中联重科研发中心绩效考核指标

中联重科制造公司电子技术开发部绩效考
核指标组成表
新华信管理咨询公司
2002年7月
目录
电子技术部经理岗位业绩考核指标组成表
电子技术部副经理岗位考核指标组成表
电子技术部统计员岗位业绩考核指标组成表
电子技术部电气厂厂长岗位业绩考核指标组成表
电子技术部电气厂厂长岗位能力与态度考核指标组成表
电子技术部电气厂副厂长岗位业绩考核指标组成表
电子技术部计划核算员岗位业绩考核指标组成表
电子技术部电气厂检验员岗位业绩考核指标组成表
电子技术部电气厂库管员岗位业绩考核指标组成表
电子技术部司机岗位业绩考核指标组成表
电子技术部司机岗位能力与态度考核指标组成表
电子技术部电气厂采购员岗位业绩考核指标组成表
电子技术部开发销售室主任岗位业绩考核指标组成表
电子技术部开发销售室主任岗位能力与态度考核指标组成表
电子技术部开发销售室副主任岗位业绩考核指标组成表
电子技术部开发销售室销售员岗位业绩考核指标组成表
电子技术部开发销售室销售员岗位能力与态度考核指标组成表。

中联重科制造公司生产准备部绩效考核指标组成表新华信管理咨询公司2002年7月目录制造公司总经理岗位业绩考核指标组成表 (4)制造公司副总经理岗位业绩考核指标组成表 (7)生产部副经理岗位业绩考核指标组成表(外协,自制) (10)生产部副经理岗位业绩考核指标组成表(仓储配料室,装配厂) (13)外协主管岗位业绩考核指标组成表 (15)外协主管助理岗位业绩考核指标组成表 (17)外协业务员岗位业绩考核指标组成表 (19)外协统计员岗位业绩考核指标组成表 (22)外协司机岗位业绩考核指标组成表 (24)机加工厂厂长岗位业绩考核指标组成表 (27)机加工厂生产调度员(计划)岗位业绩考核指标组成表 (29)机加工厂调度员(现场)岗位业绩考核指标组成表 (31)机加工厂统计岗位业绩考核指标组成表 (33)机加工厂非计件工人岗位业绩考核指标组成表 (35)结构件厂厂长岗位业绩考核指标组成表 (38)结构件厂副厂长岗位业绩考核指标组成表 (40)结构件厂现场调度岗位业绩考核指标组成表 (42)结构件厂非计件工人岗位业绩考核指标组成表 (44)路面装配厂厂长岗位业绩考核指标组成表 (47)路面装配厂调试员岗位业绩考核指标组成表 (49)路面装配厂生产调度员岗位业绩考核指标组成表 (51)路面装配厂工厂统计员岗位业绩考核指标组成表 (53)路面装配厂非计件工人岗位业绩考核指标组成表 (55)混凝土机械总装厂厂长岗位业绩考核指标组成表 (58)混凝土机械总装厂生产调度员(调试)岗位业绩考核指标组成表 (60)混凝土机械总装厂生产调度员(装配)岗位业绩考核指标组成表 (63)2混凝土机械总装厂调试员岗位业绩考核指标组成表 (66)混凝土机械总装厂统计员岗位业绩考核指标组成表 (68)混凝土机械总装厂司机岗位业绩考核指标组成表 (70)混凝土机械总装厂非计件工人岗位业绩考核指标组成表 (72)起重机械总装厂长岗位业绩考核指标组成表 (75)起重机械总装厂生产调度员岗位业绩考核指标组成表 (77)起重机械总装厂库管员岗位业绩考核指标组成表 (79)起重机械总装厂工厂统计员岗位业绩考核指标组成表 (82)起重机械总装厂非计件工人岗位业绩考核指标组成表 (84)起重机械总装厂副厂长岗位业绩考核指标组成表 (87)起重机械总装厂销售员岗位业绩考核指标组成表(西区) (89)起重机械总装厂销售员岗位业绩考核指标组成表(东区) (91)大修厂厂长岗位业绩考核指标组成表 (93)进出口部经理岗位业绩考核指标组成表 (95)进出口部经理助理岗位业绩考核指标组成表 (97)进出口业务员岗位业绩考核指标组成表 (99)进出口报关员岗位业绩考核指标组成表 (101)国内采购室主管岗位业绩考核指标组成表 (103)国内采购室副经理岗位业绩考核指标组成表 (105)国内采购室采购员岗位业绩考核指标组成表 (107)国内采购室统计员岗位业绩考核指标组成表 (109)国内采购室司机岗位业绩考核指标组成表 (111)仓储配料室主管岗位业绩考核指标组成表 (113)仓储配料室库管员岗位业绩考核指标组成表 (115)仓储配料室配料员岗位业绩考核指标组成表 (118)仓储配料室非计件工人岗位业绩考核指标组成表 (121)34 制造公司总经理岗位业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人权重考评标准业绩指标满足营销生产任务完成率 计划部 直接上级 35% 完成率*100*权重 产品质量合格率 质检部 直接上级 10% 完成率*100*权重内部管理直接上级直接上级10%未能及时建立健全本部门的规章制度，工作流程混乱，每发现一次本项指标扣2分； 未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现一次本项指标扣2分； 因部门内部原因造成公司任务未完成，每发现一次本项指标扣2分； 内部管理混乱，下属士气低落，抱怨较多，每发现一次本项指标扣2分； 未能有效配合其他部门的工作，遭到投诉，每发现一次本项指标扣5分； 实际得分：(100-被扣掉的分数总和)*权重 主生产计划完成率 计划部 直接上级 10% 完成率/0.95*权重成本的控制财务部直接上级10%优良中差标准:成本比预算下降明显,超过5%(40%) 资金利用率高,高于106%(30%)成本审核高效(30%)成本比预算有所下降,2%-5%资金利用率合理,高于103%审核规范,流程合理成本与预算基本相符,上下2%幅度内资金利用率正常,高于100%按规定进行成本审核成本超出预算合理范围-2%的上限资金利用率不理想,低于100%未按规定成本审核工作报告与合理化建议 直接上级 直接上级 10%提升管理,完善制度及规范.