终端访销人员业务员，每天拿着客户资料和线路图，完成规定线路和规定数量（常规是30家到50家）的街头小店拜访。
他们是消费品企业最基层的职位、工资低、素质差、人数多、工作辛苦,开完早会后几十个初中高中文化程度的零店业代哄的一声“做鸟兽散”骑着自行车，分散在城市的角角落落做零售店拜访，不管是冰天雪地还是烈日炎炎都要照常工作，他们会自觉自愿、规规矩矩按照公司要求和培训的内容做事吗？
零店业代经常玩以下花招：康师傅可口可乐这样的大企业都有所谓的零售店拜访标准八步骤，要求业务员按照规定动作完成产品陈列、广宣品整理、库存管理等一系列动作。
按照标准步骤工作，容易树立业代的专业形象、工作细致全面、拿到的订单量也比较充足
大单划小单：食品企业经常会搞买四包送一包的促销，为的不是提高销量而是为了提高零售店的铺货率。
终端业代拿到这个政策，也许就不去零售店，转身去批发市场找个大批发商：“老板，买四十箱送十箱要不要”，一把卖掉一百箱货小单划大单：企业政策是买两箱货送一把雨伞，业代想偷机、就会找张三客户买一箱、李四客户买一箱——伞呢？业代自己扛回家了
零店业代怎么管？所以要建立业务标准，让他们有所依循在工作中“踢正步”。
要建立灵活的激励机制，保持它们的工作激情,零店业代拿的订单最终要由当地经销商配送，所以要规划科学线路，减少经销商的配送成本，同时注意对配送到达率的跟进和鼓励。
工作地点又分散、监控就显得尤为重要。
怎么监控？食品行业最流行的方法是：线路手册一图两表（线路图、客户明细表、客户进货登记表），业代每天在线路手册上记录当天的拜访、成交情况，第二天主管拿着业代昨天的线路手册复查业代拜访效果。
怎样把监控落到实处？报表当然要填，但是面对面的追踪和检点更为重要，终端人员的管理效果一半以上来自于高质量的业务早会。
给零店业代开早会目的是什么？听取业代建议？布置今日重点？这样的早会就会变成扯皮会、牢骚会、没有任何意义,,高效的早会，应该是冲锋号、加油站、让每一个业代感觉到公司的管理力度、营造积极向上的士气
以下介绍一套较实用的早会标准流程给大家：
第一步：早会开始；领导在台上大喊一声：“早上好”！
第二步：主管述职,早会一开始主管先在台上给大家述职，向大家汇报昨天他自己的行程.
好，各位现在早会开始了，身为办事处主任，昨天早上8：30我带领大家开始早会，9：15早会结束，9：15到9：30，我跟商超部的主管沟通商超部下一步工作安排问题，9：40我离开办公室，开始出去复查检核你们前天跑过的线路”话说到这里，空气略显紧张，几个心中有鬼的业代嘴唇开始哆嗦主管接着说：“张
三，站起来，你说昨天你到庆春路红星商店张老板那儿，卖了一箱饮料送了一个围裙，我去人家那说没有”！——当场按照制度处罚。
李四，站起来，你说你负责的红光商店做得很好，昨天我在红光商店看到我们的产品陈列一塌糊涂”——当场按照制度处罚。
王五，我去看你的路线，看见我们的新产品铺货率不错”——当场按照制度奖励。
早会主管述职一定要述两件事：第一件事，告诉员工：“你们在辛苦工作，我这个做领导的也没闲着”。
第二件事，你们在前面干、我在后面看。
作为主管，我每天的例行工作之一就是检核，而且，检核结果一定会在次日早会宣布并当场奖罚，决不含糊。
为什么早会一定要强调检核内容？我有一个观点：管理的前提是检核，检核的前提是知道。
没有检核和奖罚就无从管理。
尤其是面对基层员工。
作为一个主管，你每天再忙都要抽出时间去检核员工的线路，实在没有时间，哪怕只查一个店，哪怕花一分钟打电话抽查。
第二天的早会你就可以“骂”（“骂”是广义的，可以是表扬，也可以是惩罚），其实你这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人，而是要在你带领的销售团队重营造一种杀气——“你们在前面干，我在后面盯着看
第三步：员工述职；
好，现在我给大家述职完了，现在请各位向我述职..零售店主管站起来了，念零售店业代昨天的业绩：“昨天张三拜访几点，成交几点成交率多少，李四拜访几点，成交率多少，成交金额多少……”逐一念一遍，谁的业绩好，当时数字就体现，让零售业代自己去比赛,,对终端业代单纯考核销量会把他们逼到批发去——谁都知道批发销量快。
终端业代的关键作用不是销量，而是提升铺货率和终端表现,，所以终端人员述职和业绩考核即要有销量又要有成交率（用每天成交的商店数除以当天拜访的商店数）引导业务人员的注意多店成交而不是给一个商店存太多货。
第四步：主管点评员工昨天的业绩；第四步：主管点评员工昨天的业绩；
情景模拟：
主管点评零售业代昨天的业绩：
“好各位你们述职完了，我想跟大家谈一谈，这两天的业绩情况”，紧接着：
主管：“请张三站起来，你知不知道我为什么让你站起来”！
