些任务花费了最多的时间和精力，哪些任务对于职位绩效影响最大，从而帮助雇主更准确地评估职位价值和要求。
3. 职责和能力评估法：通过独立评估职位所涉及的不同职责和能力要求，并对其进行量化。
职务分析表是一种常用的工具，可以系统地记录职位的主要职责、工作内容、工作环境、所需的技能能力特征等。
可以通过使用该表格，并结合专业知识和经验，对职位进行量化分析，从而更好地了解职位的特点和要求。
4. 数据分析法：通过分析现有的数据，包括员工绩效数据、培训记录等，从中寻找职位的关键指标和特征。
例如，可以通过对绩效评估数据进行分析，找出不同职位的绩效差距，确定职位对组织绩效的影响程度。
还可以分析员工的离职原因和离职率等数据，以了解职位的吸引力和挑战。
5. 统计分析法：使用统计工具和方法，对职位要求和特征进行分析和比较。
例如，可以使用因子分析、聚类分析等方法，将不同的职位要素归类为几个主要的因子或聚类，以便更好地理解职位的本质和关联。
总之，定量职位分析是一种系统和科学的方法，通过使用量化工具和方法，可以更准确地了解职位的需求和特点，为招聘、薪酬设计、绩效评估等决策提供重要的依据。
职位分析问卷法PAQ文/华恒智信分析员职位分析问卷法一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
职位分析问卷的项目包括六个项目：采用职位分析问卷法工作分析时，有以下几个步骤：第一、准备工作（一）初步调查了解公司的大致情况和工作岗位情况，与高层管理者进行沟通协调，对人力资源部进行人员分配，成立工作小组，分工协调工作。
（二）制定职位分析计划，明确职位分析目的，着力于解决该公司面临的各种困难。
如晋升，薪酬管理问题等，向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作分析的作用和意义，让企业员工明白岗位分析的重要性，使其接受并配合工作。
（三）确定调查和分析对象样本，同样考虑样本的代表性，这可以使信息的收集更全面，更详细。
（四）PAQ分析人员培训。
对PAQ的分析人员需要进行培训，培训的主要内容是对PAQ问卷中各维度和要素的理解，PAQ问卷操作步骤，收集数据的方法等。
培训结束后，可以用PAQ问卷试分析一个岗位，对实际操作过程中遇到的问题进行讨论，加深分析人员对PAQ方法的理解，提高分析人员操作PAQ的能力，最终统一所有分析人员对PAQ项目及评价尺度的认识。
第二、信息收集（一）准备一份与PAQ问卷结构和要求相适应的调查表，以方便对PAQ中各个维度和要素进行评定。
调查表可以由岗位分析小组在信息收集前，根据企业的业务特点以及被分析岗位的工作特征讨论制定。
（二）除了访谈之外，分析人员还应通过观察，包括对岗位任职者工作场所的观察，以及对岗位任职者一项或多项工作活动的观察，得到关于工具、材料、产品、工作规范以及工作环境的准确信息。
（三）在访谈和观察结束后，分析人员需要尽快完成PAQ问卷，不要等到多个岗位工作的信息收集结束后，再集中进行填写。
第三、分析成果整理（一）在对公司进行调查，得到有效，准确的信息后，就要将信息应用到职位说明书的编写中。
最终形成确实有效的职位说明书。
在职位说明书的编写过程中要注意：1、根据工作分规范和经过处理的信息，草拟职位说明书。
职位分析问卷法（PAQ）和管理职位分析问卷法郑兴山等（2008）一般根据问卷的标准化程度，可分为结构化问卷和非结构化问卷两大类。
结构问卷的答案是设计好的，格式统一，便于量化和统计分析，如职位分析问卷法（Position Analaysis Questionnaire, 简称PAQ）、管理职位分析问卷法（Management Position Description Questionnaire,简称MPDQ）等；非结构化问卷的问题虽然统一，但未事先列出任何备选答案，答卷人可自由回答，如“请叙述工作的主要职责”。
在实际操作中，问卷的设计常常将两种有机结合，既有结构化问题，也有开放式问题。
1．职位分析问卷法（PAQ）职位分析问卷法（The Position Analysis Questionnaire，简称PAQ）是一种结构严密的定量工作分析法，采用清单的方式来确定工作要素。
PAQ是由美国普度（Purdue University）大学研究员麦考米克（E. J. McCormick）等学者在1972年研究开发出来的。
设计者的初衷是想开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
经过不断的开发与应用，PAQ的应用范围更为广泛，目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
PAQ法首先将工作分解为194项工作要素，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征，即职务因素，另外7项则涉及薪酬问题。
所有这些工作要素被划分为6个维度，即，信息输入、心智过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他工作特征。