为实现集团战略目标所设定或变更的中长期发展方向,重大的经营决策等 衡量因素：建设性(30%)、有效性(30%)、及时性(20%)、准确性(20%)5 安全生产相关规定直接上级10%按公司有关规定实行对下属绩效考核绩效考评委员会 绩效考评委员会5%绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考评工作情况进行评分（百分制） 本项得分为:本岗位绩效考评工作情况得分(百分制)*权重6 制造公司总经理岗位能力与态度考核指标组成表能力指标指标一：领导能力 权重：35%指标三：人际沟通能力 权重：20%指标五：战略思考 权重：10%指标二：团队发展 权重：25%指标四：决策能力 权重：10%态度指标指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：30% 指标三：是否注重协作,发挥团队精神 权重：20%指标五：是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 权重：15%指标二： 处理问题是否全面周到 权重：20%指标四：是否关心下属成长及下属工作效率 权重：15%7 制造公司副总经理岗位业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人权重考评标准业绩指标满足营销生产任务完成率 计划部 直接上级 35% 完成率*100*权重 产品质量合格率 质检部 直接上级 15% 完成率*100*权重 主生产计划完成率 计划部 直接上级 10% 完成率/0.95*权重成本的控制财务部直接上级10%优良中差标准:成本比预算下降明显,超过5%(40%) 资金利用率高,高于106%(30%)成本审核高效(30%)成本比预算有所下降,2%-5%资金利用率合理,高于103%审核规范,流程合理成本与预算基本相符,上下2%幅度内资金利用率正常,高于100%按规定进行成本审核成本超出预算合理范围-2%的上限资金利用率不理想,低于100%未按规定成本审核内部管理直接上级直接上级10%未能及时建立健全本部门的规章制度，工作流程混乱，每发现一次本项指标扣2分； 未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现一次本项指标扣2分； 因部门内部原因造成公司任务未完成，每发现一次本项指标扣2分； 内部管理混乱，下属士气低落，抱怨较多，每发现一次本项指标扣2分； 未能有效配合其他部门的工作，遭到投诉，每发现一次本项指标扣5分； 实际得分：(100-被扣掉的分数总和)*权重8 业绩指标工作报告与合理化建议直接上级直接上级10%提升管理,完善制度及规范.衡量因素：建设性(30%)、有效性(30%)、及时性(20%)、准确性(20%) 安全生产 相关规定 直接上级 5% 按公司有关规定实行对下属绩效考核绩效考评委员会绩效考评委员会5%绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考评工作情况进行评分（百分制） 本项得分为:本岗位绩效考评工作情况得分(百分制)*权重9 制造公司副总经理岗位能力与态度考核指标组成表能力指标指标一：领导能力 权重：35%指标三：人际沟通能力 权重：20%指标五：学习能力 权重：10%指标二：创新能力（不断改进工作流程，改善工作方法） 权重：25%指标四：决策能力 权重：10%态度指标指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：30% 指标三：是否注重协作,发挥团队精神 权重：20%指标五：是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 权重：10%指标二： 处理问题是否全面周到 权重：20%指标四：是否能严守期限,达成目标 权重：20%10 生产部副经理岗位业绩考核指标组成表(外协,自制)指标类别考核指标信息来源考评人权重考评标准业绩指标满足营销生产任务完成率 计划部 直接上级 35% 完成率*100*权重 产品质量合格率 质检部 直接上级 15% 完成率*100*权重 主生产计划完成率 计划部 直接上级 10% 完成率/0.95*权重工作报告与合理化建议直接上级直接上级10%提升管理,完善制度及规范.