张三：“知道，因为我排名最后。
”
主管：“你连续两礼拜销量排名、成交率排名都最后了，你说怎么办？”
张三：“我提前”？
主管：“提前几名”？
张三：“提前4名”。
主管：“内勤，记下来，张三保证他下一周的业绩排名提前四名”？
主管：“张三，要是你提前不了怎么办”？
张三：“提前不了我再努力”。
主管：“再说一遍”！
张三：“提前不了我交200元罚款”。
主管：“内勤，记下来，张三保证他下一周的业绩排名提前四名，提前不了他交200元罚款”。
张三：“晕”“惨”。
零店业代一天要跑50个店，假如他在这50个商店里都按照零店拜访八步骤，进去认真把陈列、库存、管理客户沟通做好，订单量和订单提升的效果跟他跑马观花差别非常大，认真拜访50个店，可能成交40家，随便跑50个店，可能只成交4家。
要不要像上面示范的那么残酷？大家可以在工作中因地别宜掌握好“度”，但是由其对零店业代压力一定要给，业绩排名很有必要，天天激励，让他们始终处于一级战备状态，业绩一定翻一番。
第五步：主管布达今日工作重点；
下面我跟大家讲一下今天的工作重点，今天出去大家主推XX品种，销售政策是……，明白了没有？！”讲完销售政策之后一定要问业代懂了没有。
并且要让他们之中的一个站起来复述你刚才说的销售政策，如果复述不出来，要警告他们，然后自己再重述一遍。
慢慢会形成一种良好的早会氛围
第六步：技巧总结&异议回答；
主管：好了现在进入学习时间，按惯例今天轮到李四业代分享业务技巧了,
主管：别害羞，每个人每天工作不可能没有技巧。
李四：我只有个小技巧，就是在农村市场铺货的时候，我发现这些客户一个学一个，一条街第一家店要货后面家家都要货，第一家不要货后面家家不要货，
所以第一家店一定要“搞定”。
而且要“唱买唱卖”，喊得一条街都知道“老王要了20箱货”。
……
主管：好！这个技巧不错！内勤，把这条技巧记在我们公司的培训手册上，写上李四的名字，这是他分享的智慧，这个月李四的奖金增加20元！
李四：咧着嘴笑。
主管：好了，早会下一个内容，大家工作中有什么困难需要我协助吗？抓紧时间，请大家讲出来技巧分享逼业务员动脑，总结经验。
其实每个业代工作中都有业务技巧，只不过不善于总结和表达而已。
通过有奖征集业务技巧，发言人“名利双收”，其他业代受到鼓舞“明天我也分享个绝招露一手”，整个团队就形成了所谓的学习型组织
要告诉员工：“要多提建议少提意见”。
意见：老大，这个新产品太贵了，根本没法卖。
建议：经理，这个新产品价格高，零店不愿接货。
我建议咱们买一箱老产品送3包新产品，把新品当赠品用。
也可以间接把货铺起来。
意见：老大，这活儿没法干了，经销商老是不送货，我拿订单全白瞎了。
建议：经理，本周又有六个订单送不到，我建议周会把经销商叫过来，当面对峙看看是我拿的订单地址写不清送不到还是他自己不愿送货，整他两次我不信他还不送
第七步：驱散；
早会重点内容基本结束，主管一看时间：“现在9点15分，早会到此结束。
5分钟之内所有人必须离开办公室上市场，最后一个走的扫地”，然后刷的一声办公室没人了，大家全部消失！
第八步：抽查业务技能；
李四，回来，把你的抹布给我看看”（食品饮料行业的零店业代出门一定要带抹布擦零店货架，把自己的产品擦干净。
）假如李四没带抹布，说明他根本不打算去擦货。
按制度处罚。
赵六，回来，你给我把我们产品的每一个品种的包装、克重、口味、价格、经销价、调拔价背一遍”——背出来便罢，背不出来……
你作为我们公司的业务代表，产品的价格都不知道，你怎么卖货！你怎么当业代！好，现在给你时间，给你机会，坐在办公室里背！你不要以为，我让你在办公室里乘凉，你在办公室里背两个小时，然后向我汇报，我考核你合格你再上岗，你这两个小时，你晚上给我加班补回来，我在办公室等你，我陪你加班”。
公司规定业务拜访标准让零店业代执行，而标准得以执行的前提，是每个人牢记标准。
主管每天驱散员工出去前，最好叫回一个人来抽查业务技能，即可以营造学习气氛，又能推进工作标准的执行。
第九步：进一步驱散；没有，还要“进一步驱散”你得跟下去看,只有跟进才有前进，做一线主管就要有步步紧跟的耐心和责任心，开完早会主管不跟进，员工在楼下闲聊在早餐店磨洋工，就不是可能，而是一定.
回顾一下：
早会九步骤起到了什么作用？
1、推例行的早会步骤使早会条理清晰，节奏明快，效率高。
2、主管述职，让员工每天感受到公司的检核、奖罚、管理力度。
营造身在千里之外，法眼无处不在的“氛围”。
3、员工述职和主管点评让业代始终在竞争环境之下工作。
4、抽查业务技能，逼员工熟练掌握应知应会。
5、技巧总结，让大家养成学习习惯，天天有新知，日日有心得，即提高技能又增加凝聚力。
6、驱散和进一步驱散是冲锋号角的吹响。