（见表4-5）表4-5 PAQ中6个工作维度的主要内容11资料来源：Ernest J. McCcrmich，Robert C. Mecham，and P. R. Jeanneret，Position Analysis Questionnaire Technical Mannul（system Ⅱ）（Logan，UT，PAQ Service，1977），5-9。
职位分析问卷法职位分析问卷法(Position analysis questionnaire,PAQ)目录[隐藏]∙ 1 什么是职位分析问卷法？∙ 2 职位分析问卷（PAQ）的使用∙ 3 问卷实施的技术要领∙ 4 职位分析问卷（PAQ）的优缺点∙ 5 PAQ最适合的用途∙ 6 相关链接[编辑]什么是职位分析问卷法？职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
①职位分析问卷的项目。
PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
∙信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；∙思考过程——工作中所需的心理过程；∙工作产出——识别工作的“产出”；∙人际关系——工作与其他人的关系；∙工作环境——完成工作的自然和社会环境；∙其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
表 PAQ问卷工作元素的分类类别内容例子工作元素数目信息输入员工在工作中从何处得到信息，如何得到如何获得文字和视觉信息35思考过程在工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理解决问题的推理难度14工作产出工作需要哪些体力活动，需要哪些工具与仪器设备使用键盘式仪器、装配线49人际关系工作中与哪些有关人员有关系指导他人或与公众、顾客接触36工作环境工作中自然环境与社会环境是什么是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作19其他特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么工作时间安排、报酬方法、职务要求41PAQ同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将各工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据。
大多数工作皆可由5个基本尺度加以描绘，因此PAQ可将工作分为不同等级。
由于PAQ可得出每一（或每一类）工作的技能数值与等级，因此它还可以用来进行工作评估及人员甄选。
另外PAQ法不需修改就可用于不同组织，不同的工作，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得工作分析更加准确与合理。
[编辑]职位分析问卷（PAQ）的使用1．计分方法。
在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。
这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。
2．使用PAQ时，用6个评估因素对所需要分析的职务一一进行核查。
核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各项要求，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分（具体示例见下表）。
表职位分析问卷范例从上表中可以看到，书面资料被评定为第4等级，这说明书面材料（像书籍、报告、文章、说明书等）在工作中扮演了重要角色。
PAQ将工作按照7个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。
也就是说，对所有工作项的问卷，PAQ能用5个尺度去衡量。
这5个基本尺度是：具有决策、沟通能力；执行技术性工作的能力；身体灵活性与体力活动；操作设备与器具的能力；处理资料的能力及相关的条件。
根据这5个基本尺度，就可以得出工作的数量性剖面的分数，职位与职位之间可相互比较和划分工作簇的等级，也就是说，PAQ可以使你用这 5个尺度对每一项工作测量出一个量化的分数。
于是管理者就可以运用PAQ所给出的结果对工作进行对比，以确定哪一种工作更富有挑战性，然后依据这一信息来确定每一种工作的奖金或工资等级。
应当注意，PAQ并非职位说明书的替代品，但前者有助于后者的编制。
[编辑]问卷实施的技术要领问卷法实施的一般程序包括被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、分析问卷及结果处理。
一般有两种发放和回收方式：一种是现场发放、集中做答，现场回收；另一种则是先发送到各个部门，再另找时间做答。
第一种方式的回收和做答效果最好，但操作时由于受时间、场地等诸多条件制约，往往较难实现。
第二种方式最为常用，但操作时须注意，将问卷发放到各部门时，应首先召集各部门的各级主管进行动员和培训。
培训内容包括调查目的、如何消除员工疑虑、常见问题及解答等。
建议HR工作者带着主管人员先浏览整个问卷，然后由部门主管负责组织本部门员工集中填答。
员工填完后，须交由主管审核签字，以确保资料的准确性。