衡量因素：建设性(30%)、有效性(30%)、及时性(20%)、准确性(20%)供应厂家的能力提升质检部 财务部直接上级 10% 优良中差集中度提高明显, 达75%(前15名供应厂合同金额占总供应合同金额的比例)供应厂的及时供货率提高2%供应厂的产品合格率提高2%集中度有所提高,达70%(前15名供应厂合同金额占总供应合同金额的比例)供应厂的及时供货率没有下降供应厂的产品合格率没有下降集中度达65%(前15名供应厂合同金额占总供应合同金额的比例)供应厂的及时供货率下降1%供应厂的产品合格率下降1%集中度小于65%(前15名供应厂合同金额占总供应合同金额的比例)供应厂的及时供货率下降超过1%供应厂的产品合格率下降超过1%安全生产 相关规定 直接上级 10% 按公司有关规定实行11 成本的控制财务部直接上级10%优良中差标准:成本比预算下降明显,超过5%(40%) 资金利用率高,高于106%(30%)成本审核高效(30%)成本比预算有所下降,2%-5%资金利用率合理,高于103%审核规范,流程合理成本与预算基本相符,上下2%幅度内资金利用率正常,高于100%按规定进行成本审核成本超出预算合理范围-2%的上限资金利用率不理想,低于100%未按规定成本审核12 生产部副经理岗位能力与态度考核指标组成表能力指标指标一：领导能力 权重：30%指标三：人际沟通能力 权重：20%指标五：专业知识和技能能力 权重：15%指标二：创新能力（不断改进工作流程，改善工作方法） 权重：25%指标四：决策能力 权重：10%态度指标指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：30% 指标三：是否注重协作,发挥团队精神 权重：20%指标五：是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 权重：10%指标二： 处理问题是否全面周到 权重：20%指标四：是否能严守期限,达成目标 权重：20%13 生产部副经理岗位业绩考核指标组成表(仓储配料室,装配厂)指标类别考核指标信息来源 考评人 权重 考评标准业绩指标装配生产计划完成率计划部直接上级35%完成率*100*权重产品质量合格率质检部 直接上级 20% 完成率*100*权重对所分管仓储配料室的管理直接上级直接上级15%优良中差帐,卡,物一致率100% 管理井井有条帐,卡,物一致率94%以上管理遵守规章制度帐,卡,物的纪录有差错,但不严重,一致率90%以上库房的管理不够完善,有违规现象出现重大违规,或帐,卡,物的纪录混乱,一致率低于90% 或库房的日常管理混乱成本的控制,严格按工艺操作财务部 直接上级 10% 优良中差成本比预算下降明显,超过5%成本比预算有所下降,2%-5%成本与预算基本相符,上下2%幅度内成本超出预算合理范围-2%的上限工作报告与合理化建议 直接上级 直接上级 10%提升管理,完善制度及规范.衡量因素：建设性(30%)、有效性(30%)、及时性(20%)、准确性(20%)安全生产 相关规定 直接上级 10% 按公司有关规定实行14 生产部副经理岗位能力与态度考核指标组成表能力指标指标一：领导能力 权重：35%指标三：人际沟通能力 权重：20%指标五：学习能力 权重：10%指标二：创新能力（不断改进工作流程，改善工作方法） 权重：25%指标四：决策能力 权重：10%态度指标指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：30% 指标三：是否注重协作,发挥团队精神 权重：20%指标五：是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 权重：10%指标二： 处理问题是否全面周到 权重：20%指标四：是否能严守期限,达成目标 权重：20%15 外协主管岗位业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人权重考评标准业绩指标主计划完成率 综计部 直接上级 35% 完成率/0.97*权重 质量合格率质检部 直接上级 20% 完成率/0.98*权重合同管理,价格核算与谈判,报审,外协核算,付款等的内部管理; 成本的有效控制直接上级直接上级20%未能及时建立健全本部门的规章制度，工作流程混乱，每发现一次本项指标扣2分； 未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现一次本项指标扣2分； 因部门内部原因造成公司任务未完成，每发现一次本项指标扣2分； 内部管理混乱，下属士气低落，抱怨较多，每发现一次本项指标扣2分； 未能有效配合其他部门的工作，遭到投诉，每发现一次本项指标扣5分； 实际得分：(100-被扣掉的分数总和)*权重 营销配件计划完成率 综计部 直接上级 15% 完成率/0.97*权重外协的能力提升相关统计资料直接上级10%优良中差集中度提高明显,达75%(前15名外协厂合同金额占总外协合同金额的比例)战略性外协厂的发展卓有成效(即成本,服务明显优于市场平均水平的厂家)集中度有所提高,达70%(前15名外协厂合同金额占总外协合同金额的比例)战略性外协厂出现集中度达65%(前15名外协厂合同金额占总外协合同金额的比例)集中度低于65%,外协厂分布散乱,不成体系.