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万达广场招商运营管理方案1. 引言随着城市发展和经济的繁荣，商业地产项目的招商运营管理变得越来越重要。
作为一个拥有大量商业地产项目的知名地产开发商，万达集团需要制定一套科学合理的招商运营管理方案，以实现最大化的利润和效益。
本文将详细介绍万达广场的招商运营管理方案。
2. 招商策略2.1 目标定位万达广场定位为高档商业综合体，旨在为目标消费者提供高品质的购物、娱乐和生活体验。
目标消费者主要包括中产阶级和高端消费人群。
在招商过程中，我们将重点吸引精品零售、高端品牌和知名餐饮企业入驻。
2.2 招商渠道万达广场将采取多种渠道进行招商，包括线上线下渠道。
•线上渠道：通过万达集团的官方网站、社交媒体平台等，发布招商信息和项目优势，吸引潜在商户。
•线下渠道：与商业地产中介机构合作，参加行业展览会、招商会等，积极寻找合适的商户。
3. 招商流程3.1 市场调研与分析在开始招商之前，我们将进行市场调研和分析，了解目标消费人群的需求和消费习惯。
我们将深入研究所在城市的商业地产市场，评估潜在竞争对手和市场容量，为我们的招商决策提供依据。
3.2 招商策划与定位在招商策划过程中，我们将结合市场调研结果，确定合适的商业定位和招商策略。
根据目标定位，我们将制定相应的商业模式、租金政策和招商政策，以吸引符合定位的商户入驻。
3.3 招商推广和宣传招商宣传是吸引商户入驻的重要环节。
我们将通过各种宣传手段，如广告、媒体报道等，展示万达广场的优势和吸引力。
同时，我们也将利用线上渠道，积极推广招商信息，吸引更多潜在商户的关注和参与。
3.4 商户评估与选择在收到商户的申请后，我们将进行初步评估，包括商户的品牌声誉、财务状况、业绩等。
符合条件的商户将进入下一轮的评估，包括商户的经营能力和商业计划。
最终，我们将选择最符合我们定位和要求的商户入驻。
4. 招商政策4.1 租金政策万达广场将根据商户的定位和业态，制定不同的租金政策。
我们将采取弹性租金策略，根据商户的经营状况和市场变化，适时调整租金。
“海澜之家”牛仔裤仅穿十天多处破洞遭投诉近期，上海市闵行区消费者王女士向本刊记者反映：在海澜之家购买的男士牛仔裤仅仅穿了十天左右,就出现了多处破洞,并且牛仔裤有些地方仍有继续破洞的趋势。
王女士介绍说：2010年2月2日，我和老公在上海南汇区周浦镇万达广场的海澜之家专卖店购买了一条男士牛仔裤，产品型号:HJED1M050/051/175/8,购买价格:218元,发票编号：09471227,保修卡编号:020003。
该牛仔裤购买后，我老公并没有立即穿着,而是准备春节期间回老家后再穿。
腊月25左右老公开始穿此牛仔裤,由于当时我们春节回家过年,并没有带多余的裤子，所以在老家的十天时间老公一直没有换洗该牛仔裤.正月初五的晚上,我们突然发现该裤子的左右口袋下方出现了发白的现象,并且此处的布料看上去很稀薄。
当时我们并没有太在意,以为是由于牛仔裤打磨的原因造成的。
但是在我和老公初六早上坐长途车回上海的路上，却发现裤子口袋的发白处已经出现了破洞，而且左边的破洞大小可以通过一个食指,右边的破洞为上大、下小的两个洞。
并且所有的破洞处都未出现线头之类的情况。
我和老公是初七早上到达上海的，回家后老公立即脱下该牛仔裤，我们也并未对裤子进行任何的清洗,便于当天晚上到海澜之家专卖店反映问题。
当时在购买裤子时,销售小票上明确写着:产品出现质量问题30天内包退换。
于是到了专卖店后，我们要求退换。
