公司董事长和总经理不和谐问题剖析

总经理工作中存在的问题和不足一、安全生产工作的简要回顾我部以从事生产，在安全生产日常管理工作方面建立了相对稳定的人员队伍；制定了一整套行之有效的安全生产责任制；制定了从业人员管理、安全生产管理以及安全操作规程等方面的规章制度。

此外，充分运用、现代设备等现代科技手段，对过程进行实时跟踪、监控、指挥，使过去在无法实现管理成为可能。

回顾这一年，我们（一）、高度重视安全生产工作，相关组织机构继续完善。

20___年，公司的内外部环境发生了深刻变化，对安全生产工作提出了更高的要求。

公司领导班子始终把安全生产工作摆在极为重要的位置，突出抓好布置、落实、检查、考核等各项工作，安全生产组织机构继续完善。

为加强对安全生产工作的领导和协调，公司设有“安全生产委员会、各部门还设立了“安全员”岗位，自上而下逐步形成了一个职能健全、指挥有效、反应快速灵活的安全生产组织体系。

（二）、存在的问题和困难：我们深切体会到，安全目标的实现，搞好安全生产存在着很大的难度。

因此，在抓安全生产工作上，往往出现“上面热、中间急、下面冷”的现象，本来一些认为行之有效的管理办法，难以贯彻落实二、20___年安全生产工作的重点：（一）认真贯彻落实，提高抓好安全生产工作重要性的认识，全面落实安全生产责任制；着重抓好两个重点，即重点岗位对象，就是从事危险，运输安全。

（二）认真组织开展好宣传活动。

要以“安全发展、预防为主”为主题。

（三）严格违规违章操作等。

进行安全教育；同时，源头上治理。

三、加强从业人员的管理：（一）对从业人员进行安全、职业道德教育和业务知识、操作规程培训。

严格贯彻落实安全生产责任制，进一步推进安全生产制度化建设。

本着“谁主管、谁负责”的原则，我们根据《安全生产法》的有关规定，逐级建立了安全生产责任制，把安全生产的任务指标层层落实，明确了安全生产的岗位职责，并把安全工作的效果纳入了年终绩效考核（二）严格贯彻执行公司《安全生产管理制度》，按照制度的具体要求，深入落实安全生产的自查自纠、隐患排查、监督整改等各项措施。