(前15名外协厂合同金额占总外协合同金额的比例)16 外协主管岗位能力与态度考核指标组成表能力指标指标一：计划和组织 权重：30%指标三：专业知识和技能能力 权重：25%指标五：学习能力 权重：10%指标二：创新能力（不断改进工作流程，改善工作方法） 权重：25%指标四：人际沟通能力 权重：10%态度指标指标一： 是否能严守期限,达成目标 权重：30% 指标三：是否注重协作,发挥团队精神 权重：20% 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10%指标二： 处理问题是否全面周到 权重：20%指标四：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：20%17 外协主管助理岗位业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人权重考评标准业绩指标计划的分解与下达 相关计划资料 直接上级 25% 当月常规产品大计划3天内下达完毕,新产品计划5天内下达完毕,延时1天扣1分 计划安排的明显失误,导致任务无法完成,视程度一次扣1-3分 营销配件计划完成率 综计部 直接上级 20% 完成率/0.97*权重 主计划完成率 综计部 直接上级 20% 完成率/0.97*权重 质量合格率质检部 直接上级 20% 完成率/0.98*权重外协的能力提升相关统计资料直接上级15%优良中差集中度提高明显,达75%(前15名外协厂合同金额占总外协合同金额的比例)战略性外协厂的发展卓有成效(即成本,服务明显优于市场平均水平的厂家)集中度有所提高,达70%(前15名外协厂合同金额占总外协合同金额的比例)战略性外协厂出现集中度达65%(前15名外协厂合同金额占总外协合同金额的比例)集中度低于65%,外协厂分布散乱,不成体系.(前15名外协厂合同金额占总外协合同金额的比例)18 外协主管助理岗位能力与态度考核指标组成表能力指标指标一：计划和组织 权重：30%指标三：专业知识和技能能力 权重：25%指标五：学习能力 权重：10%指标二：创新能力（不断改进工作流程，改善工作方法） 权重：25%指标四：人际沟通能力 权重：10%态度指标指标一： 是否能严守期限,达成目标 权重：30% 指标三：是否注重协作,发挥团队精神 权重：20% 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10%指标二： 处理问题是否全面周到 权重：20%指标四：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：20%19 外协业务员岗位业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人 权重考评标准业绩指标主计划完成率综计部直接上级 30%完成率*100*权重临时营销配件计划完成率综计部 直接上级 20% 完成率*100*权重生产过程问题及时处理质检等部门直接上级20% 优良中差100%规定时间内处理好质量问题且方法科学, 高效,反映好95%以上在规定时间内处理好质量问题 且方法较有效,基本无不良影响90%以上在规定时间内处理好质量问题 或勉强完成,有不良影响.如:部门投诉,恶化客户关系.90%以下在规定时间内处理好质量问题 或经常不能完成,多次被投诉或造成重大损失质量合格率质检部直接上级10%完成率*100*权重外协图纸,技术文件的发放,修改,更新及回收相关规定直接上级10% 及时无差错, 造成损失.视程度一次扣1-3分20 业绩指标及时验货,报检.核(报)价,填报核算单财务部 等直接上级10%优良中差及时检货,货到后2小时内报检报检单填写规范齐全 100%做到先定价,后外协(急件除外)核算周期不超过一周及时检货,货到后4小时内报检报检单填写规范齐全 80%做到先定价,后外协,并做到99%以上零件入库标有价格 核算周期不超过2周98%及时检货,货到后1个工作日内报检 报检单填写规范齐全率99%75%做到先定价,后外协,并做到96%以上零件入库标有价格 核算周期不超过3周及时检货率低于98%,货到后超过1个工作日报检报检单填写规范齐全率99%以下75%以下做到先定价,后外协,96%以下零件入库标有价格核算周期不超过3周21 外协业务员岗位能力与态度考核指标组成表能力指标指标一：专业知识和技能能力 权重：30%指标三： 效率 权重：20% 指标五：学习能力 权重：10%指标二：人际沟通能力 权重：25%指标四：创新能力（不断改进工作流程，改善工作方法） 权重：15%态度指标指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：35% 指标三：是否认真完成任务 权重：20% 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10%指标二： 处理问题是否全面周到 权重：20%指标四：是否能严守期限,达成目标 权重：15%22外协统计员岗位业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人 权重 考评标准业绩指标外协业务的登记,核算,付款及财务对帐财务部直接上级 