问卷回收后，HR工作者首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处。
若有，便需决定是否约此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集的准确性。
另外，为提高调查质量，建议提供“工作分析问卷范例”(见上表)，以提高员工填写的有效性。
[编辑]职位分析问卷（PAQ）的优缺点职位分析问卷的优点：同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标淮制定等提供了依据；大多数职位皆可由5个基本尺度（包括：1）是否负有决策/沟通/社会方面的责任；2）是否执行熟练的技能性活动；3）是否伴随有相应的身体活动；4）是否操纵汽车/设备；5）是否需要对信息进行加工）这五个基本维度对工作进行等级划分，对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。
因此PAQ可将职位分为不同的等级；由于PAQ可得出每一个（或每一类）职位的技能数值与等级，因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选；PAQ法不需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加准确与合理。
职位分析问卷的缺点：1．由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。
2．可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。
3．花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。
[编辑]PAQ最适合的用途工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金。
[编辑]相关链接职位分析问卷法（PAQ）与工作要素清单法（JEI）是两种应用最广的标准化的职务分析问卷法。
∙职能工作分析法（FJA）∙管理岗位描述问卷法(management position description questionnaire，MPDQ)∙功能性工作分析法（Functional job analysis）∙职业分析问卷（OAQ）美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职位进行定量的描述。
QAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。
例如，在OAQ中，软件职位被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。
∙与个性相关的职位任职资格表（personality-related position requirement form,PPRF）帕特里克.瑞玛克（Patrick Raymark）和他的同事提出，大多数传统的职位分析法中没有识别个性特征变量的方法，这些个性特征与工作绩效的不同相关。
因此，在5大性格要素的基础上，他们开发了107个项目，并将它们划分成12个子类，来评估潜在的与职位相关的个性特征。
目前，这是唯一一个专门用于确定职位所要求的个性特征的职位分析法。
∙职位要素法（JEM）职位要素法的基本做法是要建立一个主题问题专家小组，然后要他们直接推断出职位所要求的雇员要素和子要素（即，知识、技术和能力以及其他个性特征）。
这些要素和子要素是人力资源甄选系统预测工具的内容基础。
∙技术和特征问卷（skills and attributes inventory,SAI）梅拉尼.贝尔（Melany Baebr）制定了一个96个问项的结构化问卷，问卷不是由主题问题专家来给出知识、技术和能力，而是由他们来对已有的一系列的技术和能力进行评估，评估它们对工作绩效而言的重要性。
这个问卷被称为技术和特征问卷，或SAI。
它皆在用于自我管理性职位，这些职位直接监督比较少。
虽然在使用技术和特征问卷的时候仍然涉及推论（即，估计知识、技术和能力的重要性）。
但是，通过使用一系列固定的知识、技术和能力，主题问题专家所需要的推论就比较少了（例如，明确说明某职位需要说明知识、技术和能力），人们认为使用一系列标准化的特征，有助于减少对职位而言重要的特性被遗漏的可能性。
∙弗莱希曼工作分析调查法（F-JAS）。
弗莱希曼工作分析调查法代表了一个重要的、有理论基础的用于评估人们能力的方法。
它是标准化的、基于人类能力的理论框架的少数方法之一。
由于其重要性，该方法作为一种直接的知识、技术和能力评估方法，在未来可能会被越来越多地应用。
∙最低特性分析法（threshold traits analysis,TTA）。
费利克斯.洛佩斯（Felix Lopez）的最低特性分析法是一个有33个雇员特性组成的调查问卷（例如力量、注意力、口头表达能力）。
它由作为主题问题专家的上级或任职者完成，他们根据诸如重要性、独特性、相关性、水平和实用性等因素来给特性评分。
最低特性分析法是一个包括工作者职位任务和工作者特性的更大体系的一部分。
其目的是使用最低特性问卷和其他问卷测量工具，将具体的工作者特性和绩效联系起来，其中，绩效是可接受的、完成重要职位任务的绩效。
