索尼公司的内部招聘制度案例

案例1 丰田公司的职工管理制度1：本案例突出体现了哪项管理职能？答：体现了管理的激励职能。

激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。

通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、动力等都构成了对人的激励，激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。

现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。

2：根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。

答：（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和常识，能够满足归属感和受人常识的需要。

（2）职工参与管理，会使多数人受到激励，既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。

如：1975-1976年为公司节省了40亿日元。

案例2 郭宁升任公司总裁后的思考问题：1：你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2：你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。

3；如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？提示：实践是培养管理者的重要一环，郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任逐渐加重，要成功地胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力，扮演好联络者、代言人、谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。

案例3 工厂经理比尔的工作问题：1试从管理职能的角度分析比尔的工作。

2试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成以下图内容：提示：管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制等。

比尔作为一名工厂的经理，每天在履行其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色，比如，开会时他扮演信息方面的角色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。

案例4：南机公司开发新产品与改进现有产品之争问题：1：你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙述。

中央电大历届案例练习题案例1：学习型组织问题去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。

首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。

会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢?”“罗马，”他们回答。

“罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。

这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工(共28人)公费集体出游。

他们度假时拍的照片贴满了会议室。

这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。

除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。

这算是一种管理办法吗?对简祜强而言，这是唯一的办法。

他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的10％到20％。

观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。

例如，员工们可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。

简祜强说：“度假时的学习效果更好。

”。

，．学习对分析化验公司促进不少。

在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。

这种转变变来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。

简祜强说道：“拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平衡地改变或实施计划。

”在当今管理界，学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。

面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。

所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。

如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。

要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。

问题：1．学习型组织是由谁提出来的?(4分)2．建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么?(8分)3．通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么?(8分)参考答案1．美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授。

管理小故事经典企业管理小故事肯德基的特殊顾客美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。

然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎样能相信他的下属能循规蹈矩呢一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。

公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎样评定的原先，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。

这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。

很多企业，员工与老板经常打游击战。

当老板在的时候，就装模做样，表现卖力，似乎是位再称职但是的员工了;而等老板前脚刚走，底下的人就在办公室里大闹天宫了。

很多老板，会在这个时候杀个回马枪，嘿嘿，刚好逮个正着。

但是，这样也不是个长期办法，老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战，主要还是制度的确立。

如果建立了一套完善的制度，让员工意识到，无论任何时候，都须一如既往地认真工作，那么，底下的员工就不会钻空子翘懒了。

人做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力，一点提醒。

公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给他们一点压力，一点动力，以持续员工不懈的进取心。

经理的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理不在时员工的工作时效。

一日厂长韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。

一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。

当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。

各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作。

这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，工厂的向心力增强。

工厂管理成效显著。

开展的第一年就节约生产成本300多万美元。

让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅仅能够充分调动他们的用心性，也对从多方面看到管理上的不足有用心作用。

人力资源外包管理案例分析-索尼公司一．索尼公司WorkWay1.1 索尼公司简介索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。