40%因工作失误导致损失或投诉的,视严重程度,一次扣1-3分及时提供各类报表或数据部门主管 直接上级 35% 优良中差按时制作和上交统计报表，报表内容充分、全面、客观、真实 准确无误,无延时按时制作和上交统计报表，对主要问题进行及时反馈误差在万分之一以下 延时不超过1个工作日按时制作和上交统计报表，内容基本正确，但报表内容空泛，流于形式，对重要问题和重要信息不能及时反馈误差在万分之三以下 延时不超过2个工作不按时制作和上交统计报表，经常发生数据错误，不能发现和反映重要问题误差在万分之三以上 延时超过2个工作日技术图纸,外协合同及外协厂资料管理有关规定直接上级 25%优良中差技术资料分类管理，无丢失，无破损，无污迹；目录清晰，便于查阅，及时更新技术资料分类管理，比较齐全，有目录可查5处以下无目录 2处以下不齐全技术资料管理比较混乱，目录陈旧，没有及时更新，资料比较齐全10处以下无目录 5处以下不齐全技术资料管理混乱，目录陈旧或无目录可查，资料破（污）损严重，部分资料不全 10处以上无目录 5处以上不齐全23 外协统计员岗位能力与态度考核指标组成表能力指标指标一：专业知识和技能能力 权重：30%指标三：创新能力（不断改进工作流程，改善工作方法）权重：25%指标五：学习能力 权重：10%指标二：效率 权重：25%指标四：人际沟通能力 权重：10%态度指标指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：35% 指标三：是否认真完成任务 权重：20% 指标五：是否及时准确向上级汇报工作 权重：10%指标二： 处理问题是否全面周到 权重：20%指标四：是否能严守期限,达成目标 权重：15%24 外协司机岗位业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人 权重考评标准业绩指标车辆使用出车单直接上级 30％优良中差安全，准时、热情、周到 无有效投诉 安全、准时 有效投诉1次准时、安全，态度一般 有效投诉不超过5次态度恶劣有效投诉5次以上外协业务直接上级直接上级 30%优 良中差外协业务完成率100% 无拖延,没有影响生产装配外协业务结算等正常外协业务符合程序,结算及时外协业务完成率100%1月3件次以下轻微拖延(半个工作日内),不影响生产装配外协业务结算等正常外协业务符合程序,结算及时外协业务完成率98%以上1月5件次以下稍有拖延(1个工作日内),轻微影响生产装配外协业务结算等正常外协业务中1月出现2次以下不符合程序,或结算不及时的现象外协业务完成率98%以下1月5件次以上拖延,影响生产装配外协业务结算等正常外协业务中1月出现2次以上不符合程序,或结算不及时的现象车辆保养车辆保养维修记录直接上级 20％ 优 良 中 差做到车辆处在最佳状态、车辆各项实施完好、齐全车辆设施状况完好、齐全 能够运行、符合标准 不能够正常运行25 违章驾驶、有过错责任交通事故次数违章记录，事故记录直接上级 20％ 优良中差无重大责任交通事故、主、次要责任事故（如发生事故一次扣5分）无重大责任交通事故、主、次要责任事故（重大责任事故零、如发生主、此责任事故三次以上扣5分）无重大责任交通事故、主、次要责任事故（重大责任事故零、如发生次要责任事故五次以上扣10分）无重大责任交通事故、主、次要责任事故、（重大责任事故零、如发生次、主要责任事故7次以上扣15分）26 外协司机岗位能力与态度考核指标组成表能力指标指标一：专业知识和技能 权重：40% 指标三：团队合作 权重：15% 指标五：学习能力 权重：10%指标二：沟通能力 权重：30%指标四：解决问题能力 权重：15%态度指标指标一：是否认真完成任务 权重：40% 指标三： 是否勇于承担责任 权重：15% 指标五：是否虚心好学，要求上进 权重：10%指标二：是否遵守上级指示 权重：20%指标四： 能否严守期限，达成目标 权重：15%27 机加工厂厂长岗位业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人权重考评标准业绩指标周生产计划完成率计划部直接上级35%完成率*100*权重产品质量合格率质检部 直接上级 20% 完成率*100*权重成本的控制,严格按工艺操作财务部直接上级20%优良中差成本比预算标准下降明显,超过5%成本比预算标准有所下降,2%-5%成本与预算标准基本相符,上下2%幅度内成本超出预算标准合理范围-2%的上限工作报告与合理化建议 直接上级 直接上级 15%提升管理,完善制度及规范.衡量因素：建设性(30%)、有效性(30%)、及时性(20%)、准确性(20%)员工管理直接上级直接上级10%优良中差内部管理有序，工作效率较高，员工士气高涨，内部高度团结 无员工违规违纪 劳动生产率比去年提高6%内部管理有序，工作效率一般，员工士气一般，内部比较团结 无重大违纪,轻微违纪不超过2人次/50人月劳动生产率比去年提高3%内部管理比较有序，工作效率低下，员工士气低落无重大违规, 轻微违纪不超过4人次/50人月劳动生产率持平内部管理混乱，工作效率低下，员工士气低落出现重大违规,或. 轻微违纪超过4人次/50人月劳动生产率比去年下降。