但是专卖店的销售人员在粗略看过裤子之后,认为这条裤子不存在产品质量问题,出现的破洞是由于人为勾破造成的,所以不给予处理。
当晚就在我们向专卖店反映问题时，我们发现裤子的右侧裤线处也出现了发白的现象.王女士表示:海澜之家专卖店的销售人员在没经过任何专业检测下就断定裤子出现的问题是人为损坏,该做法是否存在不妥？大家都知道牛仔裤的布料是非常耐磨的,然而我们所购买的牛仔裤却在短短的十天之内就出现了多处破洞，就此问题,我们希望海澜之家服饰股份有限公司给出一个合理的解释,还消费者一个明白。
万达广场存在的问题和措施万达广场是一家大型商业综合体，拥有众多商铺和娱乐设施，吸引了大量消费者前来购物和娱乐。
然而，随着时间的推移，一些问题也逐渐浮现出来。
首先，万达广场存在的一个问题是人流拥挤。
由于广场内商铺众多，消费者数量庞大，导致人流拥挤，尤其是在周末和节假日。
这不仅给消费者带来不便，也给商家带来了一定的影响。
其次，万达广场的停车位不足。
由于广场内商铺众多，消费者数量庞大，停车位不足的问题也逐渐凸显出来。
这不仅给消费者带来不便，也给商家带来了一定的影响。
再次，万达广场的服务质量需要提高。
虽然广场内有众多商铺和娱乐设施，但是服务质量参差不齐，有些商家存在服务态度不好、商品质量不佳等问题，这给消费者带来了不良的消费体验。
针对以上问题，万达广场可以采取以下措施：首先，增加人流疏导措施。
可以增加人员数量，加强管理，引导消费者有序进出，避免人流拥挤。
同时，可以增加广场内的休息区，让消费者有更多的休息空间。
其次，增加停车位。
可以在广场周边增加停车场，或者与周边的停车场合作，为消费者提供更多的停车位。
同时，可以采取电子停车位预约系统，让消费者提前预约停车位，避免停车位不足的问题。
再次，提高服务质量。
可以加强商家的培训，提高服务意识和服务质量。
同时，可以建立消费者投诉反馈机制，及时解决消费者的问题，提高消费者的满意度。
总之，万达广场作为一家大型商业综合体，需要不断地改进和提高自身的服务质量和管理水平，为消费者提供更好的消费体验。
只有这样，才能赢得消费者的信任和支持，保持竞争优势。
上海万达广场调研报告上海万达广场是一座集购物、餐饮、娱乐为一体的综合性城市商场，位于上海市浦东新区陆家嘴金融中心地带，是上海市重点打造的商业地标之一。
调研报告主要包括该商场的位置、规模、特色、运营情况以及顾客的反馈等方面的内容。
首先，上海万达广场地理位置优越，毗邻上海地铁2、9号线的陆家嘴站，交通十分便利。
广场总建筑面积40万平方米，共有5层，其中四层-五层为购物区，每层拥有较大的操作空间。
广场主要商家包括时尚服饰、国际连锁品牌、中西餐饮、家居建材、家电数码、超市等，满足了顾客的多样化需求。
其次，上海万达广场以时尚、高品质的购物体验为特色。
商场内的商家种类繁多，品牌众多，时尚潮流定位明确。
广场也注重商家的选择和品质，积极引进国内外知名品牌，以保持商业竞争力。
除了购物，广场内还设有儿童游乐区、电影院等娱乐设施，给顾客提供全方位的服务。
再次，上海万达广场的运营情况良好。
商场经营者注重项目的运营管理，不仅在内部进行全方位的管理，还与周边地区建立了合作关系，通过联合举办活动、促销等方式吸引顾客。
商场的营业额稳步增长，客流量也在不断增加。
此外，广场还注重与顾客的互动，通过举办各种活动、推出会员制度等方式，增强顾客的购物体验和忠诚度。
最后，根据顾客的反馈来看，上海万达广场的服务质量相对较好。
广场内工作人员态度热情友好，服务态度良好。
商家的商品质量、价格也得到了顾客的认可。