您好！我作为公司总经理，因近期在工作中存在失职行为，给公司造成了一定的损失和不良影响，深感愧疚。

在此，我向公司领导和同事们表示诚挚的歉意，并写下这份检讨书，以示悔过。

一、失职原因分析1. 思想认识不到位。

我作为一名企业领导者，对自身职责认识不够深刻，没有充分认识到总经理岗位的重要性，导致在工作中存在侥幸心理，对一些细节问题没有引起足够重视。

2. 工作作风不扎实。

在日常工作中，我有时过于追求速度，忽视了质量，导致部分工作出现失误。

同时，对下属的监督和指导不够，使得一些问题没有得到及时发现和解决。

3. 沟通协调能力不足。

在与各部门、各层级沟通时，我未能充分调动大家的积极性，导致一些工作难以顺利推进。

此外，在处理突发事件时，我的应变能力不足，未能及时采取有效措施。

4. 团队建设滞后。

我在团队建设方面投入不足，未能充分调动团队成员的积极性和创造性，导致团队整体战斗力不强。

二、整改措施1. 提高思想认识。

我将认真学习公司规章制度，深刻领会总经理岗位的职责，增强责任感和使命感，以高度的责任心投入到工作中。

2. 改进工作作风。

在日常工作中，我将注重细节，提高工作效率，严把质量关，确保各项工作任务圆满完成。

3. 加强沟通协调。

我将加强与各部门、各层级的沟通，充分调动大家的积极性，形成工作合力。

同时，提高应变能力，及时应对突发事件。

4. 加强团队建设。

我将关注团队成员的成长，关心员工需求，努力营造一个和谐、积极、向上的团队氛围，提高团队整体战斗力。

5. 加强自我监督。

我将自觉接受公司领导和同事们的监督，虚心听取意见和建议，不断改进工作方法，提高自身素质。

三、总结通过此次失职事件，我深刻认识到自己在工作中的不足。

在今后的工作中，我将以此次事件为鉴，认真反思，努力改进，为公司的发展贡献自己的力量。

同时，也请公司领导和同事们给予我更多的关心和帮助，共同推动公司事业的发展。

谨此检讨！此致敬礼！总经理：（签名）年月日。

最新整理餐饮老板与经理人三大矛盾老板在创业初期大都是身兼数职，等公司初步成功之后，才开始建立组织。

在这一阶段，他可能还是事必躬亲，因为他找来的人可能还不是很有经验的高层经理人。

随着公司的不断发展，组织壮大了，部门与分支机构增加了，老板可能就无法兼顾公司大大小小的事务了，这时候，他便开始寻找比较有经验的高层经理人来帮他管理各事业单位甚至整个公司。

这些经理人大都有很好的教育背景与业务素养，也都在外企或业内的大公司历练过。

在这些经理人上任后的三到六个月间，双方大体都还能相安无事，但随着工作量的不断加重和意见分歧的出现，又没有经过及时的沟通化解，误会则渐渐累积，最后导致分手，甚至对簿公堂。

矛盾的三大成因纵观大多数老板与职业经理人之间的矛盾，其原因不外有三：一是老板认为高薪请来的职业经理人的表现达不到自己的预期，于是会产生所聘请的职业经理人性价比不高的想法。