中联重科能力指标考评标准中联重科是中国规模最大、综合竞争力最强的工程机械制造企业，其发展速度在全球工程机械制造行业中也是独树一帜。

为了更好地评估企业发展水平和人才能力，中联重科制定了一套能力指标考评标准。

本文将详细介绍这套考评标准。

一、中联重科能力指标考评标准的意义公司能力指标是评价企业整体竞争力和管理水平的重要依据，也是各项评审工作的核心，对于提高组织绩效、促进企业可持续发展具有重要意义。

中联重科作为工程机械制造行业的佼佼者，其发展迅速，业绩喜人，成绩背后必然有一套完善的能力指标考评标准，以保证企业高效地实现各项工作。

二、中联重科能力指标考评标准的内容1. 员工能力指标考评员工是中联重科最宝贵的财富，员工的素质是企业发展的重要因素。

因此，中联重科制定了员工能力指标考评标准，定期对员工进行能力绩效考核并做好档案，以提升员工工作技能和工作热情，推动企业高质量发展。

2. 产品质量指标考评中联重科作为工程机械制造企业，产品质量是企业生产的核心，也是企业与客户之间建立起长久合作关系的基础。

因此，中联重科制定了严格的产品质量指标考评标准，从设计到生产的各个环节进行严格管控，确保产品质量合格达标。

3. 创新能力指标考评从小到大，中联重科始终秉持着创新、开拓、进取的企业精神。

中联重科制定了创新能力指标考评标准，鼓励员工对企业业务进行创新性改造和创新性推进。

同时，中联重科还大力支持科学技术创新和核心技术自主研发，不断提升自身产品竞争力和国际影响力。

4. 绩效评估指标考评绩效评估指标是用来评价企业经营业绩的一套衡量体系，通俗的说就是用数字和数据来衡量企业的实力和财务状况。

中联重科制定了科学合理、具有可操作性、适合企业管理和发展需要的绩效评估指标考评标准。

目的是为了更好地评价企业经济效益和市场竞争力，从而对企业管理和经营辅助，作出全面的业务决策。

三、中联重科能力指标考评标准的意义与效果1. 提高企业管理水平中联重科能力指标考评标准作为企业考核指标的核心，能够帮助企业构建合理、高效的管理体系，提升企业管理水平。

中联集团职能部门绩效考核制度目录第一章总则 (2)第二章考核实施 (2)第三章绩效面谈 (5)第四章绩效申诉 (5)第五章考核结果的应用 (5)第六章年终考核 (7)第七章附则 (7)第一章总则第一条为促进集团职能部门提升管理水平，完善绩效管理体系，基于公正、公平、公开原则，实现奖优罚劣的激励作用，制定本制度。