顾客们还对广场的环境和卫生状况较为满意。
然而，也有少数顾客对商场内商家过多、价格偏高等方面提出了质疑。
综上所述，上海万达广场地理位置得天独厚，规模宏大，以时尚、高品质的购物体验为特色，运营情况良好，凭借良好的服务质量赢得了顾客的认可。
然而，商场还需改进与顾客的沟通，加强对商家的筛选管理，以提供更好的购物体验。
改进万达广场问题的措施改进万达广场问题的措施引言：万达广场作为中国最大的商业地产开发商之一，其广场在国内各大城市广泛分布，成为人们日常生活中不可或缺的一部分。
然而，随着城市化进程的加速，万达广场也面临着一些问题。
本文将从不同角度出发，探讨改进万达广场问题的措施。
一、多元化商业布局为提升万达广场的吸引力和竞争力，改进其商业布局显得尤为重要。
当前，各大商场普遍存在单一业态过于集中的问题，导致顾客流失。
万达广场应积极引入各类不同业态的商户，如适合家庭购物的超市、时尚潮流的服装店、儿童游乐设施等，以满足不同消费者的需求，提高整体的吸引力。
二、注重文化与艺术融合万达广场在布局和建设过程中，可以更多注重文化与艺术元素的融入，提升广场的文化内涵和品位。
可以引入艺术展览、文化活动等，为顾客提供多元化的娱乐与学习体验。
可以选择地方特色文化作为设计理念，将当地的文化元素与广场相结合，形成独特的地方特色。
三、增强社交体验随着社交平台的兴起，人们的社交行为发生了明显变化，传统购物广场需要通过创新来满足顾客的社交需求。
万达广场可以通过引入一些具有社交属性的场所，如咖啡厅、休闲餐厅、共享办公空间等，为顾客提供一个舒适、宜人的社交环境，吸引他们在广场内聚集和互动，从而提升广场的人气和吸引力。
四、完善便利服务顾客的购物体验和便利性直接关系到他们对广场的满意度。
万达广场应注重提升便利服务。
可以考虑引入智能科技，如自助购物、电子导购等，为顾客提供更高效、便捷的购物体验。
增加停车位、提供便利的交通接驳等，也是提升便利服务的重要举措。
五、加强与当地社区的合作万达广场与当地社区的合作关系密切，在改进问题的措施中，与社区的合作也是重要的方面。
可以与当地学校、社区组织、公益机构等建立合作伙伴关系，共同举办活动，促进社区居民与广场的互动与共享。
通过加强与社区的合作，万达广场可以更好地融入当地文化和社会，提升广场的社会责任感和形象。
结尾：改进万达广场问题的措施是一项系统工程，需要综合考虑商业布局、文化融合、社交体验、便利服务和社区合作等多个方面。
万达队对商户服务优秀案例
新冠肺炎疫情的爆发，让购物中心和各业态租户都受到了不同程度的冲击。
自2月下旬以来，各体系购物中心已逐步恢复正常营业，但截至3月29日，全国购物中心客流整体恢复仅48%,湖北周边省市及京津地区恢复仍然较差。
疫情爆发以来，购物中心普遍采取了一定程度的租金减免措施与租户共同进退。
同时，万达企业深入帮扶商户，为振兴消费作出积极响应。
全国320座万达广场消费券金民大放送。
助力租户经营回暖
4月1日至30日，连续30天，全国320座万达广场，每座广场每天都将发出400张50元面额的电子消费券，覆盖万达广场所有参与活动的餐饮和服装服饰商户。
消费者每天上午10时起，只要登陆万达广场小程序或者亲临广场参与摇一摇抽奖，就有机会赢取。
抢到的消费券将自动进入微信支付卡包，消费者在7个自然日内到万达广场参与活动商家都可以使用，线下支付结算时均可同时享受商家已有优惠折扣，并可叠加抵用万达广场消费券,通过万达广场小程序买单功能- -键抵用，简单便捷易操作。
所有抵用的消费券费用全部由万达商管集团承担。