对于公司的大小事务，没有人能比老板自己更清楚的了。

事情到底该怎么做，老板有自己的见解。

而经理人刚到公司时间不久，加上过去的工作经验，因此也会有自己的一套看法与做法。

如果老板管得太细，双方见解不一致，而且又不能理性沟通，误会就难免产生。

如果老板不以结果论英雄，而是要求职业经理人一切都按自己的方式做事，肯定会认为自己花大价钱请来的经理人能力一般。

于是，双方合作气氛开始改变，甚至出现争执，终致分手。

二是职业经理人总觉得老板管得太多，干扰了自己正常权力的行使，尤其是那些来自外企的高层经理人更容易遇到这样的问题。

职业经理人与老板的思维是绝不可能时时处处都一致的，这点老板必须明白。

对职业经理人而言，公司不是他的，干不好大不了走人。

可是对老板而言，公司就是他的全部，因此他缺乏安全感，只要公司中的一件小事情没在掌握之中，他就不放心。

他认为过问公司大小事务是理所当然的，不管它是否在职业经理人的管理权限内。

对已经习惯外商做事方法的职业经理人来说，往往会对老板的这种管理风格感到不适，甚至反感。

企业经理检讨书_检讨书
企业经理检讨书。

尊敬的领导、同事们：
我作为企业经理，在过去的一段时间里，我深刻反省了自己的
工作和管理方式，发现了许多不足和错误。

在此，我向大家诚恳地
检讨自己的过失，并表示诚挚的歉意。

首先，我意识到自己在领导团队时缺乏有效的沟通和协调。

我
没有及时了解员工的需求和想法，也没有给予他们足够的支持和关怀。

这导致了团队内部的矛盾和不和谐，影响了工作效率和团队凝
聚力。

我深感愧疚，我将努力改进自己的沟通技巧，更加关注员工
的情况，建立良好的工作氛围。

其次，我在决策和管理上存在一些疏忽和错误。

我在一些重要
问题上没有进行深入的调研和分析，导致了一些决策的失误和偏差。

这给企业带来了一定的损失和影响。

我深感责任重大，我将加强学
习和思考，提高自己的决策水平和管理能力，确保企业的发展方向
和步伐。

最后，我也意识到自己在工作态度和责任心上存在不足。

我有时候会因为个人原因而影响工作的进度和质量，这是对企业和团队的不负责任。

我深感愧疚，我将端正态度，提高责任心，全身心投入到工作中，为企业的发展贡献自己的力量。

在此，我向全体员工表示诚挚的歉意，也向企业领导和合作伙伴表示诚挚的歉意。

我会以更加饱满的热情和更加严谨的态度，全力以赴地工作，为企业的发展做出更大的贡献。

谨此检讨书，以表明我对自己的认识和决心。

希望大家能够给予我更多的指导和支持，共同努力，共同进步。

谢谢大家！。

职业经理人与老板之间的矛盾由来已久（精选多篇）第一篇：职业经理人与老板之间的矛盾由来已久职业经理人与老板之间的矛盾由来已久，如何化解这种矛盾呢？如何让职业经理人能够更敬业呢？如何能够最大程度上的挽留人才呢？解铃还需系铃人，这就需要我们的老板们切实的从自身去寻找问题，根除一些用人及管理上的陋病，方可换来职业经理人的一片真心。

一个合格的老板应该做到：第一，有效授权，给职业经理人一个自由发挥的空间。

时下流行的三本管理学书籍——《执行》、《没有任何借口》、《谁动了我的奶酪》对企业老板们的“坑害”可谓不浅。

提高执行力对于每个企业都是一个不可回避的问题。

但是，又有多少人深刻的领悟到了这三本书中的精华呢？现实中出现的问题是，老板对职业经理人下了命令要求其执行，但是却“授责”不“授权”，于是职业经理人放不开手脚，在执行命令时受到诸多限制，最终往往导致执行的失败。

于是老板们拿起“没有任何借口”这把大刀，草率的将职业经理人的奶酪砍下。

完美的执行力的一个充分条件就是——有效的授权。

在相关人员得到了特定权利的基础上，他们才能放得开手脚去从容应对问题。

同时职业经理人作为高级管理人员，无论是在人力资源、企业策划、市场拓展等诸多方面必然有其特长。

所以，这就要求我们的老板们做到“用人不疑，疑人不用”，切实的把权利放下去，才能保障职业经理人能够最大程度的发挥自己的才能，保障执行力的有效贯彻。

第二，做一个清闲一点的老板。

经常能听到许多老板说：“无论大事小情，一旦没有了我的指导就会犯错”。

所以，这些老板们事必躬亲，更有甚者号称一年365天200多天都巡回在国内的各个市场上进行管理与督察。

我们暂且不管这样的老板有多累，但是长久这样必然会造成职业经理人的依赖病，最终无法独立的去完成任务。

试想平时都是由老板指导去完成任务的，那老板不在了呢？他“犯错”的机会不就太多了吗？再者，这也无形中将人才的优势给抹杀了，专业的人做专业的事，一个优秀的领导者更多的时候是充分调动员工的积极性，使他们把个人的才能发挥到极致，最终形成一个出色的团队。

仅定位在董监高提名上被动做事的专门委员会，实在难以对问题丛生的公司治理发挥多大作用。

希望提名委员会努力先做好合格的董事、高管的人选搜寻和资格审查，这个目前更重要。

美国著名法学家德沃金说，“法律是一种不断完善的实践，虽然可能因其缺陷而失效，甚至根本失效，但它绝不是一种荒唐的玩笑。

”相信中国公司法关于公司治理的法律法规，在规则完善和执行改进的两方面努力下，会成为一项不断进步、走向成功的实践，这样今天我们看到的一些玩笑将不再出现。

Round Table Debate024+ 金圆桌论坛有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有恩怨。