本考核制度的适用范围为中联集团总部及各分公司职能部门员工。

第二条由集团公司人力资源部负责绩效考核的组织实施工作。

并指导子公司及外地分公司开展绩效考核工作。

第二章考核实施第三条考核对象、考核周期、考核时间（一）、考核对象：1、集团公司及各分公司经营管理层及各职能部门员工。

2、新入职人员考核：试用期内员工不参加考核，考核季度内转正满两个月方参加考核。

即第一季度考核时，1月31日以前转正的应纳入考核；第二季度考核时，4月30日以前转正的应纳入考核；第三季度考核时，7月31日以前转正的应纳入考核；第四季度考核时，10月31日以前转正的应纳入考核。

3、晋升人员考核：考核季度内，如果晋升前岗位任职满两个月，则以晋升前岗位参加考核；如果晋升后新岗位任职满两个月，则以晋升后岗位参加考核。

如果两个岗位任职均未满两个月，则该季度不参加考核，绩效工资按1.0系数发放。

4、降级人员考核：考核季度内，如果降级前岗位任职满两个月，则以降级前岗位参加考核；如果降级后新岗位任职满两个月，则以降级后岗位参加考核。

如果两个岗位任职均未满两个月，则该季度不参加考核，绩效工资按1.0系数发放。

5、跨公司、部门调动人员考核：考核季度内，如果调动前岗位任职满两个月，则以调动前原部门、岗位参加考核；如果调动后新岗位任职满两个月，则以调动后部门、岗位参加考核。

如果两个岗位任职均未满两个月，则该季度不参加考核，绩效工资按1.0系数发放。

6、离职人员的考核：离职员工如果在考核季度内任职满两个月，应参加考核；离职员工如果在考核季度内任职未满两个月，则不参加考核，则该考核季度绩效工资按1.0系数进行清算。

中联重科员工绩效管理调研报告区干部经营管理培训班第二学习调研组根据区委组织部的统一安排，我们课题组多次深入长沙中联重工科技发展股份有限公司，通过查阅资料、实地察看、组织座谈等形式，对该企业员工绩效管理办法进行了认真学习研究，并结合我区干部绩效管理现状，提出了完善我区干部绩效管理的建议。

一、中联重科绩效管理的主要做法长沙中联重工科技发展股份有限公司（简称“中联重科”），创建于1992年，主要从事重大高新技术装备的研发制造，是中国工程机械装备制造龙头企业，高科技上市公司，全国首批103家创新型试点企业之一。

公司注册资本7.605亿元，年产值、销售收入均过100亿元，员工2万余人。

近几年来，该公司通过“流程再造”，与所有员工重新签订合同，采用KPI绩效管理模式，对员工进行绩效考核，效果明显。

他们的主要做法是：（一）考核对象：主要面向管理类岗位和技术性岗位，不包括中高级管理人员、试用及实习人员、劳务员工。

销售人员实行提成制，生产工人实行计件制，不再进行绩效考核。

（二）考核指标：分两大部分，一部分为重点工作事项，占60％，另一部分为行为指标，占40％。

重点工作事项是员工根据年度计划层层分解，在每季末提出本职岗位下季度主要工作计划，报上级主管审核确定，实际执行有变化时可以进行调整。

行为指标管理人员与技术人员有不同的要求，管理人员分领导力、执行力、敬业精神、协作意识、主动性、专业技能、沟通技巧7项指标考核；技术人员分学习精神、分析性思考、服务意识、关注市场和客户、敬业精神、专业技能、沟通技巧7项指标考核。

（三）考核方式：一个季度为考核周期，半年汇总一次，上下半年考核平均分为年度考核结果。

每次考核时首先由员工进行自评，然后是直接上级和间接上级进行打分，直接上级打分权重占60％，间接上级打分占40％，最后是直接上级与本人进行绩效面谈，对考核结果进行沟通、确认，并对员工如何改进工作进行交流和引导。