消费券的发放能够引导消费者在购物中心特定业态进行消费，消费券看似发放到消费者手中，但真正间接受惠的是经营租户。
消费券能够在短期内发挥作用，为经营困难的商户提供缓冲时间，为下一阶段的发展打下基础，缩短销售和客流恢复的时间。
同时，消费券间接
帮助租户经营的回暖，对未来政府财政收入的增加起到了助力的作用。
首页> 企业内刊> 上海万达广场赢在服务当前月刊过往月刊上海万达广场赢在服务发布时间：2007-5-28 作者：上海商管总经理王寿庆2006年12月23日，上海万达广场在集团和商管公司领导以及兄弟公司的大力支持下，盛装开幕。
她犹如一个呱呱坠地的新生儿，在带给我们收获喜悦的同时，也预示着我们将开始漫长艰辛的培育和发展之路。
我们清醒地认识到，成功的开业已经成为过去，上海万达广场作为万达集团第三代城市综合体的代表之一，肩负着集团领导的殷切期望，必须勇敢地走出一条创新之路。
不论在经营上、管理上，都必须符合这一新型商业形态的发展，上海万达能否在具有代表性的国际大都市激烈的商海搏杀中脱颖而出，独领风骚，对万达商业地产的发展具有深远的意义。
开业以后，根据集团领导和商管公司领导的指示，就如何让上海万达广场尽快度过磨合期，建立并逐步完善良好的运营及管理机制，实现稳步扎实的成长，上海公司提出了2007年的工作方向和目标。
2007年我们将打造上海万达广场的优质服务管理年，“注重细节、赢在服务”是我们的贯穿始终的理念。
抓好基础管理、提升服务形象、建立快速反应服务、强化各项运营能力是我们的重点工作，而服务将作为我们上海公司的重中之重，是我们的核心竞争力。
我们所要遵循的服务管理原则就是——在严格的自身管理下为各承租商户提供最优质的服务，并最终赢得最大的效益。
我们一季度的工作重点即是在开业初期稳定运营的同时对万达广场的后续经营进行未雨绸缪的规划。
我们把一季度的工作分为“三部曲”。
第一个月的重点在“保障”：上海万达广场由于项目的赶工和其他原因，在一些基础设施的完备和工程的对接上存在不少问题，开业后这些问题不可避免地直接影响到租户的经营以及我们的管理。
例如，由于货运停靠点以及通道设计上的缺陷和卸货平台的不足，造成主力店供货的不便，为此我们主动与交通管理部门进行沟通，希望有关部门能给我们增设卸货点来缓解，并经过多次现场勘察和仔细讨论，对货运通道进行了挖潜整改，现在，曾经困扰第一食品、沃尔玛、巴黎春天的货运问题得到了改善。
种种问题的出现和迎刃而解，正是由于我们的主动服务，最大限度地减少了由于在项目硬件上存在的缺陷而造成的主力店不交、缓交租金和物业费的状况。
另一个比较突出的例子是餐饮租户的垃圾清运。
由于后通道的设计不尽合理，餐饮租户的垃圾清运在开业初期曾令人伤透脑筋，而餐饮的异常火暴，更加重了清运的压力。
别看这不起眼的垃圾，处理不好，将会影响到广场的整洁、餐饮租户的正常经营以及我们的收租收费。
为了解决这一情况，上海公司各部门联动商量对策，整整一个月，管理层和执行层的领导与员工群策群力，不知跑了多少路，想了多少办法，终于摸索出了一套符合现有条件的垃圾清运方案，解决了一场管理危机。
在磨合期，很多小租户对广场能源的管理制度和程序，特别是电费的充值和预警程序不熟悉，物业部、工程部以主动的态度，及时地与各商家联系，和他们进行沟通并给予培训指导。
值得一提的是，至今为止，没有出现小商家因我们管理和服务上的问题而产生抗租的现象。
这就是我们在抓核心竞争力——“服务”中获得的可喜成果。
现在“管理强调严、服务突出细、工作质量精”已经成为上海公司员工自觉遵守的座右铭。