二十年前发生在湖北省黄石市震惊全国的“康赛大案”，引子就是董事长与总经理之间的恩恩怨怨。

二人本是小学时的男女同学，在康赛集团做了七年黄金搭档之后，彼此渐生矛盾，总经理怒发冲冠，将董事长告到了检察院。

至此，把两位部级高官拉下马的“康赛大案”浮出水面。

其实，太阳底下并没有什么新鲜事。

董事长与总经理内斗的现象，并不稀罕，只是没弄出“康赛大案”那么大的动静。

比如，上海家化的总经理因与董事长搞内斗被清理出局后，总经理只是顺便抖出了董事董事长与总经理内斗，董秘别站队文/马传刚董秘是董事会的秘书，是为公司服务的。

所以，在董事长与总经理内斗时，董秘最好别选边站队，不要把他们之间的恩怨传染给自己，以免自己成为“池鱼”解为聘任高管议案的提议，是不妥当的。

提名者承担对被提名者的考察责任和一定的信用背书责任，在已明确规定了提名主体的情况下，仍将提名委员会作为提名主体，应该是对董事会运作程序的一种误解。

对于向董事会负责的治理高管（如董秘、首席审计师、首席内控官），在规定的提名主体不妥善履职时，提名委员会可作为提名的救济渠道。

目前国际上有提名委员会向治理委员会发展的趋势，长期而言这是有积极意义的。

一个仅本文作者：马传刚立法机关在《公司法》做了规定，把董秘列入上市公司高级管理人员的行列，一定程度上提升了董秘在公司的地位，但效果并不明显。

企业战略有效解决老板与职业经理的矛盾在企业管理中，老板和职业经理之间的矛盾常常是一个值得关注的问题。

老板通常是企业的所有者，他们希望通过追求利润最大化来实现自己的利益；而职业经理则是负责日常运营和管理的人，他们追求的是企业的长期稳定发展。

这两者之间的目标往往并不完全一致，因此如何有效解决老板与职业经理的矛盾成为了一个重要的课题。

首先，加强沟通是解决老板与职业经理矛盾的重要方式之一。

沟通是企业管理中相当关键的环节，能够及时了解上下级之间的需求和期望，而且避免一些矛盾的产生。

老板和职业经理可以通过会议、工作报告以及日常对话等方式，保持经常性地交流和沟通。

通过交流可以更好地理解彼此的立场和利益，找到共同的目标和方法，进而化解矛盾。

其次，制定明确的目标和指标有助于解决老板与职业经理之间的矛盾。

老板和职业经理之间的摩擦经常是由于目标和利益的不一致所引起的。

因此，制定明确的目标和指标能够使两者朝着同一个方向努力。

目标和指标的制定需要充分考虑到各方的意见和利益，使其既满足老板追求利润的要求，又考虑到职业经理实现长期稳定发展的需要。

此外，激励机制的建立也是解决老板与职业经理矛盾的重要手段之一。

合理的激励机制可以使两者利益达到最大化，并协调他们之间的关系。

老板可以采用奖励制度，以激发职业经理的工作热情和积极性，同时也可以通过制定明确的职责和权责分配来约束职业经理的行为。

激励机制的建立要考虑到老板和职业经理的不同需求和利益，以实现双方的平衡和协同发展。

最后，培养良好的企业文化对于解决老板和职业经理之间的矛盾也起到了重要的作用。

企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，是凝聚员工共同价值观和行为准则的重要依靠。

老板和职业经理都应该积极参与和倡导企业文化的建设，在共同价值观的基础上形成合作和谐的关系。

良好的企业文化可以使老板和职业经理之间的矛盾得到有效化解，形成利益共同体，推动企业的可持续发展。

综上所述，企业战略可以有效解决老板与职业经理之间的矛盾。

老总和经理的建议相反
1.老总和经理的意见不一致的时候，原则上总经理应该听从老总的意见。

因为老总在公司属于一种高级管理岗位，他的所做出决策和方案需要报经董事会批准，而老总是董事会成员之一，他有权召开董事会来否决总经理的方案，也能够认为经理不胜任，对经理提出罢免。