公司对考核者进行严格培训，以确保考核结果客观公正。

中联重科员工绩效考核流程和注意事项下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。

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长沙中联重工科技发展股份有限公司绩效管理制度目录第一章总则 (2)1．1绩效管理意义 (2)1．2绩效管理原则 (2)1．3.绩效管理相关组织机构 (3)1．3．1绩效考评委员会 (3)1．3．2绩效考评执行小组 (3)1．4绩效管理考评周期 (4)1．5绩效考评者 (4)1．6被考评者 (5)第二章绩效管理体系内容 (5)2．1绩效管理体系 (5)2．2业绩考评 (5)2．2．1业绩考评综述 (5)2．2．2业绩考核指标 (6)2．2．3业绩指标考评标准 (7)2．3能力考评 (8)2．3．1总述 (8)2．3．2能力考评方式 (9)2．4态度考评 (9)2．4．1态度考评总述 (9)2．4．2工作态度指标 (9)2．5工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 (10)第三章绩效考评实施 (11)3．1绩效考评者训练 (11)3．2绩效考评实施过程 (11)3．2．1半年绩效考评工作实施 (11)3．2．2年度绩效考评工作实施 (12)3．3绩效考评偏差的避免 (14)第四章绩效考评结果运用 (14)4．1业绩奖金发放 (14)4．2员工薪酬职级调整 (15)4．3员工岗位调整 (15)4．4员工培训 (16)第五章绩效考评制度修订 (16)5．1绩效考评内容修订 (16)第六章绩效考评申诉 (17)6．1申诉条件 (17)6．2申诉形式 (17)6．3申诉处理 (17)6．4申诉反馈 (18)第七章绩效考评文件使用与保存 (18)7．1绩效考评文件保存格式 (18)7．2绩效考评文件分类编号 (18)7．3绩效考评文件保存方法 (19)7．4绩效考评文件查阅权限 (19)第一章总则1．1绩效管理意义第一条绩效管理目的♦本制度旨在加强对公司各部门绩效管理工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效管理规程，保证和促进公司各部门绩效管理工作的顺利进行♦建立以业绩考评为主体的绩效管理体系，针对各岗位特点设计的业绩考核指标能够充分反映员工日常业绩表现，通过将业绩考评结果与业绩奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价值贡献；通过加强工作能力与工作态度的评价，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训、职业发展方案，进而促进人力资源管理工作的科学化、公正化和民主化，逐步促使公司整体业绩水平的提高♦绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考评方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质♦绩效管理使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考评，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率第二条绩效考评用途♦了解员工对组织的业绩贡献♦为员工的薪酬决策提供依据♦提高员工对公司管理制度的满意度♦了解员工和部门对培训工作的需要♦指导公司合理的配置人力资源♦为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据♦为人力资源部规划提供基础信息1．2绩效管理原则第三条绩效管理原则♦公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的♦客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据♦反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释♦公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作♦时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩1．3.绩效管理相关组织机构1．3．1绩效考评委员会第四条绩效考评委员会组成♦主席：董事长♦副主席：总经理♦执行副主席：人力资源部经理♦委员会成员：主管制造、营销、技术的副总经理；财务总监；二级部门经理♦主席负责提出年度绩效考评总体要求，♦副主席负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件♦执行副主席负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评第五条绩效考评委员会职能♦成立绩效考评委员会是为了组织、监督绩效考评工作♦委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展♦部门经理以上岗位有一项本部门绩效考评工作开展情况的业绩考核指标，绩效考评委员会将根据其考评工作开展的计划性、及时性、公平性给予评分♦负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩♦负责处理绩效考评过程中员工申诉工作，以确保绩效考评工作公正公开地开展1．3．2绩效考评执行小组第六条绩效考评执行小组构成♦成立目的：接受绩效考评委员会领导，协助各部门开展绩效考评实施工作♦组长：人力资源部经理(兼)♦副组长：人力资源管理室主管♦成员：人力资源部人员，各部门相关人员♦绩效考评执行过程亲属回避制度：执行小组成员在开展绩效考评工作中，应该回避其亲属的相关考评过程及考评资料第七条绩效考评执行小组职能♦执行小组负责协助各部门开展绩效考评工作♦收集整理各部门考评结果并统一备案1．4绩效管理考评周期第八条绩效考评时间安排♦公司绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评♦半年考评一年开展一次，考评时间是6月30日—7月15日♦年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日—第二年2月10日1．5绩效考评者第九条绩效考评者♦职能部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人♦职能部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是分管副总裁、总经理、财务总监、或董事长♦制造与营销部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人♦制造或营销部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是制造或营销公司总经理或副总经理♦职能部门经理、制造或营销公司总经理的一级考评者是直接上级，当直接上级为二人及以上时，需要分别为所负责指标评分；二级考评者统一为董事长♦考评执行小组组织、委员会监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总给董事长参考♦董事长虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，并有提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚要求的权利♦对绩效考评者要求：需要考评者熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做到与被考评者的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。