经过一季度的经验积累，我们已建立了巡场制度，抓维护结果，提升商户满意度，重视投诉管理机制。
第二个月管理的首要任务是——“安全”：新春佳节迎来消费旺季，整个广场的保卫、消防安全成为重中之重，为妥善应对随之而来的运营高峰，领导班子多次集中举行安全大检查，同时各消防、保安负责人加大了每天的例行检查强度，杜绝一切安全隐患的出现。
广场内监控系统调试与日常运行并进；在消防设施联动尚未完成及消检人员紧张的双重压力下，积极应对日人流量超过20万的消费高峰，正因为全公司上下的齐心协力，保证了7天经营销售4千万的骄人业绩，使上海万达广场在五角场商圈的核心地位加速形成，更成为挑剔的上海媒体关注的焦点。
与此同时，新春销售旺季营运中成功消除每一个安全隐患，避免安全事故的发生，未有任何经济赔偿及损失。
目前，值班制度建立，每天都有24小时全天候的总值班对消防、水、电进行监督管理。
第三个月，我们将工作重点放在“经营”：按照现代购物中心的经营理念和和发展趋势，积极面对集团公司下达的经营指标，我们的思路是：第一，基于运营收入主要来自租金和物业费，因此租户是我们的主要服务对象，我们要以最佳的服务来赢得租户的尊重，从而顺利完成我们的收费工作。
其次，主力店的经营状况是我们商场经营的核心，多种经营是一种补充，广告位的经营应着重体现在对广场内商户的支持上。
由此我们确定了一个思想：盈利模式的优化是通过提升场内租户的经营水平，通过业态及租户的理性调整来提升租金水平，最终获取租金回报的最大化。
多种经营和广告位的租赁销售是把双刃剑，在获取收益的同时，也会直接或间接地影响商场的品位和格调，关键是怎样来把握这个度，拿捏这个点。
形象地讲就是：对现代购物中心而言，多种经营是对业态的一种补充，补充得好就是画龙点睛，补充得不好，就是画蛇添足。
对广告位销售也是一样，比如我们也可以将广告位简单地外包，结果就是最后我们无法有效地对整个外立面的视觉形象进行控制，并且阻碍了场内租户的形象和信息的对外延展。
在多种经营的问题上，比如停车场收费的问题有很多可以值得探讨的地方。
正是基于以上考虑，我们没有在第一季度刻意去追求超额完成多种经营指标，而是在思考，在调整，从新定位我们商场对多种经营的需求，并考虑用何种方式来达到收益和格调的统一。
在多种经营方面：首先我们对步行街已出租的4个售卖厅进行调整，引入了快乐柠檬、麦当劳、可口可乐、DQ等知名品牌，月租金收入从3、4千元上升到1万元，远远超过原有水平，达到了品牌效益和租金收益的双丰收。
在中岛美食区，原有的多种经营点经营内容雷同，没有经营特色，给形象和销售带来负面影响，我们适时对其中几个商家进行了劝退、调整。
在招商工作中力争引进优质的、具有市场号召力的品牌，慎重挑选合作租户，尽量减少与个体商户合作，签约具有品牌竞争力和抗风险能力的品牌商家以提升广场形象和聚客能力。
在广告位方面，上海公司在开业时，在集团范围内首次自行成功地将所有广告位销售给了场内租户，在支持他们顺利开业的同时，获取收入达70余万。
经营工作中，最重要的莫过于未雨绸缪，从提升租金的角度出发，确定品牌调整的策略。
经过开业前的招商工作，上海万达广场的品牌推动效用在开业后的试运营阶段得到了很好的验证，维持现有品牌并实现更好的档次攀升是我们下一阶段招商工作的重点。
前期招商主打餐饮牌，重在对知名餐饮品牌的引进，事实证明这是一个准确的定位。
万达城中城的餐饮现在已成为上海万达广场乃至五角场地区的一张名片，相继有上海电视台生活时尚频道及时尚杂志为上海万达杨浦区新的“美食广场”作了相关报道，更有知名时尚刊物以明星代言的方式用数版的大篇幅推介万达广场的“吃喝玩乐”。