索尼公司在截止到20XX年3月31日结束的20XX财年中的合并销售额约达700亿美元。

在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。

目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。

1.2 外包的概念及分类外包( outsourcing)是发包方通过责任转移为核心内容的某种合约从接包方持续获得产品或服务以提高自身竞争优势的一种企业经营方式。

根据外包对象的性质，可将外包分为制造外包(manufacturing outsourcing)和服务外包(service outsourcing)。

制造外包通常是指对生产制造活动的外包。

在企业的所有外包活动中，除制造外包之外的其他外包活动都可被称为服务外包。

根据外包具体内容可分为设施管理外包、信息系统外包、人力资源外包、物流外包、研究与开发外包、财务管理外包和售后服务外包等。

本案例所要讨论的就是人力资源外包。

1.3 外包的优缺点外包的优点是可以将非核心的运输业务转交给其他企业，从而降低物流成本。

外包的缺点是风险较大，尤其在中国第三方物流市场还不是很成熟，可以选择的外包的合作方不是很多。

同时可能会有企业秘密泄露的问题。

本案例就很好的利用了外包的优点，并有效规避了一些缺点，效果显著。

1.4 人力资源外包的特点从外包服务的性质来看，但凡不涉及企业机密，程序较烦琐或较经常性的业务，都可以由外包服务公司来完成。

本案例正是很好地利用了人力资源这些特点。

案例分析1，某公司的管理制度某汽车制造公司有一项提案制度，即“好产品、好主意”。

该公司到处都挂着这样的标语。

实施提案制度的最初一年只征集到183条建议，随后逐年递增，建议采用率也在上升。

2005年，员工提出的建议首次超过1万条，采用率为57%；2010年提出建议达5万条，采用率为88%；2015年提出建议高达8.6万条，采用率高达94%，资料表明，在2010—2016年间，公司收集建议有43万条之多。

....问题（1）本案例突出体现了哪管理职能？（10分）答：体现了管理的激励职能。

激励，是指人类活动的一种内心状态。

它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。

通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等部构成了对人的激励。

激励过程就是个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。

现代企业通常采川的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参，管理和工作丰富化。

（2）结合该公司的案例，谈谈职1参与管理的重要性。

（10分）答：答：职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。

职工参与管理，会使多数人受到激励。

既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

该公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。

如，2014—2015年，为公司节省了4千万元。

2．应管与不应管某学校的李校长，兼任市教育学会的理事长、区政协委员。

他因常参加社交活动而不能每天都到校，但学校工作井然有序。

在校时，他经常与教师和学生接触，对反映的许多具体要求他总是让分管的副校长、教务长、总务主任解决。

一次教职工大会上，李校长念了一张给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了？”念完条子，李校长感谢这位老师的关心，然后明确表示“我是有职有权的。

学校重大决定都...问题（1）领导权变理论的主要内容。

（6分）答：领导权变理论强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。

员工招聘得案例分析1、摩托罗拉得双向互动式招聘管理对摩托罗拉公司来说,每一份求职者得简历都就是一份宝贵得资源,公司会为每一位求职者保密。

摩托罗拉公司得面试程序就是人力资源部进行初步率选，再由业务部门进行相关业务得考察及测试,最后由高层经理与人事招聘专员确定,如图所示。

在面试中,摩托罗拉公司力争用适当得方法来评判求职者得综合素质,如给她们一些小题目，让她们做小组讨论，从中观察每个人得性格、对待问题得态度、反应能力等各方面得素质。

公司认为任何面试与测评都不可能就是十全十美得。

通常情况下,招聘者确实能够凭借丰富得经验帮助公司选拔出适用得人才。

比如有人没有申请上，并不就是她得素质、能力不合格,而就是她与公司之间没有一个结合点。

摩托罗拉公司不会对辞职得员工有成见,用制度欢迎离开后又回来得员工。

在公司重组期间，有些自愿离开公司得人走时按政策拿到一笔补偿金，后来她们希望回到公司,宁可把经济补讨论问题:摩托罗拉公司得面试就是一种互动式双向交流过程,在这个过程中面试者与应聘者应具有哪些面试目标?参考答案：面试人员得面试目标:（１）创造一个融洽得会谈气氛,使应聘者能够正常展现自己得实际水平;(2)让应聘者更加清楚地了解企业发展状况、应聘岗位信息与企业人力资源政策；(3)了解应聘者得专业知识、岗位技能与非智力素质;(4)决定就是否录取。

应聘者得面试目标:（１)展现自己得实际水平；（2）说明自己具备得条件;(3）被理解、被尊重,并得到公平对待;(4)充分地了解自己关心得问题;(5)决定就是否去留。

2、索尼公司得内部招聘一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。

她多年来一直保持着这个习惯,以培养员工得合作意识与与她们得良好关系。

这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。

于就是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与她攀谈。

几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚得工作。

索尼公司的内部招聘制度案例有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。

他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。

这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。

于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。

几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。

进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。

当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。

但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。

坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。

我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。

对我来说，这名课长就是索尼。

我十分泄气，心灰意冷。

这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。

之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。

另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。

在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。

在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。

许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。