2.老总和经理的建议相反,支持判断正确的一方，就是要始终站在公正的立场上作出判断。

谁的指示对企业有利是正确的，我们将坚决支持他。

反之，就坚决反对。

3.老总和经理的建议相反,你要判断出总经理的意见和老板的意见。

到底谁的意见对公司的利益更大？或者谁的意见更好，你就站在谁的那边。

总经理检讨书引言概述：作为一家企业的总经理，我深感自己在过去一段时间的工作中存在一些问题和不足。

为了更好地推动企业的发展，提高团队的凝聚力和执行力，我决定进行一次全面的检讨，并找出改进的方向。

在这篇文章中，我将详细阐述我所发现的问题，并提出相应的解决方案。

一、领导能力1.1 缺乏明确的愿景和战略规划在过去的工作中，我意识到自己对于企业的愿景和战略规划表达不够明确。

这导致团队在执行过程中容易迷失方向，无法全力以赴地实现目标。

1.2 沟通不畅，缺乏有效的沟通渠道我意识到自己在沟通方面存在一些问题，包括缺乏与团队成员进行有效沟通的渠道和机制。

这导致信息传递不畅，团队成员对于工作任务和目标的理解存在偏差。

1.3 缺乏激励和激励机制我承认在过去的工作中，我没有给予团队成员足够的激励和奖励，也没有建立起有效的激励机制。

这导致团队成员的积极性和工作动力不足，影响了团队整体的执行力和效率。

二、团队建设2.1 缺乏明确的角色和责任分配我认识到在过去的工作中，我没有给团队成员明确的角色和责任分配。

这导致团队成员在工作中存在重复劳动和责任不明确的情况，影响了工作效率和团队的协作能力。

2.2 缺乏培训和发展机会我意识到我在团队建设方面存在一些疏忽，没有给予团队成员足够的培训和发展机会。

这导致团队成员的能力和技能无法得到有效提升，限制了团队整体的发展潜力。

2.3 缺乏团队文化和凝聚力我承认在过去的工作中，我没有积极塑造团队的文化和凝聚力。

这导致团队成员的归属感不强，团队整体的凝聚力和团队精神有待提高。

三、决策能力3.1 缺乏全面的信息收集和分析我意识到在过去的决策过程中，我没有进行充分的信息收集和分析。

这导致我在做出决策时缺乏全面的了解和把握，容易受到个人偏见和片面的影响。

3.2 缺乏团队参与和合作我承认在决策过程中，我没有充分利用团队成员的智慧和经验。

这导致决策结果的可行性和可持续性有待提高，也影响了团队成员的工作积极性和参与度。

老板与经理人关系难磨合作者：董建国来源：《现代工商》2012年第06期在中国民营企业中，经理人（CEO）是行政总裁，属于日常经营管理的最高级管理人员；董事长是企业的法定代表人——股东利益的最高代表,通常也称为老板。

在“短主管”时代，全球2500家最大的公司，一年中创下142%的CEO离职新纪录。

究其原因，除了正常的人事变动，公司被收购合并，主要是董事会存在分歧，总经理被迫辞职，董事长与经理人关系难磨合。

没有对错只有利弊总经理的离职，不再是一件令人惊诧的事。

从1995年到2004年，9年间总经理离职率增长了300%。

这些数字，印证了总经理大规模离职，成为全球公司一件越来越平常的事。

据有关调查显示：2500家全球最大的公司，最近一年中创下一项新的纪录，离职总经理创历史新高，有142%的总经理离职。

面临新的市场挑战，不少产业兴起换帅风潮，总经理的更换速度加快，离职人数越来越多。

急于换帅的状况，从全球范围来看：在美国，有195家大公司的总经理被赶下台；在中国，也有一批上市公司高管因各种原因解职。

无论民营企业、国有企业，总经理与董事长相处时，面临哪些不协调，哪里容易出分歧？大多数民营企业，尤其是创业时期的董事长，承担了总经理的角色，在投资、人事、财务等重大决策中，发挥着“拍板”的作用，总经理则更多地在日常经营管理中，发挥着推进作用。

作为一个和董事长一起创业的总经理，也许不会感到有什么问题，反而是配合十分默契。

董事长、总经理有95%的想法和决定是一致的，当然也有不一致的地方，哪怕只有5%。

对有些事情的决定不一致时，也许会有激烈的争论，这并不影响两者之间的默契，争论的结果反而是朝着同一个方向更快、更好地发展。

在企业经营管理具体方法上，没有对与错，只有利与弊。

如果有人说：只有一个方法，可以把企业经营好，为此产生冲突，那一定是总经理太偏激了。

在同一个具体问题上，董事长和总经理解决问题的方法，角度会有不同。

在这种情况下，总经理坦诚地说出自己的见解，获得董事长的赞同，当然很好；董事长不同意，也没有关系，总经理按董事长的方法去做就好了。