而引进休闲、量贩式的知名服装品牌是现阶段招商中的第二个重点，以优衣库为代表的休闲服装品牌已经成功运营，本月底C&A也将隆重亮相，下一阶段我们将瞄准H&M、UR、ZAlA、美国红梦、RHH等知名服装品牌，争取它们的入驻，以成功完成第一次品牌调整。
在品牌的调整过程中，我们采用主动出击，对现有业绩较差的品牌进行劝退，不惜违约来引进适合广场整体运营的好品牌，我们将在品牌优势和租金优势上对品牌的入驻进行考量。
在注重经营的同时，上海万达广场在企业品牌形象的树立和市场推广上也不遗余力，提出了“以文联商、以文兴商”的战略思想。
通过整合政府、媒体、社会等有效资源，大打文化牌，让商业与文化联姻，通过举办具有影响力的活动营销万达广场。
在广场成功与杨浦区政府、SMG合作举办了引起轰动的电视“非常有戏”大型文艺演出的现场录播，与青年报社合办了上海欢乐购物节闭幕式，与上海慈善总会合办了大型慈善主题活动以及各类公益和商业活动，使周末、节庆假日的市场营销有了更丰富的内涵和层次，更有远在北京等全国各地的赛事和活动慕名而来。
市场活动推动了广场内的人气和销售业绩，同时促进了品牌的提升。
（近来肯德基的员工多次来问我们的企划部，有什么活动举办，后来了解到，我们每次在广场举办大型活动，他们的营业收入可以提高4、5千元，来问的目的，就是要准备充足的货源）针对活动场地租赁的经营指标，我们利用资源为特定的目标客户开发出数块场地，采用包租的形式租赁，从而获得较高的租金收入，在完成场地租赁指标的同时，又保证了广场能够有选择地举办一些有影响力、有社会效益的文化和公益活动。
现在我们已经与杨浦区政府达成共识，要把我们的广场作为地区商业文化和公益文化的基地。
与此同时，广场的绿化、保洁建设也是这一季度的关键工作内容。
调研工作在上海市各大购物中心展开，学习成功经验，加强自身的绿化和保洁设施的整改工作，填补广场外围和内场的绿化缺陷。
B1层作为无烟区，配套的垃圾桶带有烟蒂槽，须更换，在改造中运用了灵活的营销策略，采用新的思路，经过同麦当劳的多次谈判，免费得到了价值10万元的设备。
谈了许多经营管理思路和举措，不能不提保障核心竞争力的主体——我们的团队，团队建设是公司成立至今一直常抓不懈的工作。
从开业时的团队共同奋战，到现在每次大小活动的通力合作，都充分地体现出上海这支团队强大的凝聚力。
在上海市慈善捐助活动中，公司上下188人共捐赠5000元善款，得到了上海市慈善总会的肯定。
工程部在积极完成基础水、电、煤供应任务的同时，更努力为上海万达广场节约能耗、控制成本，从节能上创收，从成本上抓质量。
货运通道闸门出现损毁事故后，原本要出7万元维修费，但工程部员工自己动手维修，仅耗资1千元。
在地下车库照明的能耗节约上，在保证照明的前提下，创造了分时开关电源的省电模式，为广场省下了一大笔能耗费用。
另外公司仓库、货架、桌椅的自行搭建制作也在点滴中为公司节余了大量的运营成本。
源于此，上海公司“员工奖励机制”日趋建立，“不让奉献者吃亏”的奖励制度鼓舞人心，公司对员工的无私奉献和辛勤的付出将记录在案，更积极融入到企业文化和团队建设中。
2007年是上海公司全面提升服务形象的一年。
必须以抓好基础管理为先导，建立快速反应服务和前瞻性的服务思路，优化各项物业管理、运营管理能力，狠抓核心竞争力——“服务”。
我们全体员工有着共同的目标，就是通过我们的不懈努力，使上海万达广场在2至3年内，跻身上海Shopping Mall综合排名前三甲。
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